Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов направления подготовки 38.03.01 «Эк
.pdf
51
3. Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы:
а) ориентация на другие подразделения
б) зависимость от других подразделений
в) соответствие условиям внешней среды
г) соответствие возможностям предприятия
д) относительная рыночная независимость от других подразделений
4. Инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет
и оценивает свою хозяйственную деятельность:
а) анализ конкурентов
б) портфельный анализ
в) анализ внешней среды
г) управленческий анализ
д) анализ внутренней среды
5. Основным приемом портфельного анализа является построение двух-
мерных матриц, с помощью которых:
а) бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом
б) выявляются сильные и слабые стороны деятельности предприятия
в) оцениваются возможности и угрозы предприятия в рыночной среде
6. Установите в правильном порядке этапы проведения портфельного анализа:
а) оценка бизнес-стратегий
б) разработка бизнес-стратегий
в) определение конкурентоспособности выделанных бизнес-единиц
г) объединение бизнес-единиц со схожими стратегиями в однородные группы
д) все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические
единицы бизнеса
7. Главным достоинством портфельного анализа является:
а) минимальные временные затраты на выполнение
б) использование данных о текущем состоянии бизнеса
в) отсутствие необходимости специальной подготовки менеджеров
г) возможность логического структурирования и наглядного отражения
стратегических проблем
8. Главным недостаток портфельного анализа заключается в использовании:
а) данных о текущем состоянии бизнеса
б) данных анализа портфельного баланса
в) методов качественной оценки объектов анализа
г) логического структурирования стратегических проблем предприятия
9. Классическая матрица BCG представляет собой матрицу в координатах:
а) рост рынка - доля рынка
б) привлекательность отрасли - конкурентная позиция
в) привлекательность отрасли - конкурентный статус продукта
52
г) доля продукта в объеме продаж предприятия - темпы роста продаж продукта
10. В основе матрицы BCG лежит:
а) темпы роста продаж продукта
б) конкурентный статус продукта
в) модель жизненного цикла товара
г) размеры конкурентных преимуществ
д) число способов реализации конкурентных преимуществ
11. Под товаром - «проблемой» в матрице BCG понимаются:
а) рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла
б) продукты с низкой долей рынка и отсутствием возможностей роста
в) продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким тем-
пом роста
г) продукты, которые могут оказаться перспективными, но нуждаются в
существенной финансовой поддержке
12. Позиция «Медленный рост рынка - высокая доля рынка» характерна,
согласно матрице BCG, для:
а) товаров - звезд
б) товаров - собак
в) товаров - дойных коров
г) товаров - трудных детей
13. Желаемая последовательность развития продуктов согласно матрице
BCG:
а) звезда - проблема - дойная корова (и если неизбежно) - собака
б) дойная корова - звезда - проблема (и если неизбежно) - собака
в) дойная корова - проблема - звезда (и если неизбежно) - собака
г) проблема - дойная корова - звезда (и если неизбежно) - собака
д) проблема - звезда - дойная корова (и если неизбежно) – собака
14. Модифицированная матрица BCG представляет собой матрицу в ко-
ординатах:
а) рост рынка - доля рынка
б) привлекательность отрасли - конкурентная позиция
в) привлекательность отрасли - конкурентный статус продукта
г) доля продукта в объеме продаж предприятия - темпы роста продаж
продукта
15. Виды деятельности без однозначных связей между долей рынка и при-
быльностью, согласно модифицированной матрице BCG, относятся к категории:
а) пат
б) объем
в) фрагментация
53
г) специализация
16. Какие виды деятельности относятся к категории «объем» в модифи-
цированной матрице BCG:
а) черная металлургия
б) производство одежды
в) угольная промышленность
г) производство продуктов питания
д) выпуск исключительно престижных автомобилей
17. Какие виды деятельности относятся к категории «пат» в модифициро-
ванной матрице BCG:
а) супермаркеты
