Управление продажами практические ситуации для анализа. Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. «Менеджмент»

исключением двух отдельных случаев, о которых его предупреждал бывший вице-президент и над разрешением которых он уже работал.

Чтобы обобщить то, что Олег узнал из презентаций менеджеров, он разделил программы мотивации на три группы. В первой группе двенадцать окружных менеджеров разработали программу, позволяющую вознаграждать торговых представителей за совокупные усилия за год, что в основном совпадало с программой поощрений в Екатеринбурге. Во второй группе семь менеджеров использовали деньги из фонда мотивации по результатам проведения краткосрочных программ со специфическими целями, как например, конкурсы продавцов для стимулирования продаж определенных товаров или привлечения новых клиентов. Одна такая программа хорошо запомнилась Олегу, поскольку произвела на презентации сильное впечатление. Менеджер из офиса в Москве был озабочен тем, что торговые представители полностью сосредоточены на обслуживании существующих клиентов компании. Он хотел заставить их совершать больше визитов к новым потенциальным клиентам. С этой целью он разработал конкурс продавцов, где приз присуждался продавцам, которые не только делали больше визитов, но и завоевывали для компании новых клиентов. Поскольку, как правило, приходится делать много визитов потенциальному клиенту, пока покупка не будет совершена, то конкурс длился на протяжении двух лет.

В третьей группе шесть менеджеров использовали средства фонда мотивации для проведения небольших, краткосрочных, единичных и нацеленных на совершение определенного действия мероприятий. Например, в один из жарких летних дней менеджер из Сочи, вошел в офис, помахивая двумя билетами на футбольный матч. Он объявил: «Эти билеты достанутся тому, кто получит первого клиента в этом месяце». Это вызвало суматоху по поиску новых клиентов и спор двух продавцов на тему того, кто привел нового клиента первым. Менеджер разрешил этот спор, дав обоим

51

по билету на матч, что их очень обрадовало. Олег был восхищен его сообразительностью в неприятной ситуации. В другой раз этот менеджер вошел в офис и объявил, что если округ выполнит квоты за квартал, то все торговые представители и их семьи отправятся на выходные дни на прогулку на теплоходе. Объем продаж по округу не достигал целевых показателей, но ситуация быстро изменилась, поскольку все стали усердно трудиться, чтобы заслужить эту прогулку.

Олег не был уверен, какая из этих моделей больше всего подходила для его компании в краткосрочном или долгосрочном плане. Он слышал, как некоторые менеджеры говорили, что им было очень полезно и интересно познакомиться с опытом использования другими менеджерами фондов мотивации. Он сомневался, стоит ли включать такую информацию в ежемесячный информационный бюллетень компании. Как она будет использоваться? Станет ли продавец из Екатеринбурга требовать от своего менеджера провести конкурс вместо награждения билетами, после того как узнает о программе мотивации, применяемой в Сочи?

После тщательных раздумий Олег решил, что средства тратились эффективно, и начал задумываться об их увеличении. У него возникло несколько вопросов. Какова была отдача от израсходованных средств? Как он сможет обосновать руководству необходимость увеличения фондов мотивации? Надо ли это делать повсеместно или следует предоставить больше средств на испытательный срок лишь тем менеджерам, которые используют три различные программы мотивации, представленные на собрании?

Вопросы:

1.Что должен предпринять Олег в отношении мотивационного фонда компании?

2.Какую политику должен установить Олег в отношении использования мотивационных фондов?

52

13. Управление деятельностью торговых представителей при помощи системы оплаты труда

«В современных условиях мировая преступность растет быстрыми темпами. Террористические акты и угоны самолетов становятся обычным явлением. Взрывы, похищения детей, мошенничество с использованием компьютеров – эти темы преобладают в выпусках национальных и международных новостей. Добавьте к этому менее масштабный, но весьма ощутимый ущерб от преступных деяний служащих и высокопоставленных лиц. Вывод ясен: сейчас важна как никогда точная идентификация».

Это миссия деятельности компании Контакт, производителя персональных идентификационных систем. Компания занимается в основном выпуском трех видов изделий: системы санкционированного доступа с использованием смарт-карт, неконтактные системы санкционированного доступа и системы идентификации по сетчатке глаза. Системы санкционированного доступа осуществляют контроль за допуском в определенные помещения и зоны только авторизованных лиц и в установленное время суток. Каждая карта содержит микросхему, на которой записана закодированная информация. Нельзя сделать дубликат такой карты, как например, в случае использования карт с магнитными полосами. Неконтактные системы санкционированного доступа основаны на таком же принципе, что и системы с использованием смарткарт. Однако вместо того, чтобы вставлять карту в аппарат для считывания информации, пользователь просто носит в кармане пластиковую карточку размером со спичечный коробок, которая активизирует механизм замка на определенном расстоянии от двери. Работа системы идентификации по сетчатке глаза основана на том, что глаза каждого человека имеют уникальный рисунок кровеносных сосудов. Система идентификации сравнивает отсканированный рисунок глаза с рисунком, хранящимся в памяти компьютера. Если рисунок совпадает с приемлемым уровнем точности, то субъекту

53

предоставляется доступ.

