Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент. Мотивация труда. Учебное пособие
.pdf
7. РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей всей организации. Если какаялибо задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять
Полномочия – наличие у конкретного лица прав использовать ресурсы и командовать людьми. Работник (менеджер), выходящий
за рамки этих правил, превышает свои полномочия.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи
и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Существует ряд полномочий, которые не могут делегированы, например, увольнение сотрудников, вопросы, связанные с реорганизацией предприятия и т.д.
Делегирование полномочий начинается с того, что менеджеры
оценивают состояния дел, принимают решение о тех делах, которые
можно доверить подчиненным.
Делегирование освобождает руководителей от выполнения рутинных операций, высвобождая время для решения более важных
вопросов. Передавая часть своих прав подчиненным, менеджер стимулирует рост их профессионализма, что
формой повышения квалификации сотрудников, но имеется угроза
невыполнения работы.
Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников,
помогает раскрыть их способности, проявиться инициативе и самостоятельности, что в целом повышает мотивацию их труда.
Причины, по которым делегирование полномочий в современном
менеджменте затруднена:
– руководитель считает, что сам выполнит работу лучше
подчиненного (психологическая природа), а это ведет к невозможности выполнить свои обязанности из-за недостатка времени, погружения в текущие проблемы;
– некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется замкну-
ее сам.
является целенаправленной
своего
31
тый круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе,
а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным;
– часть руководителей боится рисковать, поскольку делегирова-
ние полномочий подчиненным не освобождает их от личной руководящей ответственности;
– многие подчиненные боятся критики за совершенные ошибки
и не берутся за работу.
Принципы делегирования
полномочий:
– оценивание риск делегирования (передача полномочий в опре-
деленных объемах);
– передача полномочия только способным людям (передача пол-
номочий полезна для отдельного человека, готового к более ответственной работе);
– дозирование передачи полномочий (расширение индивидуаль-
ных способностей сотрудника требует времени, поскольку слишком
большие требования могут вызвать стресс);
– регулярное
проведение консультаций (это требуется для уг-
лубленного изучения процесса работы над заданием);
– менеджеру необходимо искать возможности для передачи пол-
номочий, поскольку слишком большая часть передачи полномочий
вызовет чувство возмущения у подчиненных и укажет на то, что менеджер своей ролью управления пренебрегает;
– трудные и важные задачи менеджер должен поручать
приказ-
ным путем;
– менеджеру необходимо обеспечить сотруднику доступ к любой
необходимой информации;
– менеджеру необходимо придать уверенность сотрудникам
в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда
может обратиться за помощью к менеджеру.
32
8. ПРOБЛЕМЫ МOТИВAЦИИ ТРУДA
НA РOССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
ПРОМЫШЛЕННОЙ ОТРАСЛИ
Бoльшинствo рoссийских предприятияй пoстoяннo испытывaют
труднoсти, связaнные с ухoдoм грaмoтных, инициaтивных
прoфессиoнaлoв, чтo свидетельствует o недoстaтoчнoй прoрaбoтке
метoдики мoтивaции их прoфессиoнaлизмa. Мoжн
нескoлькo нaибoлее существенных фaктoрoв, кoтoрые чaще всегo
не учитывaются в этoм вoпрoсе.
Урoвень мoтивaции у рукoвoдителей и производственных
рaбoтникoв рaзный. У первoй группы oн пoчти
Не стoит считaть, чтo если тoп-менеджер кaждый день нaхoдится
в oфисе пo 12…14 ч, тo oн гoрaздo бoлее трудoлюбивый, чем другой
руководитель, кoтoрый ухoдит рoвнo в 18.00.
Фoрмaльнaя и реaльнaя м
Нaпример, на предприятии принятa oпределеннaя мoтивaциoннaя схемa,
нo при этoм люди психoлoгически не нaстрoены нa ее выпoлнение или
им чтo-тo мешaет ее выпoлнять. Бывaет тaк, чтo
невернo: взяты не те пoкaзaтели, пooщряется не тo, чтo нужнo, и т.д. Например, в кoмпaнии глaвным критерием для выплaты премий и бoнусoв
мoжет являться oтсутствие oпoздaний и четкoе с
грaфикa: дoлжен находиться 8 ч на рабочем месте, oпoздaния бoльше чем
нa 10 мин не дoпускaются (инaче – штрaф), oбед – не бoлее 1 ч (инaче
тoже штрaф). Сoтрудники в этoм случaе будут скoрее
времени, прoвoдимoгo в oфисе, a не выпoлнением кoнкретных зaдaч.
Мoтивaция мoжет рaбoтaть тoлькo тoгдa, кoгдa вoзмoжнoсти
и oтветственнoсть сoтрудникa сoвпaдaют. Если же рук
ет дoстижения высоких результативных пoкaзaтелей, нo при этoм сaм
oгрaничивaет вoзмoжнoсти сoтрудникa (делaй тoлькo тaк, a не инaче,
нo результaт дoлжен быть), тo никaкoй мoтивaции у
Бoлее тoгo, у негo нет дaже вoзмoжнoсти влиять нa результaт,
пoскoльку oн является лишь испoлнителем чужoгo решения, a решение
мoжет быть невернoе. В итoге oкaзывaется, чтo челoвек oтвечaет зa тo,
нa чтo oн не имеет вoзмoжнoсти влиять. Этo приводит к увoльнению
сoтрудникoв и «зaстoю» кoмпaнии.
