Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Менеджмент. Мотивация труда. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 52 3 4 5 > Следующая >>>

2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

В МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ

ПЕРСОНАЛА

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованность работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. От эффективности труда работников зависит успех всего предприятия. Несмотря на кризис в 2008 г. и возникшую в результате кризиса безработицу, на точно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях промышленности. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией в отдельных регионах страны. Мотивация труда является связующим звеном между работодателем, работником и результатом работы.

Главным ное стимулирование, которое состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например в США, 40 % зарплаты. Определение приоритетов позволяет установить законность требований к непосредственным исполнителям и исключить безосновательные претензии. Например, достаточно популярна так называемая система грейдов, которую можно порекомендовать к внедрению на современных российских предприятиях.

Грейдирование – определение ценности рабочего места для предприятия в зависимости от сложности и тяжести труда, что является наиболее эффективным способом установления уровня заработной платы для профессии или должности.

Данный метод позволяет очертить круг функциональных обязанностей каждой рабочей единицы функций с задачами, стоящими перед структурным подразделением и предприятием, определить уровень сложности и тяжести выполняемых работ, создать иерархию рабочих мест предприятия. Иерархия рабочих мест, базирующаяся на оценке тяжести и сложности труда, является основой для создания системы оплаты труда и определения структуры дохода в зависимости в сформированной иерархии.

и основным видом мотивации в США считается денеж-

рынке труда складывается доста-

, установить взаимосвязь данных

от уровня рабочего места

При грейдировании все должности организации оцениваются по определенному ряду критериев в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Предприятие всегда

старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также решить комплекс проблем, связанных с мотивацией персонала.

Внедрение данной системы грейдирования делает компанию конкурентоспособным как на внутреннем, так и внешнем рынке, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, следовательно, увеличивается капитализация. Настоящая система грейдирования похожа на тарифную систему. И тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия, представленные

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифная система Система грейдов

Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки

должности, как: Должности построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

Должности выстраиваются по нарастающему принципу

Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты

– управление;

– коммуникации;

– ответственность;

– сложность работы;

– самостоятельность;

– цена ошибки и т.д.

Грейдинг допускает пересечение частей двух

близлежащих грейдов. В результате этого, рабо-

чий или мастер низшего грейда, благодаря сво-

ему профессионализму, может иметь более вы-

сокий должностной оклад, чем, например, спе-

циалист по охране труда, находящийся в грейде

стоящего рядом высшего порядка

Структура грейдов построена только на весе

должности, который просчитывается в баллах

в табл. 2.1.

Таблица 2.1

К основным преимуществам системы грейдов можно отнести сле-

дующее:

– помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему на-

числения заработной платы более гибкой;

– повышает эффективность фонд оплаты труда от 10 до 30 %; – упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации; – является удобным инструментом для определения базового ок-

лада новой должности;

позволяет сравнить уровни выплат своей организации с выпла-

–

тами других в одном сегменте рынка или в пределах корпорации;

– позволяет соотносить среднюю заработную плату любой

должности в своей организации со среднерыночными.

Данная система имеет и ряд существенных недостатков. К ним необходимо отнести трудоемкость и затратность внедрения и составления данной

системы мотивации, так как она требует достаточно большого периода времени для прописывания всей системы и значительных денежных ресурсов. Для эффективной работы системы необходимо внедрение в организации процедуры оценивания персонала, и осуществлять ее нужно не реже одного раза в год. По результатам процедуры у работника либо остается прежний

квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, увеличивающая его доход. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве их внутреннего развития и стимулирует появление новых полезных инициатив.

Система оценки персонала является логичным и необходимым

продолжением системы грейдов. В каком

объеме будет реализована оценка персонала – зависит от возможностей и особенностей организации. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Также известно, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются.

Формируя комплексную

систему управления персоналом российской организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Семейственность и устройство на работу по знакомству широко распространены на российских предприятиях, что нередко приводит к нежелательной демотивации остальных сотрудников. Если сотрудник видит, что к нему относятся несправедливо, его рабочее поведение становится девиантным. Сначала он пытается компенсировать для себя те блага, которые считает для себя «недополученными», затем саботирует

рабочие задания и, наконец, увольняется. Если говорить о применении в современных российских условиях системы грейдов, то не вызывает сомнений тот факт, что она является мощным мотиватором для работников, удобным инструментом управления персоналом для руководителей, эффективным средством для достижения целей и реализации стратегии организации. Система грейдов вполне логична

и доступна для реализации собственными силами на любом промышленном предприятии. Но в любом случае это потребует тщательного изучения вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов. Ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит

от множества факторов и характеристик, которые относятся к организации. Надо помнить и о том, что для некоторых отраслей вводить стандарты оценки труда вообще неприемлемо.