Доля компании на рынке систем безопасности в России составляет 35%. Крупнейшие конкуренты имеют доли 20% и 15%. 75 других компаний в совокупности имеют долю в 25%. Доля еще 200 компаний, которые не сертифицированы, составляет примерно 5%. Спрос на системы санкционированного доступа растет очень быстрыми темпами. Компания Контакт, продукция которой становится все более технически сложной и совершенной за счет использования новых технологий и дизайна, имеет прочные позиции на рынке и готова к конкурентной борьбе в быстро меняющихся рыночных условиях. Ассортимент компании воплощает технологии будущего, а потенциальные продажи исчисляются огромными суммами.

Штат торговых представителей компании Контакт составляет 24 человека, которые распределены по всей стране на шесть регионов. В каждом есть менеджер по продажам, электротехник и инженер по технической поддержке и консультации клиентов. Также существуют международные зоны продаж. Экспорт продукции за рубеж, который осуществляется через сеть независимого дистрибьютора, составляет 73% объема продаж компании.

Каждый торговый представитель должен делать 16 визитов клиентам по 4 раза в неделю. Продавец делает первоначальный визит и выявляет потребности клиента и пути их удовлетворения. Затем инженер по технической поддержке клиентов посещает объект вместе с торговым представителем и удостоверяется в возможности реализации проекта с технической точки зрения.

Все шесть регионов располагают примерно одинаковым потенциалом, и каждый торговый представитель имеет план продаж в размере 5 млн. руб. Вознаграждение состоит из базового оклада в размере 50 тыс. руб. плюс выплачиваемая дифференцированная комиссия, рассчитываемая на основе суммарного объема продаж. Премии выплачиваются ежеквартально. Для продаж размером в 5 млн. руб. процент

54

комиссионных равен 5. При объемах продаж от 5 млн. до 6 млн. руб. продавцы получают 6%; при продажах от 6 млн. до 7 млн. руб. выплачиваются комиссионные в размере 8%.

Антонова Юлия – вице-президент по продажам компании Контакт. Она начала свою карьеру в качестве торгового представителя, затем занимала должности менеджера по региону. Вице-президентом она является уже несколько лет. Ее уважают за великолепное знание рынка и справедливое отношение к сотрудникам.

В недавнем прошлом Антонова пыталась решить серьезную проблему: как реализовать новые маркетинговые и сбытовые стратегии? Компания росла в течение последних десяти лет обычными темпами. Этот рост был обусловлен в основном «снятием сливок» с наиболее прибыльных и крупных клиентов на рынке. Руководство понимало, что существует большое число потенциальных клиентов, большинство из которых находятся в регионах со сравнительно небольшим количеством населения. Эти регионы слабо охвачены деятельностью торговых представителей. С одной стороны, если смотреть на вещи реалистично, существующим продавцам будет сложно вести работу на слабозаселенных частях подотчетных территорий, а также в удаленных областях. С другой стороны, потенциальный объем продаж на этих территориях не позволит содержать торгового представителя, работающего на полной ставке. Ввиду этого компания приняла решение создать сеть дистрибьюторов для дополнения прямых продаж торговых представителей.

Торговым представителям была поставлена задача определить и поддерживать дистрибьюторов своих подотчетных территорий. Предполагается, что каждый торговый представитель ежегодно будет продавать продукции на сумму 90 млн. руб. через свою сеть дистрибьюторов. Они должны выбрать дистрибьюторов, помочь им в организации дела, оказывать им профессиональные услуги и поддерживать активные деловые отношения. Предполагается, что продавцы будут также помогать в обучении сотрудников

55

дистрибьютора. Антонова была согласна с новой стратегией. Она полагала, что с точки зрения глобальной перспективы стратегия рациональна. Она также считала, что в долгосрочном периоде торговые представители компании будут получать выгоду от возможности увеличить объем продаж посредством использования сети дистрибьюторов. Тем не менее, ее сотрудники, как оказалось, оценивали новую стратегию с позиции уменьшения комиссионных в краткосрочном периоде. Хотя продавцы и получают ту же самую комиссию с продаж через своих дистрибьюторов, цены, по которым продукция предоставляется дистрибьюторам, на 40% ниже, чем нормальная рыночная цена. Продавцы полагали, что они будут получать значительно меньше за тот же объем продаж. Более того, они понимают, что вначале необходимы большие усилия с их стороны для помощи в организации дел дистрибьютора, и что существующие требования по оказанию поддержки будут расти. Они не хотят тратить время на дистрибьюторов, так как они чувствуют, что могут эффективно работать без их помощи.

