Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы производственного менеджмента. Часть II. Учебное пособие
.pdf
В таблице 9.5 приведены методы контроллинга, рассортированные по приме-
Вид контроллинга
Инструменты
Стратегический
PEST-анализ – анализ социальных, экономических, политиче-
ских факторов;
анализ альтернативы: аутсорсинг – производство;
«кривая опыта»;
SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон, угроз, возмож-
ностей;
портфельный анализ;
анализ стратегического потенциала;
стратегический анализ жизненного цикла продукта;
разработка сценариев развития
Оперативный
анализ величин в точке безубыточности;
анализ возникающих на предприятии «узких мест»;
оптимизация размеров партий готовой продукции;
анализ скидок;
анализ областей сбыта;
XYZ-анализ;
анализ GAP;
портфолио-анализ – анализ распределения деятельности
предприятия по продуктовым и рыночным стратегиям;
CVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объѐм-прибыль»;
ABC-анализ – анализ групп производственных подразделений в
зависимости от их вклада в доход;
планирование потребности в материалах;
финансовый анализ показателей деятельности;
статические и динамические методы инвестиционных расчѐтов;
бюджетирование;
функционально-стоимостный анализ
нению в оперативном или стратегическом контроллинге.
Необходимость внедрения того или иного инструмента - вопрос тщательного
выбора. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке,
нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, может дать отрицательный эффект изза снижения мотивации.
Таблица 9.5 – Инструменты стратегического и оперативного контроллинга
Предприятия, внедрившие и применяющие релевантный инструментарий кон-
троллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о
своей деятельности.
81
9.5. Информационный компонент контроллинга
Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга [14, 15, 16] является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе можно помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.
В системе контроллинга на производственном предприятии возникают инфор-
мационные потоки как физическое перемещение информации от одного сотрудника
предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.
Система информационных потоков – совокупность физических перемещений
информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную
деятельность.
Система контроллинга на предприятии должна совершенствовать систему информационных потоков, изменять алгоритмы прохождения документов, автоматизировать передачу информации. Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:
своевременность (информация по затратам, выручке, прибыли должна
поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать);
достоверность (чтобы не тратить дополнительное время на ее провер-
ку);
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен перекрывать
затраты на ее получение);
полнота (не должно быть упущений);
понятность (информация не должна требовать значительных усилий для
расшифровки);
регулярность поступления.
Для обеспечения выполнения этих требований к информации сотрудники, работающие в системе контроллинга, должны управлять информационными потоками,
чтобы не происходило дублирование информации, информация доходила до адресата
и не требовала уточнений. При этом при передаче или трансформации информации
должны выполняться требования к ценности и юридической значимости информации: правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному); правиль-
82
ность по форме (сообщаемое соответствует предопределѐнной форме сообщения);
подлинность факта (факт не изменѐн); подлинность источника (источник не изменѐн),
правильность трансформаций информации (отчѐт правилен при иерархической передаче); архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев); управление правами доступа (содержание документов); регистрация изменений (манипуляции).
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую
систему информационных потоков, она должна быть органично встроена в общую
систему информационных потоков предприятия. Основой системы сбора контроллинговой информации являются:
• доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из
внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в
бизнесе;
• формирование во взаимодействии с руководством системы информационных,
финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей
бизнеса. При этом необходимо обеспечить:
• доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;
• управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных)
комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;
• хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных
для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;
• анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование
состояний, процессов и условий;
• представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт
в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие на-
сыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также
знания, закладываемые и порождаемые в производстве. В качестве внутренних ис-
точников информации могут выступать:
транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в
том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
система внутрифирменного электронного документооборота;
83
документы из электронных хранилищ;
документы на бумажных носителях.
Внешняя деловая среда – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между
ними и предприятием. К внешним источникам информации относятся:
материалы и данные информационных агентств как в электронном виде,
так и на бумажных носителях;
законодательные и нормативные материалы регулирующих органов;
материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предпри-
ятия в электронном виде или на бумажных носителях.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три
информационные роли: приемника информации; распространителя информации; профессионального представителя во внешнем мире. От того, как менеджеры сыграют
свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит эффективность работы предприятия. Основа системы поддержки принятия решений менеджером:
• доставка данных и информации из внутренних и из внешних источников;
• управление данными и информацией;
• представление информации в виде диаграмм, графиков и т.д.