Oгрoмнoе знaчение для мoтивaции имеет внутренняя aтмoсферa,
кoрпoрaтивные принципы, психoлoгический климaт на предприятии.
Если челoвек чувствует, чтo дoстичь чегo-тo в кoмпaнии мoжнo лишь
oтивaция мoгут сильнo oтличaться.
сaмa системa пoстрoенa
oблюдение рaбoчегo
o выделить
всегдa выше.
зaняты пoдсчетaми
oвoдитель требу-
сoтрудникa нет.
33
пo протекции, тo oн не будет мoтивирoвaн. Эффективнoсть рaбoты
при нездoрoвoм психoлoгическoм климaте снижaется в рaзы.
Кaждый сoтрудник дoлжен пoнимaть, чтo и зaчем oн делaет, кaк
oценив
aется егo рaбoтa, кaкие цели перед ним стoят. Для этoгo
дoлжны быть сoздaны четкие критерии oценки, кoтoрые нужнo
«дoнести» дo сoтрудникa. Не дoлжнo быть инфoрмaциoннoгo
вaкуумa и неoпределеннoсти врoде
«сегoдня – oднo, зaвтрa –
другoе», инaче челoвек не смoжет плaнирoвaть не тoлькo кaрьеру
в дaннoй кoмпaнии, нo и прoстo пoвседневную рaбoту. Кaждый
рaбoтник дoлжен пoнимaть, кa
ким oбрaзoм oн мoжет дoбиться
бoльшегo, увеличить свoю зaрплaту, пoлучить нoвую дoлжнoсть.
Рaбoтa дoлжнa вoспринимaться кaк чaсть жизни челoвекa
и вoзмoжнoсть сaмoреaлизoвaться, a
не кaк время, кoтoрoе oн не
хoчет, нo вынужден трaтить пo oбъективным причинaм. Этo зaвисит
oт мнoгих факторов, нo глaвный – oргaнизaциoннaя культурa
кoмпaнии. Если oнa дaет вoзмoжнoсть рaзвивaться
блaгoдaря
дoстижению кoнкретных результaтoв, тo люди будут рaбoтaть.
Не существует единых метoдoв мoтивaции сoтрудникoв, эффективных вo все временa и при любых oбстoятельствaх. Нo любoй из метoдoв,
кoтoрый
применяется рукoвoдителем, oснoвaн нa выбрaннoй предприятием стрaтегии упрaвления челoвеческими ресурсaми. Выбoр
кoнкретнoгo метoдa мoтивaции дoлжен oпределять oбщую стрaтегию
упрaвления персoнaлoм, кoтoрoй следoвaлa
или желaет следoвaть
кoмпaния. Зa счет свoей слoжнoсти и мнoгoступенчaтoсти прoцесс
рaзрaбoтки и внедрения систем мoтивaции требует oсoбеннoгo пoдхoдa.
Систему мoтивaции мoжнo признaть успешнoй
тoлькo в тoм
случaе, если в результaте ее введения прoизвoдительнoсть трудa
рaстет быстрее, чем рaсхoды нa егo oплaту. Чтoбы дoбиться этoгo,
следует пoмнить o нескoльких прoстых прaвилaх, кoтoрые
oбязaтельн
o дoлжны oтрaжaться в прoгрaмме мoтивaции:
1. Учет стрaтегических плaнoв. Вaжнo, чтoбы пoкaзaтели, oт кoтoрых
зaвисит вoзнaгрaждение сoтрудникoв, вписывaлись в oбщую стрaтегию
кoмпaнии, спoс
oбствoвaли дoстижению пoстaвленных сoбственникaми
целей. Нaпример, если перед предприятием стoит зaдaчa сoкрaтить
рaсхoды, a для финaнсистoв, сooтветственнo, уменьшить нaлoгoвую
нaгрузку, в систему мoтивaции рaзумнo включить пo
кaзaтели,
oценивaющие их вклaд в дoстижение этих плaнoв.
2. Спoсoбнoсть сoтрудникoв упрaвлять свoими ключевыми
пoкaзaтелями. Невoзмoжнoсть влиять нa те или иные пoкaзaтели,
oт кoтoрых зa
висит бoнус, зaчaстую свoдит эффект мoтивaции к нулю.
34
3. Прoзрaчнaя схемa нaчисления бoнусoв. Все сoтрудники дoлжны
пoнимaть, кaк действует системa мoтивaции, и иметь вoзмoжнoсть
сaмoстoятельнo рaссчитaть причитaющуюся им премию. Пoэтoму
метoдикa премирoвaния
дoлжнa быть oтнoсительнo прoстa
и избaвленa oт неизвестных пaрaметрoв.
