Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное проектирование. Учебно-методическое пособие
.pdf
технологию производства, принципы и процедуры взаимодействия
всех участников, схемы распределения прав и обязанностей, интересы и даже планы.
2) Прием больного у врача-стоматолога. Боль в зубе говорит
больному, что ему нужен именно стоматолог, а стоматологу, что
это его пациент. Халат, кресла, инструменты, плакаты, ослепительные улыбки и прайс-лист больницы, а автомобиль пациента
показывают, что они не ошиблись с выбором и могут доверять
друг другу. В результате пациент может быть не удовлетворен
именно качеством услуги, но он точно знает, что побывал он у
стоматолога, а не у хирурга.
Примеры высокой неопределенности:
1) Организация кооперации по выводу на рынок компанией
аутсайдером принципиально нового программного продукта - неопределенность потенциала производителя, неопределенность перспектив рынка, зависимость интересов участников от изменений
конъюнктуры рынка.
2) Масштабное внедрение системы учета по международным
стандартам с существенным преобразованием бизнеса. Волна преобразований повышает статус руководителей проекта, но масштаб
изменений, сложность связей в бизнесе и изменчивость рыночной
конъюнктуры вносят свои неожиданные корректировки.
Г. Минцберг выделил 5 конфигураций и определил условия
их выживания.
1. Простая конфигурация,
2. Механистическая бюрократия,
3. Профессиональная бюрократия,
4. Адхократия,
5. Дивизиональная конфигурация.
На Рис 6.2. приведены области устойчивого существования
конфигураций бизнеса (в системе координат Квадрата неопределенности).
31
Аналогичный полный набор конфигураций можно найти в
Неопределенност
ь
воз
рас
тае
т
Нестабильность отношений
Сло
ж
ность п
роцесса
п
олучени
любой отрасли. Конфигурация отражает то, как организована работа, а не то, чем организация занимается в данный момент.
Г. Минцберг обнаружил, что свойства конфигураций бизнеса
определяются действием механизмов координации и в меньшей
степени зависят от отраслевой принадлежности или функциональной специализации организации, одни и те же конфигурации бизнеса обнаружились во всех отраслях.
Г. Минцберг также показал, что разнообразие конфигураций
не исчерпывается пятью устойчивыми формами. Глобализация демонстрирует появление в бизнесе новых механизмов координации,
основанных на национальных социальных механизмах или виртуальной координации в Интернете.
Отношения
Высокая
Средняя Высокая
т
Низкая
а
т
ь
л
у
з
е
Р
Низкая
Неопределенность возрастает
Рис. 6.1. Квадрат неопределенности – описание условий деятель-
ности
32
а
т
а
т
ь
л
у
з
е
р
я
Нео
пределеннос
т
ь
воз
рас
тае
т
Нестабильность отношений
Отношения
Сло
ж
нос
т
ь п
роцесса
п
олучени
Простая
Высокая
Адхократия
конфигурация
Прямой контроль Взаимное согласование
а
т
а
т
ь
л
у
з
е
р
я
Низкая
Стандартизация операций
Механистическая
бюрократия
Средняя
Стандартизация квалификации
Профессиональная
бюрократия
Высокая
т
а
т
ь
л
у
з
е
Р
Низкая
Неопределенность возрастает
Рис. 6.2. Области устойчивого существования конфигураций биз-
неса
7. Оценка социальных проектов
7.1. Эволюция оценки проектов.
Основные изменения в определении термина «оценка» произошли в течение последних 30-40 лет. Именно в это время в мире
значительно увеличилось число социально ориентированных проектов и программ в области здравоохранения, образования, защиты
окружающей среды и пр.
Для определения понятия «оценка» можно обратиться к словарю, в котором термин «оценивать» трактуется как:
1. Устанавливать стоимость или значимость чего-либо или
придавать такую стоимость или значимость;
2. Выносить взвешенное суждение, мнение о ценности или
значении чего-либо1.
1
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка (М-О) //
http://lib.ru/DIC/OZHEGOW/ozhegow_m_o.txt.
33
Некоторые специалисты в области оценки проектов и программ употребляют термин «оценка» в приведенных выше значениях.
М. Скривен придерживается следующего подхода: «Оценка
есть только то, что она есть, и не более — а именно, определение
достоинства или ценности. А то, для чего она используется, — это
уже совсем другое дело. Плохое — это плохое. Хорошее — это
хорошее. Задача же эксперта по оценке в том и состоит, чтобы определить — что есть что»1.
Как понятно, по мнению М. Скривена, первичной инстанцией для вынесения суждений о ценности проекта может быть эксперт, однако существуют другие точки зрения. Э.А. Сухман подходит к определению оценки с несколько иной точки зрения, он
соглашается, что оценка включает процесс вынесения суждений о
ценности. Однако, считает Э.А. Сухман, все люди каждый день
выносят суждения о ценности чего-либо, когда покупают товары
или выбирают, какую читать книгу и пр. Э.А. Сухман ввел термин
«исследование для оценки», чтобы подчеркнуть разницу между
повседневными суждениями о ценности чего-либо и профессиональной оценкой. Исследование для оценки, включает использование научно-исследовательских методов и приемов для целей проведения оценки2.