б) услуги ресторанов
в) производство одежды
г) угольная промышленность
д) выпуск исключительно престижных автомобилей
18. Какие виды деятельности относятся к категории «фрагментация» в
модифицированной матрице BCG:
а) черная металлургия
б) угольная промышленность
в) торговля драгоценностями
г) производство продуктов питания
д) выпуск исключительно престижных автомобилей
19. Миссия предприятия отражает:
а) стратегию конкурентной борьбы
б) ассортимент товарной продукции
в) стратегическую цель предприятия
г) предназначение бизнеса, его философию
20. Основное предназначение организации, конкретизирующее ее видение:
а) миссия
б) стратегия
в) философия
г) стратегический план
д) стратегические приоритеты
21. Ключевыми пространствами, в рамках которых предприятие должно
определять свои цели, считают:
а) положение на рынке
б) коммуникации
в) автоматизацию
г) прибыльность
д) инновации
54
РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА
Тема 8. Разработка стратегии развития организации
Иерархия формирования стратегии
Факторы, определяющие стратегию организации
Подходы к формированию стратегии
Виды стратегий
Цель занятия – развитие у студентов навыков разработки стратегии
предприятия.
Практические задания
Задание 1. Ознакомившись с представленным ниже материалом, ответь-
те на вопросы.
Ситуация для анализа.
Место действия – г. Брянск. Вы должны создать предприятие в рамках
малого бизнеса. При этом учитываете, что средства ваши ограничены (не более
10 тыс. долларов). Направление в малом бизнесе должно носить социально
одобряемый характер, причем посреднические сделки, которые не носят эле
мента услуги, исключаются.
Задание:
1. Сформулируйте основное направление деятельности фирмы (чем кон-
кретно занимаетесь).
2. Сформулируйте название фирмы. Миссию предприятия, лозунг фирмы.
3. Скажите, почему вас привлекает этот бизнес. Почему вы решили за-
няться именно им?
4. Какие услуги оказываете, и какие товары производите?
5. Укажите ваше местоположение (в каком районе располагаетесь, или на
какой улице).
6. Какое оборудование закупаете, на какую сумму делаете ремонт?
7. Проводите ли рекламную кампанию, если да, то где и на какую сумму?
8. Перечислите, каких конкурентов вы знаете, как их можно устранить?
9. Почему вы думаете, что ваши товары или услуги будут пользоваться
успехом. Какими конкурентными преимуществами вы располагаете?
10. Скажите, на кого ориентированы ваши товары или услуги, кто ваш
потребитель? «Нарисуйте портрет» вашего идеального клиента.
11. Назовите ваших поставщиков и выгодно ли с ними работать?
12. Пользуетесь ли вы услугами посредников? Какие элементы внешней
среды оказывают на вас воздействие?
Задание 2. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:
- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем
55
структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление
существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
- достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря дея-
тельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее
конкурентного преимущества;
- установление инвестиционных приоритетов и направление корпоратив-
ных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?
Задание для самостоятельной работы
Выберите организацию из указанного списка. Проведите анализ по ука-
занному плану и подготовьте доклад на тему «Возможности и пути развития на
ближайшие три года».
Организация:
• коммерческий банк, имеющий генеральную лицензию Банка России
на совершение валютных операций;
• санаторий (местный);
• туристическое агентство;
• завод по производству телевизоров;
• услуги (любые);
• продуктовый магазин;
• магазин одежды.
План анализа:
- миссия и цели, стратегия;
- внешняя среда косвенного воздействия;
- внешняя среда прямого воздействия;
- внутренняя среда;
- взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды;
- взаимосвязь между целями и ресурсами (материалы технологии, люди,
финансы, информация).
Контрольные вопросы
1. Назовите основные виды стратегий организации и дайте их характе-
ристику.
2. Раскройте сущность корпоративной стратегии, функциональной и
операционной стратегии.