• анализ и синтез финансовой и экономической информации.
В процессе анализа информационных связей и информационных потоков
служба контроллинга изучает процессы возникновения, движения и обработки информации, а также направленность и интенсивность документооборота на предприятии. Цель анализа информационных потоков – выявление мест дублирования избытка и недостатка информации, причин сбоев и задержек, оптимизация потоков.
Наиболее распространенный метод анализа информационных потоков – составление графиков информационных потоков. Для построения этих графиков существуют определенные правила их составления с учетом признаков информационных
потоков и уровня потока в иерархии информационной системы предприятия.
Каждый информационный поток как единичное перемещение информации
имеет следующие признаки:
документ (на чем физически содержится информация);
84
проблематика (к какой сфере деятельности предприятия относится ин-
формация: к закупкам, к сбыту продукции, к получению сводных затрат,
к планированию производства и т.д.);
исполнитель (человек, который эту информацию передает);
адресат (человек, которому эта информация предназначена);
периодичность (частота передачи ежемесячно, ежеквартально, ежеднев-
но и т.д.).
Основные уровни детализации информационных потоков - это уровень предприятия и уровень подразделения. На уровне предприятия детализация производится
до уровня цеха (подразделения), т.е. информация передается между цехами и службами предприятия. На уровне подразделения (например, цеха) предприятия детализация производится до уровня рабочего места, т.е. информация передается между работниками цеха и связанных с цехом служб.
9.6. Организация службы контроллинга на предприятии
Организационно-методические основы создания системы контроллинга на
предприятии [17-20] включают в себя вопросы организации службы контроллинга,
определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга.
При создании службы контроллинга должны учитываться определенные тре-
бования. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей
информацию от экономических, инженерных, юридической и других служб. Ей
должна быть предоставлена возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контроллинга должна быть независимой от других служб управления, иметь высокий статус и авторитет в иерархии
управления, а также иметь возможность быстро доводить информацию до сведения
высшего руководства предприятия.
Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии, они перечислены в таблице 9.6.
Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы из нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической
службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического ха-
85
рактера. Вместе с тем, рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточня-
«Плюсы» создания службы
контроллинга
«Минусы» создания службы
контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с
которого можно будет спросить за результаты работы и выполнения возложенных
обязанностей
Придется изменять устоявшуюся
организационную структуру управления и
объяснить, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом
состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и
правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит
компьютеризацию процесса управления
Возникнут проблемы с подразделениями
предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет
обучать кого-либо из нынешнего состава.
Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше
скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции
к изоляции подразделений
Есть опасность чрезмерного усиления
влияния службы контроллинга на другие
подразделения, что вызовет недовольство
в коллективе
ет функциональные обязанности, объем данных.
Известны различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном
предприятии, такие как метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены, метод пилотного проекта и метод поэтапного реформирования [8, 19].
Характеристики подходов приведены в таблице 9.7.
Таблица 9.6 – Положительные и отрицательные стороны создания
службы контроллинга
Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов
внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.
Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Условно можно выделить четыре этапа (таблица 9.8): целеполагание; внедрение на предприятии
управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение
процедур и механизмов контроля.
Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:
1. Назначение руководителя проекта – приказ руководителя.
2. Развитие «стратегического мышления» – обучение исполнителей.
3. Подготовка информации (понимание) – разработка концепции контроллинга.
4. Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.
86
5. Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.