Для Э.А. Сухмана оценка — это вопрос того, как это делается. Он способствовал изменению статуса и понимания оценки: от
«субъективного суждения» — к использованию более формальных
методов измерения качества работы, или к «объективным суждениям».
Другие эксперты расширили значение термина «оценка»,
привнеся такой аспект как цель оценки. К. Вайс определяет оценку
1
Scriven M. The Login of Evolution. Invepress. CA: Edgepress, 1980. - P.7,
19, 44.
2
Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции //
http://db.ngo.ru.
34
так: «Цель оценки — измерение результатов программы и сопоставление их с задачами, которые эта программа должна решить...
это одно из средств содействия последующему принятию решения
относительно программы <...>, а также улучшения процесса разработки программ в будущем. Систематический анализ результатов каждого проекта позволит определить следующее: какие программы работали хорошо и должны быть расширены, какие программы не удались и должны быть прекращены, какие программы
являются маргинальными и требуют модификации»1.
Понимание оценки К. Вайс отличается представлением о
том, должна ли быть у оценки четкая цель. Для К. Вайс обратная
связь — поступление информации к управленцам (менеджерам),
которые должны принимать решения о будущем финансировании,
изменении программы — чрезвычайно важна. Именно наличие
четкой цели может характеризовать оценку.
Р. Стейк согласен с К. Вайс, что цель является составной частью оценки, однако он не столь категоричен относительно того,
что именно может быть такой целью. Некоторые ожидают, что
оценка ответит на вопросы о достигнутых успехах, о результатах
или следствиях проекта, об эффективности проекта по сравнению с
затратами на него. В свою очередь Р. Стейк указывает: «Вопросы
отражают различные цели и информационные потребности аудитории. К сожалению, при официально проводимой оценке лишь
нескольким вопросам может быть уделено первоочередное внимание»2.
Исторически сложилось так, что основными потребителями
результатов оценки и основной группой лиц, формулирующих вопросы для ее проведения, стали те, кто эту оценку финансировал.
Однако люди начали осознавать, что существуют различные груп-
1
Weiss С. Evolution Research: Methods for Assesing Programm Effective-
ness. Englewood Ciffs. N.Y.: Prentice Hall, 1972. – P.4.
2
Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции //
http://db.ngo.ru.
35
пы, которые имеют законное право знать, какую «продукцию»
производит проект или программа. К числу групп могут принадлежать: спонсоры программы, лица, занятые в оперативном управлении проектом, непосредственные «благополучатели» (клиенты)
проекта, жители других регионов страны, которые, возможно, захотят повторить выполняемую по проекту работу, если проект оказался успешным.
П. Росси и Г. Фримен указывают, что эксперты по оценке
должны уметь понимать точки зрения всех групп и учитывать их
при планировании и проведении оценки, поскольку все точки зрения являются одинаково правомерными. «Точка зрения клиента
или «целевой аудитории» не могут претендовать на большую
«правомерность», чем точка зрения руководителей программы или
финансирующего ее государственного органа. Ответственность
эксперта по оценке заключается не в том, чтобы принимать одну из
многих точек зрения в качестве единственно законной, а в том,
чтобы ясно сформулировать, с какой именно точки зрения проводится данная конкретная оценка, а также признать существование
и других точек зрения»1.
П. Росси и Г. Фримен считают вопросы, используемые при
проведении оценки, исключительно важными. Однако, по их мнению, вопросы оценки должны быть «сшиты по мерке» конкретного
проекта и конкретной ситуации. Не существует единого набора
вопросов, который годится для каждого случая. Применение исследовательских приемов и формулирование вопросов для проведения оценки зависят от того, «является ли подвергаемая оценке
программа: инновационной, измененным или расширенным вариантом уже существующей программы; устоявшейся, стабильной
деятельностью по оказанию услуг людям»2.
Таким образом, понимание оценки претерпело изменение, и
в современной науке представляется, что оценка программ, проек-
1
Там же.
2
Там же.
36
тов происходит с учетом ряда условий и факторов, что не может не
повышать качество оценки, которое является главным результатом
процесса оценивания.
7.2. Мониторинг и оценка в ходе выполнения и по оконча-
нии проекта.
В силу сложности определения эффективности проекта
оценка проектов (project evaluation) выделилась в качестве самостоятельной области знания и профессиональной деятельности. В
Европейских развитых странах и США внедрение оценки политик,
проектов, программ происходило вслед за реализацией реформ государственного управления, в России же такие практики до недавнего времени вообще не рассматривались как необходимые.
Мониторинг проектов (project monitoring) — процесс, который имеет много общего с оценкой, но существенным образом от
нее отличается. Мониторинг – это постоянное отслеживание хода
работ (в рамках проекта, программы) для сравнения текущего состояния дел с планом. Систематический сбор информации о ходе
работ (в рамках мониторинга) производится, главным образом, для
того, чтобы вовремя обнаруживать отклонения от намеченных
планов. Хорошо работающая система мониторинга помогает руководителю организации (проекта, программы) своевременно реагировать на упомянутые выше отклонения.