3. В чем заключается управление процессом формирования стратегии?
4. Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии.
5. Какие вам известны подходы к выбору стратегии организации?
6. Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок про-
дукции внутри определенного функционального направления компании?
7. Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампа-
56
нии внутри функционального направления компании?
8. Как называется стратегия в отношении усиления конкурентных пози-
ций в существующих сферах деятельности компании?
9. Как называется стратегия деятельности в отношении отдельных райо-
нов и регионов?
10. Как называется стратегия деятельности отдела внутри функциональ-
ного направления компании?
11. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее
деятельности?
Тема 9. Стратегия предприятия в условиях конкуренции
Конкурентные преимущества и основные направления их достижения
Конкурентные преимущества на основе низких издержек
Стратегия дифференциации продукции
Стратегия фокусирования, первопроходца и синергизма
Цель занятия – развитие у студентов навыков разработки стратегии
предприятия в условиях конкуренции.
Практические задания
Задание 1. Ознакомившись с представленным ниже материалом, ответьте
на вопросы.
Прежде чем приступить к разработке стратегии развития предприятия,
необходимо установить причины, не позволяющие выпускать конкурентоспособную продукцию, пользующуюся устойчивым потребительским спросом.
Отчеты прежнего руководства позволили вскрыть многие недочеты, мешавшие
работе. Однако для определения основных «узких мест» и приоритетных мероприятий, необходимых для повышения качества выпускаемой продукции, поиска точек роста и наиболее перспективных возможностей было принято решение о проведении систематизированного анализа сложившегося положения.
Новый директор поставил задачу определить на основных участках дея-
тельности предприятия слабые места и угрозы, которые они могут представлять в будущем, а также сильные стороны и открывающиеся в связи с этим
возможности, на которые целесообразно сделать ставку при реорганизации деятельности предприятия.
Вопросы:
1. Назовите ряд причин, которые не позволяют выпускать конкуренто-
способную продукцию. Объясните.
2. Разработайте стратегию развития предприятия.
3. Какое стратегическое решения необходимо принять руководству орга-
низации.
57
Задание 2. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для
производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом
она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Определите тип стратегии фирмы.
Задание 3. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магази-
нов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю.
Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
Задание 4: Компания в своей стратегии в отношении конкретного бизне-
са отказывается от долгосрочного взгляда на него в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Необходимость такого подхода обусловлена
бесперспективностью бизнеса, который не может быть прибыльно продан.
Стратегия предполагает сокращение конкретного вида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.
Определите тип стратегии компании.
Задание для самостоятельной работы
Кейс «Борьба за «зелёное» превосходство: «Велес» против «Био-Грин»
I. Введение.
Компания «Велес» была основана 15 лет назад как один из пионеров в
производстве органических удобрений в России. Используя запатентованную
технологию переработки отходов животноводства и растениеводства в высококачественный биогумус, «Велес» занял прочную нишу на рынке, поставляя продукцию как крупным агрохолдингам, так и частным фермерским хозяйствам.
Продукция "Велес" всегда отличалась стабильным качеством, надёжной логистикой и умеренными ценами. Доля рынка "Велес" на протяжении многих лет
составляла около 30% в сегменте профессиональных органических удобрений.
II. Появление нового игрока: «Био-Грин».
Три года назад на рынок вышел новый игрок – компания «Био-Грин». За-
регистрированная как российская, «Био-Грин» является дочерней структурой
крупного европейского агрохимического концерна, который решил освоить
российский рынок органических удобрений. «Био-Грин» немедленно начала
агрессивную рыночную политику:
инновационный продукт: предложила «органический стимулятор
роста» – продукт, который, по заявлениям, не только улучшает структуру почвы, как традиционный биогумус, но и заметно ускоряет рост растений и повышает урожайность благодаря уникальному комплексу микроэлементов и бактерий. При этом продукт имеет сертификаты международного уровня;
агрессивная ценовая политика: начала демпинговать, продавая свой
продукт по цене, на 15-20% ниже аналогичных предложений «Велес» (учиты-
58
вая якобы более высокую эффективность);
масштабная маркетинговая кампания: активно рекламирует свой
продукт в отраслевых СМИ, на сельскохозяйственных выставках, организует
бесплатные семинары для фермеров, демонстрируя впечатляющие результаты
использования;
широкая дистрибуция: быстро построила обширную дилерскую
сеть, используя инфраструктуру материнского концерна.