Наименование
подхода
Сущность подхода
Преимущества подхода
Недостатки подхода
1. Метод параллельной адаптации
Старая и новая системы
управления функционируют параллельно, замена
происходит после полной
адаптации новых структур и технологий управления
Отсутствие сопротивления, возможность корректировать новую систему контроллинга, не
теряя эффективности
существующей системы
управления
Увеличиваются затраты, дублируются работы
2. Метод быстрой функциональной замены
Новая система форсированно сменяет существующую
Возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга
Появляется опасность
возникновения сильного сопротивления
внутри организации
3. Метод пилотного проекта
В отдельных функциональных областях реализуются лишь отдельные
функции и элементы новой системы управления
до полной реструктуризации системы управления
Слабое сопротивление
проводимым изменениям
Опасность затянуть
процесс реорганизации, что может привести к полному прекращению внедрения
4. Метод поэтапного реформирования
Реализуется итерационная схема внедрения контроллинга, которая предусматривает четкое
структурирование этапов
и критериев перехода с
этапа на этап
Сочетает преимущества
первых двух подходов,
снижает сопротивление
изменениям
Высокая стоимость
проекта, значительная
продолжительность
6. Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.
7. Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.
8. Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.
9. Утверждение структуры и процедур контроллинга – приказ руководителя.
Таблица 9.7 – Подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии
Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры
предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от требований руководителя к объему реализуемых функций [10, 20]. Служба контроллинга может состоять из нескольких человек, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые
функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).
которые будут выполнять роль аналитической службы. Что касается организации
Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек,
87
службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо
Название этапа
Содержание этапа
Целеполагание
Определение целей внедрения
Разработка требований, предъявляемых к системе
контроллинга
Внедрение управленческого учета, отчетности и
процедур анализа отчетности
Разработка модели организационной структуры пред-
приятия с точки зрения существующих в настоящий
момент информационных потоков и моделирование
желаемого состояния
Внедрение в подразделениях учетных форм
Интеграция и консолидация в рамках предприятия
всей отчетности, организация ее движения согласно
моедли желаемого состояния
Составление внутрикорпоративных инструментов и
форм анализа отчетности
Внедрение процедур
планирования
Организация системы планирования (бюджетирования) на
базе внедренных учетных форм
Внедрение процедур и
механизмов контроля
Выработка механизмов контроля за выполнением плана
формировать на каждом предприятии, причем управление этими службами ведется из
головной компании.
Служба контроллинга, как правило, входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических
служб предприятия. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.
Таблица 9.8 – Алгоритм внедрения процедур контроллинга на предприятии
Для больших предприятий рекомендована схема службы контроллинга с центральной службой. Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. В отделах, выделенных на самостоятельный баланс, организуется работа контроллера на тех же принципах, что и на
главном предприятии.
Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет
экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств, статистических методов (наблюдение,
сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами
экономического анализа).
тается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности, для того чтобы в едином потоке получать данные для фи-
Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, счи-
88
нансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и
методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации. Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.
Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник
службы контроллинга, контроллѐр-куратор цехов, контроллѐр – специалист по управленческому учету и контроллѐр – специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист,
который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических
вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы
и технологические аспекты работы каждого цеха.
Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).
Обязанности контроллѐра – куратора цехов:
− разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
− сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров
ответственности);
− обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по це-
хам и поддержание их актуальности;
− расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
− прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контрол-
линга;
− анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин от-
клонения и установление виновных;
− составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора
по экономике (финансового директора);
− экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых це-
хов.
89
Контроллѐр – специалист по управленческому учету – специалист, способный
к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Если объѐмы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то
создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из
учѐтных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту,
является теоретическое знание бухгалтерского учѐта, знание особенностей учѐта на
данном предприятии.
Обязанности контроллѐра-специалиста по управленческому учѐту:
− разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллин-
га;
− контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе
контроллинга;
− разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с
позиции аналитической службы;
− экономическая экспертиза управленческих решений.
Контроллѐр – специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на
предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.
9.7. Профессиональные и личностные качества контроллѐра
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достиже-
ние всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллѐром должно обеспечиваться выполнение следующих функций [10, 11, 21]:
координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
информационная и консультационная поддержка принятия управленческих
решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы
управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг, а соответственно и контроллѐр, занимает особое место в
системе управления предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегри-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]