Оценка (evaluation) же предполагает более глубокое проникновение в сущность происходящего. Она направлена на анализ результатов деятельности и/или произведенного эффекта и соотнесение этих результатов с определенными критериями. По итогам
оценки выносится суждение об эффективности программы, проекта и формулируются рекомендации на будущее. В ходе оценки в
числе других используются данные мониторинга1.
1
Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих
организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.152.
37
Рассмотрим проведение оценки проекта по этапам1:
1. Постановка цели.
Оценка проектов помогает получить информацию для принятия управленческих решений. Запрос на проведение оценки всегда исходит от лица, принимающего решения. А суть запроса связана с тем, какие именно решения требуется принять. В действительности заинтересованные группы могут иметь противоположные мнения о цели оценки проекта или программы.
2. Определение задания на проведение оценки.
Главную часть задания на проведение оценки составляют
вопросы, на которые надлежит ответить. Эти вопросы должны
быть логически связаны с целью проведения оценки. Вопросы задания (evaluation questions) обычно бывают общими и не слишком
многочисленными:
— Каковы фактические результаты проекта и как они соотносятся с его целями?
— Что можно считать основными достижениями проекта?
—Чего по сравнению с планом сделать не удалось и почему?
— Каковы перспективы продолжения работы по окончании
проекта?
Вопросы задания формулируются, исходя из того, что необходимо узнать в результате оценки.
3. Планирование оценки. Определение методов и инстру-
ментов для сбора информации.
На этом этапе определяются методы для сбора информации,
которые можно разделить на четыре основные группы: наблюдение, изучение документации, анкетирование и интервьюирование.
Для сбора нужной информации необходимо подготовить соответствующие инструменты: разработать и апробировать анкету;
сформулировать вопросы для проведения интервью; определить,
на что обращать внимание при наблюдении и как регистрировать
1
Содержание этапов рассмотрено по Кузьмин А. Мониторинг и оценка
проектов // http://db.ngo.ru.
38
результаты наблюдения и т.д. На этом этапе также определяется
график проведения работ по сбору информации.
4. Сбор информации.
На этом этапе необходимо беспристрастно фиксировать факты, не пытаясь их интерпретировать. Идея разделения этапов сбора
информации и анализа заключается в том, что выводы должны базироваться не на отдельных фактах, а на их совокупности. Время
для обобщений и выводов наступит позже, когда будут собраны
все необходимые данные. При сборе информации могут использоваться данные мониторинга, например, сведения о количестве клиентов, их запросах, повторных обращениях, жалобах и т.д.
5. Анализ информации.
На этом этапе на основании полученных данных формулируются выводы и формируются рекомендации относительно принятия того самого управленческого решения, с которого все начиналось. Принципиальный момент заключается в том, чтобы не
просто собрать статистические данные, а дать ответы на вопросы
задания.
6. Подготовка отчета.
Отчет создается по структуре и содержанию, определенным
во время этапа определения задания оценки. Структура отчета часто соответствует вопросам задания.
7. Сообщение о результатах оценки.
Последняя фаза проведения оценки важна для всех сторон.
Для заказчика это своего рода заключение об успешности работы,
которой он руководил или которую финансировал. Для тех, кто
проводил оценку, это проверка на профессионализм и качество
выполнения задания. Особые сложности возникают, когда организация производит оценку проекта своими силами. В этом случае не
надо забывать об «обратной связи» с коллегами, с которыми проработал длительное время над проектом, программой.
Главным результатом проведения оценки является получение объективного заключения, которое может содержать и поло-
39
жительные, и отрицательные моменты работы над проектом, его
реализации и т.д.
Возвращаясь к мониторингу проекта, следует определить
систему мониторинга и «встроить» ее в проект с самого начала.
Для этого необходимо:
— определить измеряемые показатели (индикаторы), по которым можно будет отслеживать ход проекта;
— установить источники информации для проведения мониторинга (организации, отделы, отдельные сотрудники или их группы, документы и т.д.);
— выбрать методы сбора информации;
— определить частоту и график сбора информации с учетом
интенсивности оцениваемой деятельности;
— назначить ответственных за получение необходимой ин-
формации и договориться с теми, кто её будет предоставлять;
— определить технологию обработки и анализа получаемой
информации;
— спланировать, как и кому будут переданы данные мони-
торинга, а также, кто и как будет их использовать;
— учесть в бюджете проекта расходы на проведение мони-
торинга.
Таким образом, существуют различные способы получения
информации о ходе и результатах проектов, программ, мониторинг
позволяет получать информацию для оперативного управления, а
оценка происходит после реализации и получения эффекта от проекта или его этапа.
7.3. Оценка инвестиционных социальных проектов.
В силу того, что основной целью социальных проектов является не извлечение прибыли, а достижение общественно полезного
эффекта, их оценка носит ярко выраженную специфику.
Процедура оценки инвестиционных социальных проектов
имеет две составляющие: экономическую и социальную. Экономическая составляющая основывается на анализе финансовых выгод
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]