III. Последствия для «Велес».
За последние два года доля рынка «Велес» сократилась с 30% до 20%.
Многие крупные клиенты переходят на продукцию «Био-Грин», привлечённые
ценой и обещаниями повышенной урожайности. Финансовые показатели «Велес» ухудшаются, рентабельность падает. Руководство «Велес» понимает, что
необходимо срочно разработать и реализовать новую конкурентную стратегию,
иначе компания рискует потерять свою позицию на рынке.
IV. Текущие ресурсы и возможности «Велес»:
технология: собственная, проверенная временем технология произ-
водства биогумуса, основанная на местных сырьевых ресурсах;
опыт: 15 лет работы на рынке, глубокое понимание потребностей
российских аграриев;
лояльность: до сих пор сохраняется часть лояльных клиентов, це-
нящих стабильность и надёжность «Велес»;
персонал: опытные сотрудники, хорошо знающие производствен-
ный процесс и специфику рынка;
репутация: высокая репутация как надёжного и честного партнёра;
финансы: ограниченные свободные средства для крупных инвести-
ций в масштабные маркетинговые кампании.
Задания:
1. Проведите анализ конкурентной среды с использованием модели
пяти сил Портера для компании «Велес».
угроза появления новых конкурентов – насколько высока? Какие ба-
рьеры входа существуют?
рыночная власть покупателей, что влияет на силу покупателей?
рыночная власть поставщиков, какова она? От чего зависит сила по-
ставщиков?
угроза появления товаров-заменителей – какие могут быть заменители
органических удобрений? Насколько они опасны?
интенсивность конкуренции между существующими игроками – как
появление «Био-Грин» повлияло на эту силу? Какие факторы способствуют или
снижают эту интенсивность?
2. Определите текущую конкурентную стратегию компании «Велес»
до появления «Био-Грин» и её конкурентное преимущество. К какому из базовых типов конкурентных стратегий по Портеру (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) можно отнести стратегию «Велес» до появления
нового игрока? Обоснуйте. В чём заключалось основное конкурентное преимущество «Велес»?
59
3. Оцените конкурентную стратегию «Био-Грин» и её влияние на ры-
нок. Какую конкурентную стратегию (или комбинацию стратегий) использует
«Био-Грин»? Обоснуйте. Насколько эффективна эта стратегия в краткосрочной
перспективе?
4. Разработайте рекомендации по новой конкурентной стратегии для
«Велес». Предложите 2-3 реалистичных варианта новой конкурентной стратегии для "Велес", используя концепции базовых стратегий Портера, а также элементы ресурсного или рыночного подхода.
Для каждого варианта опишите основные действия, которые должна
предпринять компания. Определите, какое конкурентное преимущество она будет стремиться создать или укрепить. Оцените необходимые ресурсы и потенциальные риски. Выберите одну, наиболее оптимальную, по вашему мнению,
стратегию и аргументируйте свой выбор.
Контрольные вопросы
1. Сформулируйте определение термина «конкурентное преимущество».
2. Основные пути определения конкурентных преимуществ.
3. Какие направления достижения конкурентных преимуществ (базовые
стратегии) выделяют, согласно М. Портеру.
4. От каких факторов зависят возможности сохранения конкурентных
преимуществ?
5. Перечислите основные характеристики стратегии лидерства по из-
держкам (необходимые рыночные условия и риски).
6. Охарактеризуйте сущность стратегии дифференциация продукции.