Продавцы также не хотят, чтобы дистрибьюторы сокращали их объемы продаж. Даже если дистрибьюторы будут осуществлять продажи в районах, где у торговых представителей Контакта нет возможности охватить клиентов. Если эти аргументы покажутся недостаточными, то можно привести слова, сказанные вчера одним из продавцов: «Почему я должен помогать искать себе замену?». Очевидно, что многие торговые представители озабочены созданием сети дилеров. Они представляют, что компания Контакт постепенно станет осуществлять продажи через дистрибьюторов, используя собственных торговых представителей в качестве персонала, изредка обслуживающего этих дистрибьюторов. Антонова беспокоится еще и потому, что даже если она заставит продавцов помочь некоторым дистрибьюторам в организации дела, впоследствии они не будут оказывать им должную поддержку. Это может негативно сказаться на имидже компании Контакт, что затруднит поиск дополнительных дистрибьюторов.

Антонова обдумывает свои альтернативы. Она предпочитает

56

найти какой-либо способ стимулирования персонала поддержать создание сети дистрибьюторов. Один вариант – это изменение системы их оплаты труда: предоставление определенных краткосрочных поощрительных выплат за помощь дистрибьюторам на начальном этапе и за их дальнейшую поддержку. Она не знает точно, какую форму мотивации использовать, и не знает, учитывая отношение торговых представителей, будет ли этот шаг эффективным. Другой вариант – принять на работу несколько торговых представителей, которые будут отвечать только за выполнение одной задачи: организация работы дистрибьютора и продажа через его сеть. Разумеется, существующим продавцам эта идея тоже не понравится. В конце концов она может рекомендовать руководству изменить стратегию компании по созданию сети дистрибьюторов на этом этапе.

Вопросы:

1.Каковы преимущества новой системы продаж?

2.Что Антоновой необходимо предпринять для создания и поддержания сети дистрибьютеров?

3.Как следует изменить систему оплаты труда в новых условиях?

57

Список литературы

1.Аверченков И. Стратегии конкурентной борьбы. Тренинги и кейсы Серия Бизнес-технологии XXI век М.: Речь, 2008. – 224 с.

2.Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Д.И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2007. – 908 с.

3.Гладких И. Разработка учебных кейсов. Методические рекомендации 2010. – 96 с.

4.Капустин С. Успешный менеджер. Кейс-стади по принятию решений. Учебно-методическое пособие / С. Капустин, А. Сенин, Ю. Казаринов. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС

2014. – 140 с.

5.Кеннет Фи Технологии обучения менеджеров. Где, когда

икак их использовать. Пер. А. Стативка 2006. – 304 с.

6.Кузнецов И.Н. Управление продажами: Учебнопрактическое пособие для бакалавров/ Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. –

3-е изд. – М.: Дашков и К, 2016. – 492 с.

7.Лукич Р.М. Управление продажами / Радмило М. Лукич. М.: Маа, Иванов и Фербер, 2010. – 256 с.

8.Масалков И. Стратегия кейс стади. Методология исследования и преподавания / И. Масалков, М. Семина. Академический проект, Альма Матер 2011. – 444 с.

9.Назаров А. Управление продажами: как построить систему продаж, которая реально работает/ А. Назаров, О. Будовская: Питер, 2017. – 384 с.

10.Петров К. Управление отделом продаж / К. Петров. Вильямс, 2017.

11.Розанн Л. Управление продажами / Розанн Л. Спиро Уильям Дж. Стэнтон . М.: Изд. Дом Гребенникова, 2007. – 709 с.

12.Современные бизнес-технологии: Учебное пособие для вузов (под ред. Попова В.М., Ляпунова С.И.). – М.: КноРус, 2007.

58

ДЛЯ ЗАМЕТОК

59

Учебное издание

Ю.Г. Дрёмова, А.А. Букова

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

Учебное пособие для студентов направления подготовки

38.04.02. «Менеджмент»

2-е издание, стереотипное электронное

Издательство «Научный консультант» предлагает авторам:

издание рецензируемых сборников трудов научных конференций;

печать монографий, методической и иной литературы;

размещение статей в собственном рецензируемом научном журнале «Прикладные экономические исследования».

Издательство «Научный консультант» 123007, г. Москва, Хорошевское ш., 35к2, офис 508.

Тел.: +7 (926) 609-32-93, +7 (499) 195-60-77 www.n-ko.ru keyneslab@gmail.com

60