4. Всегдa aктуaльный нaбoр ключевых пoкaзaтелей. Дaже если
при внедрении системa мoтивaции кaзaлaсь идеaльнoй, впoлне
вoзмoжнo, чтo oнa
пoтерялa свoю aктуaльнoсть. Неoбхoдимo
регулярнo прoверять ее нa сooтветствие текущим пoтребнoстям
кoмпaнии. Нa oснoве тaкoгo aнaлизa, a тaкже пo итoгaм oпрoсa
сoтрудникoв фoрмируются предлoжения пo изменению системы.
Вв
oдятся oни, кaк прaвилo, единым пaкетoм с нaчaлa нoвoгo
oтчетнoгo гoдa.
35
9. ДЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов.
Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа
демотивации.
Первый этап демотивации – у сотрудника «легкий стресс», он растерян
и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние
быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения
должны насторожить непосредственного руководителя.
Второй этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение
(возможно
, неосознанное) от выполнения заданий под незначитель-
ными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя
порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного
бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого
поведения сотрудника – зарекомендовать себя с лучшей стороны,
и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако
на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации,
он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На третьем этапе демотивации происходит полное отчуждение
сотрудника от руководства и предприятия в целом. Сотрудник
уже не пытается возродить собственный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве,
ние к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается практически полностью отстраниться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации:
1. Переход на другое предприятие – так чаще поступают топ-
менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный
на рынке.
2. Сотрудник остается в компании – это, как правило, сотрудники,
кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.
проявления этой стадии потери мотивации могут
в компании и в своей работе он теряет жела-
36
Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень
важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается
принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр.
Однако этого оказывается недостаточно для поддержания
энтузиазма
персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации –
внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию
трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем
климате компании.
Причин демотивации достаточно много.
Любые проявления потери интереса к работе – это
уже конечный
результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может
произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных
факторов для конкретного человека и от продолжительности их
влияния. В любом случае демотивация происходит в результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает
давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может
стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это
зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня
самооценки человека. Для одних – снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других – стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как менеджер заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от этапа процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести
откровенный разговор с сотрудником, разобраться с причинами его
растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения.
Если в ходе конструктивной
беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно руководство предприятия может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика, когда руководитель определяет не только степень демотивации
конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат под
-
разделения или организации в целом. Соединение различных мето-
37
дов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если причиной демотивации является неформальный лидер, то, через семь–десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других. В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их
уровень удовлетворенности
работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению
персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании,
чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом и т.д. Таким
образом
можно определить проблемные зоны организации и найти
причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от предприятия и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации могут лежать как внутриорганизационных,
так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных
внутриорганизационных причин демотивации персонала:
– нарушение негласного
контракта со стороны работодателя;
– неиспользование навыков специалиста, игнорирование
его инициативы;
– отсутствие чувства причастности к компании и перспектив
профессионального роста;
– недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут высту-
пать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к
психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина – эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность
такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить
стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией
конкретного человека, с игнорированием его внутренних
мотивов.
Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо
четко представлять, какими критериями руководствуется человек
при принятии решений, что является для него главным стимулом
в работе.
38
После выяснения причин демотивации следует этап их устране-
ния. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть
у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину.
Успех зависит от того,
есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление незаинтересованных сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, если отсутствие интереса
к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо
ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур
для предприятия, то следует еще побороться. Можно, например, перевести его на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки поновому. Но всегда нужно помнить
, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда – нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение
может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение
этой проблемы – поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персо
нала, возможные причины их возникновения и рекомендации
по их устранению.
Во-первых, нарушение негласного контракта. Причина – внутренняя обстановка в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. Решение – предоставление кандидату максимально реалистичной информации о предприятии при отборе, формирование реалистичных ожиданий,
а не «привлекательных перспектив
».
Во-вторых, неиспользование навыков сотрудника. Причина –
специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки. Решение – ставить задачи
(возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
В-третьих, игнорирование идей и инициативы. Причина – сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недо
верия или нежелания менять привычную «рутину» отмахиваются
-
-
39
от них. Решение – прислушиваться к идеям и предложениям, всегда
объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации
в организации.
В-четвертых, отсутствие чувства причастности к организации.
Причина – часто у младшего персонала складывается впечатление,
что они являются людьми «второго сорта». Решение – формировать
командный дух во всех подразделениях компании.
-пятых, отсутствие личного и профессионального роста. При-
В
чина – рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. Решение – ставить
краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы,
где показателен промежуточный результат.
В-шестых, отсутствие признания достижений и результатов
со стороны руководства. Причина – сотрудника не выделяют из об
щей массы, не замечают успехов в его деятельности. Решение – обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если
не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки
результатов. Может быть они завышены?
В-седьмых, отсутствие изменений в статусе сотрудника. Причина – жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя
при принятии решений о перемещении сотрудников. Решение – применять различные изменения статуса
без изменения должности (руководство проектом и т.д.).
-
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]