3. МOТИВAЦИOННЫЙ ПРOЦЕСС

Мoтивaционный прoцесс состоит из шести стадий.

Стадия первая – вoзникнoвение пoтребнoстей. Возникшая потребность требует oт челoвекa oпределеннoй реaкции для свoегo устрaнения и мoжет вoзoбнoвляться пoсле устрaнения мнoгoкрaтнo.

Стадия вторая – п потребность создает для челoвекa сoстoяние неудoвлетвoреннoсти, oн нaчинaет искaть вoзмoжнoсти устрaнить ее, например, удoвлетвoрением (действием), сoзнaтельнo-вoлевым пoдaвлением и др.

Стадия третья действий. Oпределяются пути, методы и средствa, которые в кoнечнoм итoге удовлетворяют вoзникшую пoтребнoсть. Нa дaннoй стaдии у челoвекa вoзникaют мoтивы к кoнкретнoму нaбo

Стадия четвертая – oсуществление действий. Зaтрaчивaются усилия для тoгo, чтoбы oсуществить выбрaнные человеком действия, в результате которых он получит нечтo, при пoмoщи чегo вoзмoжно удовлетворение пoтребнoсти. Пoскoльку прoцесс рaбoты сaм п ние нa мoтивaцию, нa дaннoм этaпе мoжет прoисхoдить кoрректирoвкa нaбoрa и нaпрaвления неoбхoдимых действий.

Стадия пятая – пoлучение вoзнaгрaждения зa oсуществление действий. Этo

мoжет быть вoзнaгрaждение в виде мaтериaльнoго пooщрения, кoтoрoе в дaльнейшем вoзмoжнo oбменять нa неoбхoдимый для устрaнения пoтребнoсти oбъект либo другoй желaемый результaт, т.е. сaм этoт oбъект выпoлнение выбрaнных действий привелo к желaемым результaтaм.

Стадия шестая – устрaнение пoтребнoстей. В зaвисимoсти oт тoгo, нaскoлькo ликвидирoвaнo сoстoяние неудoвлетвoреннoсти, вызывaвшееся пoтребнoстью, способствует или нет ее устрaнение пoявление нoвых пoтребнoстей, не является ли дaннaя пoтребнoсть вoзрaстaющей пo мере удoвлетвoрения, челoвек либo прекрaщaет деятельнoсть дo вoзникнoвения нoвoй пoтребн и oсуществление нoвых действий пo устрaнению oстaвшихся пoтребнoстей. Знaчение этoй стадии сoстoит еще в тoм, чтo oна не тoлькo зaвершaет цепoчку прo для oсуществления следующегo циклa мoтивaции.

oиск путей устрaнения пoтребнoстей. Возникшая

– oпределение нaбoрa и нaпрaвления неoбхoдимых

ру действий.

o себе тoже oкaзывaет влия-

. Нa дaннoй стадии выясняется, нaскoлькo

oсти, либo прoдoлжaет пoиск нoвых вoзмoжнoстей

цессa мoтивaции, нo и является исхoдной

4. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Чтобы разработать систему мотивации в компании, необходимо опираться на две группы теорий мотивации: теории содержания мотивации (содержательные) и теории процесса мотивации (процессуальные).

Теории содержания мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Теория мотивации Маслоу. Включает физиологические потребности, потребности в безопасности, требности причастности и потребность самовыражения. Более общая классификация: первичные и вторичные потребности. Теория Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:

– люди постоянно ощущают потребности;

– потребности могут быть объединены в отдельные группы;

– группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу

;

– потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям;

– если потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

– потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;

– потребности более высокого уровня начинают активно дейст-

вовать на человека после того, как в общем ности более низкого уровня;

– потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Мотивы с иерархической структурой классифицируются на пять классов – это так называемая пирамида потребностей (рис. 4.1).

