Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент. Мотивация труда. Учебное пособие
.pdf
5. НЕГАТИВНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Негативное стимулирование труда является актуальным в управлении из-за присутствия на предприятии работников, которые ставят
свои личные цели выше целей предприятия. И если нет возможности
замены данного сотрудника по каким-либо причинам, то имеет
смысл применение негативного стимулирования труда.
Некоторые руководители считают, что сотрудники, когда боятся
получить наказание, работают
а также стараются сокращать потери рабочего времени. Это неверное
понимание негативного стимулирования труда, так как на примере
рабского труда прекрасно видно, что страхом невозможно заставить
работать человека эффективно.
Угроза со стороны руководства вызывает лишь страх, который
только мешает сосредоточиться на делах и тем самым ухудшает производительность
труда. Признаки психологического волнения
(дрожь и нервозность) еще дальше удаляют работника от того самого
максимума производительности труда.
Если у сотрудника появляется страх перед собственной работой,
есть два варианта дальнейшего развития событий. Первый – человек
пойдет на соответствующий тренинг, который скорее всего будет
очень дорогостоящим. Второй вариант – сотрудник перейдет в дру-
компанию, где его не будет мучать страх перед руководством.
гую
Критика, присущая негативному стимулированию труда, должна
объективно отображать все недостатки или упущения в работе сотрудника, чтобы у него была возможность их исправления. В некоторых ситуациях надо помочь сотруднику разобраться с существующими проблемами в работе и тем самым минимизировать
ный результат его деятельности.
При использовании негативного стимулирования труда обязательно нужно в итоге выразить уверенность в том, что данный сотрудник способен решить поставленную задачу.
Существует ряд правил для использования данного метода стимулирования труда:
– не выходить за рамки Трудового кодекса;
– четко формулировать причину наказания и обязательно
нять, как этого можно было избежать;
– всегда объективно анализировать сложившуюся ситуацию и
установить наличие вины сотрудника;
лучше и максимально эффективно,
негатив-
объяс-
21
– несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор;
– выяснить точку зрения критикуемого;
– не отчитывать сотрудника публично;
– исключить личные оскорбления сотрудника;
– делать акцент на возможности решения сложившейся проблемы;
– демонстрировать готовность помочь;
– не понижать требования к продуктивности.
Считается, что необходимо прибегать к данной методике как мож-
но реже, иначе
у сотрудника может «развиться иммунитет» к плохому по его мнению начальству и пропадет желание качественно и хорошо работать.
Зарубежные исследователи вывели правило, что на каждое критическое замечание должно приходиться по пять комплиментов, тогда
сотрудник будет повышать эффективность своей работы.
Трудовой кодекс РФ предусматривает такие виды наказания, как
увольнение и выговор, поэтому имеет смысл проводить с работником соответствующую беседу.
К негативной стимуляции труда персонала необходимо подходить
творчески, соблюдая чувство меры и не выходя за рамки Трудового
кодекса. Например, можно создать «доску позора», на которой описывать сложившуюся ситуацию и способы ее решения, а также проблемы, которые необходимо
исключить в дальнейшем.
Важно понимать, что конфликты – это лишь часть процесса адаптации в трудовых отношениях.
22
6. МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Необходимо сформировать набор методов мотивации труда персонала предприятия с учетом того, что до настоящего времени в организации преобладали административные методы стимулирования
персонала при невысоком уровне оплаты труда.
Далее перечислим стимулирующие системы.
Материальное стимулирование:
– уровень заработной платы должен быть не ниже отраслевого
уровня, что отражается в индексации заработной
вии с инфляцией;
– выплаты работникам за конкретные достижения;
– персональные бонусы (дополнительные выплаты) работникам,
имеющим стабильно высокие результаты работы;
– сверхнормативная оплата труда за работу в выходные дни
и сверхурочную работу в случаях, если затраты связаны с реализацией объективно неотложных мер;
– безвозмездные или беспроцентные ссуды
щим в течение двух лет стабильно высокие показатели по личному
вкладу в производство;
– оплата санаторно-курортных, туристических путевок;
– оплата расходов на образование;
– полное или частичное покрытие расходов на медицинские об-
следования, не включенные в программы добровольного медицинского страхования.
Нематериальные прямые методы воздействия:
награждение работников за заслуги перед предприятием;
–
– поощрение за победу в конкурсах;
– присвоение почетных званий;
– вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;
– устное поощрение за результаты трудовой деятельности;
– предоставление возможности участия в руководящем процессе.
Нематериальные непрямые методы:
– формирование четкого представления
ного роста;
– создание конкурентных условий труда по сравнению с другими
близлежащими предприятиями;
платы в соответст-
работникам, имею-
о перспективах карьер-
23
– поддержание положительного морального климата в коллективе;
– эффективная организация труда;
– четко сформированная корпоративная культура и кадровая по-
литика;
– дружественное информационное пространство для общения
и профессиональной деятельности.
Как правило, личность подвержена мотивирующим воздействиям
благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна
потребность, у второго – другая. Главными могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Исследования ученых показали, что потребности работников изменяются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме
того,
от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого сотрудника главными могут быть потребности
в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре. С целью
эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо
знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения
.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются
в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным.
Первый (нижний) уровень составляют физиологические потребности (питание, сон, продолжение рода и др.). Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными, они обычно ведут здоровый образ жизни. Внешне выглядят ухоженными и
подтянутыми, жизнелюбивыми и энергичными.
Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее
напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном
питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна,
здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность.
Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что
совсем невыгодно для предприятия.
Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился
ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него
просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит
на покупку
24
квартиры, он уйдет к другому работодателю. Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно
внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник. С этой целью нужно задавать три следующих вопроса: «Где вы живете?», «Есть ли у вас благоустроенная квартира
?»,
«Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?».