7. Какие виды дифференциация выделяют?
8. Перечислите основные характеристики стратегии дифференциации
продукции (необходимые рыночные условия и риски).
9. Охарактеризуйте сущность стратегии фокусирования (узкой специали-
зации).
10. Перечислите основные характеристики стратегии фокусирования (не-
обходимые рыночные условия и риски).
Тема 10. Стратегии предприятий различных отраслей
Конкурентные стратегии в зарождающихся отраслях.
Конкурентные стратегии в зрелых отраслях.
Конкуренция в застойных и затухающих отраслях.
Конкурентные стратегии во фрагментированных отраслях.
Цель занятия – развитие у студентов навыков согласования стратегии
предприятия и его положения.
Задание 1. Кейс «Стратегические дилеммы Группы «Инноватор»
I. Общая информация о Группе «Инноватор»:
60
Группа «Инноватор» — это холдинг, который управляет несколькими
разнородными бизнесами, каждый из которых оперирует в своей уникальной
отраслевой среде. Генеральный директор Группы, госпожа Смирнова, инициировала стратегический обзор всех активов, чтобы оптимизировать их деятельность и обеспечить устойчивый рост всего холдинга.
II. Описание бизнес-единиц Группы «Инноватор» и их отраслей:
1. Подразделение «ЭнергоБудущее» (отрасль - производство графеновых аккумуляторов). Отрасль находится на стадии зарождения. Графеновые аккумуляторы обещают революционизировать рынок энергетики, обеспечивая
значительно большую ёмкость и скорость зарядки по сравнению с литийионными. Технология ещё не до конца отработана, стандарты не сформированы, но интерес инвесторов и производителей электроники огромен. "ЭнергоБудущее" является одним из немногих стартапов, владеющих патентами на ключевые узлы производства графеновых аккумуляторов. Пока нет массового производства, доходы генерируются за счёт грантов, пилотных проектов и продажи
лицензий.
Конкуренция малочисленная, но очень интенсивная. Несколько высокотехнологичных стартапов по всему миру, каждый из которых стремится стать
первым, кто выведет продукт на рынок и установит свои стандарты. Основная
конкуренция идёт за патенты, инвестиции и талантливых инженеров.
2. Подразделение «СтальМастер» (отрасль – производство стального
проката для строительства). Отрасль является зрелой. Рынок насыщен, технологии стандартизированы, большинство участников имеют схожие производственные процессы. Спрос стабильный, но медленно растущий, зависящий от темпов
строительства. «СтальМастер» – один из трёх крупнейших игроков в своём регионе, обладает современным оборудованием и эффективной логистикой.
Конкуренция олигополистическая. Основные игроки конкурируют главным образом по цене, качеству обслуживания и надёжности поставок. Ценовые
войны периодически вспыхивают, особенно в периоды экономического спада.
Существует умеренное давление со стороны дешёвого импорта.
3. Подразделение «Бумажный Арсенал» (отрасль – производство бумажных справочников и карт). Отрасль находится в состоянии затухания. С появлением смартфонов, GPS-навигаторов и онлайн-сервисов спрос на такую
продукцию неуклонно снижается на 10-15% ежегодно. Основные потребители
– пожилые люди, а также те, кто работает в зонах со слабым интернетпокрытием. «Бумажный Арсенал» – старейшее предприятие, обладающее уникальными архивами и историческими данными, но его производственные мощности устаревают.
Конкуренция снижающаяся, но отчаянная. Немногочисленные оставшиеся игроки борются за сужающийся рынок, предлагая скидки и сокращая ассортимент.
4. Подразделение «Вкусная доставка» (отрасль – доставка готовых обедов по подписке. Отрасль характеризуется высокой фрагментированностью.
Тысячи мелких и средних компаний предлагают схожие услуги, ориентируясь
на различные сегменты потребителей (ЗОЖ, домашняя кухня, экзотическая еда,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]