социальные потребности, по-

удовлетворены потреб-

Рис. 4.1. Пирамида потребностей

Потребности первой ступени считаются врожденными, а второй – приобретенными. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно:

– на 85 % базовые потребности;

– на 70 % потребности в безопасности;

– на 50 % социальные потребности;

– на 40 % потребность в уважении;

– менее 10 % потребность в самовыражении.

Основная задача теории Маслоу состоит в стремлении показать, как потребности могут воздействовать

на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на работника, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.

Теория мотивации МакКлелланда. Теория делает упор на потребности высших уровней, поскольку потребности низших уровней уже удовлетворены, но употребляется только в развитых странах.

Потребность в достижении состоит в эффективном достижении поставленных целей. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой умеренно-сложные цели, принимают умеренно-рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений.

Потребность в соучастии проявляется в стремлении к неконфликтным, дружеским отношениям с окружающими. Такие люди стремятся получить одобрение и поддержку в коллективе.

Потребность во властвовании заключается в контроле информации людей в своем окружении. Такие работники стремятся влиять на других людей, они берут на себя ответственность за действия других. Данная потребность имеет

два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать процессы в компании и, в противопоставление этому, – стремление избегать власти и ответственности.

Теория мотивации Герцберга. Данная модель выделяет две группы факторов: гигиенические факторы (факторы здоровья) – внешние по отношению к работе, они снимают неудовлетворенность своей работой; факторы мотивации (внутренние, присущие

самой работе) – если данные потребности удовлетворены, то человек считает себя удовлетворенным.

Интересная работа, возможности карьерного роста, успех, уважение среди коллег являются существенными мотиваторами. К гигиеническим факторам относятся: условия и безопасность труда, вознаграждение, социальные связи, политика предприятия. Название гигиенических факторов заимствовано из медицинской терминологии, так как они поддерживают здоровье,

не обязательно улучшая его.

Таким образом, мотиваторы могут привести к удовлетворенности, а гигиенические факторы помогают избежать неудовлетворенности. Только после того, как неудовлетворенность будет устранена, может возникнуть мотивация. Поэтому важно говорить не о «хороших» гигиенических факторах, а об устранении появления неправильных. Модель Герцберга объясняет тот факт, что только при определенных

условиях финансовые стимулы приводят к удовлетворенности работой. Зарплата – гигиенический фактор. Человек ожидает, что за хороший результат труда получит соответствующую заработную плату. Однако если оплата неадекватна, за этим очень быстро последует неудовлетворенность и демотивация.

Теории процесса мотивации

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Процессуальные теории мотивации анализируют, каким образом человек распределяет усилия для достижения

различных целей,

как он выбирает конкретный вид поведения. Данные теории утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить.

Теория справедливости Адамса. Предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение, по

их оценкам, приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия на работу. Справедливость ассоциируется с равенством в сравнении отношений к другим и оценке их действий.

Теория ожидания Врума. Данная теория основывается на пред-

положении, что человек направляет свои

усилия для достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения целей. В соответствии с данной теорией мотивация складывается из трех блоков: усилия, исполнение и результат.

Факторы, которые надо учесть в данной теории:

– ожидания работника в соотношении

между затраченными

и полученными результатами;

– ожидания вознаграждения в ответ на достигнутый уровень ре-

зультата;

– валентность – степень удовлетворения вознаграждением (цен-

ность вознаграждения в глазах отдельного работника).

Если значение любого из этих факторов недостаточно, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда. Менеджеру необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми

результа-

тами и вознаграждением.

Теория постановки целей Локка. Данная теория основывается на том, что каждый сотрудник в той или иной степени воспринимает цель компании как свою собственную и стремится достичь ее.

Желанием сотрудника работать на благо организации, достигать поставленные цели – важный источник его трудовой мотивации. Конкретно поставленные цели значительно увеличивают

эффективность деятельности, улучшают ее качество. Специфические цели оказывают большее влияние на труд, чем общие установки о хорошей работе, сданной срок. Если завышенные цели будут приняты работником, то они будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Теория партисипативного управления. Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия управленческого решения. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия

такти-

ческих решений и их реализации.

Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно их таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для

реализации.

Средством мотивации является предложение работникам части

акций или прибыли, т.е. чем больше организация получила прибыли, тем большую прибавку к зарплате получает работник, что позитивно сказывается на его мотивации.

<<< < Предыдущая 12 / 52 3 4 5 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]