Если предприятие может помочь сотруднику решить его жилищную проблему с помощью кредита, это будет выступать для него
долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам
компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время
он будет вынужден перейти на
другое место работы. Проблемы
с жильем все равно придется решать.
На втором уровне находятся потребности в самосохранении,
безопасности и защищенности, стабильности и порядке (например,
потребность в работе, дающей возможность заработка, защите от
различных посягательств на жизнь, здоровье, имущество и др.). В
силу актуальности этой потребности человек инстинктивно может
опасаться любых
нововведений, поскольку они потенциально угрожают его защищенности. А при возникновении угрозы здоровью все
остальные потребности могут отступить на задний план.
Выделяют две плоскости отношений, в которых сотрудники могут
удовлетворить свою потребность в позитивном принятии – вертикальную и горизонтальную. По вертикали – это позитивная оценка
и признание хорошо выполненной работы руководством. По
горизонтали – это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
При устойчивом удовлетворении физиологических потребностей
и потребности в безопасности возрастает актуальность потребности
в социальной принадлежности какой-либо группе, в том числе неформальной, признании и любви со
стороны ее членов (потребность
в дружбе, семье, принадлежности к коллективу). Социальные потребности образуют третий уровень структуры потребностей по Маслоу.
Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди
больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние
тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в
общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудни-
25
кам, имеющим потребность в уединении, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками с минимумом контактов.
Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться
на работе
. Если этой группе сотрудников запрещать общаться,
они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства.
Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо
посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что
достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать
«плечо друга».
В молодежной компании необходимо выделять специальное вре-
мя для неформальных мероприятий
– выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10…15 мин до обеда и такое
же время после. Для группы сотрудников среднего возраста мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников
или выездов на природу вместе с членами семей.
Например, в
российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 мин во второй половине рабочего дня. Все желающие могли прийти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.
Потребность в принадлежности
к референтной группе и командной работе заключается в том, что в любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура
отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных
оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается
в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные
отношения с коллегами и
сотрудниками, вызывающими симпатию.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует
у всех сотрудников как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», – говорят люди, у которых доминирует потребность
в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники вместе
обедают, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды
и пр.
Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется,
сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Труд-
26
ности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.
Многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это
люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово,
обязательны и ответственны. Не любят опаздывать и могут быть
пе-
дантичными.
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы,
имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском
для здоровья и жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том,
что сотрудники чувствительны к принятому в компании или
подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных
снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника
не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но
скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управ-
ления руководителя.
Например, на консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использует ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употребляются нецензурные слова. Более того,
если кто-то из сотрудников не поддерживает
такой стиль общения,
он считается «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.
Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята
практика неожиданного
увольнения сотрудников без объяснения
причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста,
который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.
27
Такая же напряженная обстановка развивается в компании,
где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях
отбора сотрудников. попадающих под сокращение.
Для многих ответственных и активных работников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством предприятия. Они говорят так: «Мы решили эту сложную задачу
», «Наша
компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей
компании принято относиться к клиентам с уважением» и т.п.
Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске
встречается у многих. Нередко такие люди
выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями,
скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что работая в « мирной»
профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время
и увлекаются экстремальными видами спорта.
Однако организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться
в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное
время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.
Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой
российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным
вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую
часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном
порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их прыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались
и позже уволились из компании.
Потребность в социальном статусе и власти проявляется в жела-
нии осуществлять
влияние, управление и контроль над ситуацией и
другими людьми. По существу такая потребность связана с наличием
лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди
стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.
Например, в одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский характер, но свободных вакансий на руководящие
должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компа-
28
нии. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов столь выгодным для компании, что было
принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Иногда нематериальное стимулирование сотрудников бывает наи-
более эффективнее, чем материальное стимулирование.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуще-
ствлено через
постановку целей их работы, является важной частью
философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед
ними. Рекомендуется проводить пятиминутки – утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том,
что он является звеном в сложном механизме и заставит более ответственно
подходить к своим обязанностям.
При анализе персонала нескольких предприятий, было выявлено,
что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников
влияют следующие характеристики выполняемой ими работы:
– разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Выполнение монотонной однообразной работы, которая не требует использования разнообразных навыков, уменьшает мотивацию
работников;
– законченность заданий – это возможность выполнения
тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца;
– значимость работы – это то самое влияние, которое выполняе-
мая работа имеет на других людей (внутри организации или в более
широком окружении).
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, – это степень
свободы и право планировать, определять график
работ, выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути
их решения и контролировать себя. Следовательно, необходимо влиять
не на самого работника как такового
, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника.
Таким образом, перед управляющим стоит трудная задача – хорошо
изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым цели и задачи в соответствии с его индивидуальными
интересами.
29
От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем
случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками.
Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в
процесс ее выполнения.
Задания, требующие творческого и самостоятельного решения,
более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственное умение. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует, что верит в его работоспособность.
При этом руководитель должен быть всегда
доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. В свою очередь сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах и требованиях к работе и принимать их.
Рекомендуется на видном месте размещать стенды с информацией
и описанием технологических процессов производства, где еще
раз должна быть отмечена значимость результатов каждого этапа
технологического
процесса.
Таким образом, не следует забывать о нематериальном стимулировании, не всегда можно добиться хороших результатов только
лишь с помощью материальных стимулов. Нематериальное стимулирование – это поле для творчества каждого руководителя. Чем более
креативными и нестандартными будут методы, чем больше
в них заботы о людях, тем эффективнее будет воздействие на
моти-
вацию подчиненных.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]