Управление продажами практические ситуации для анализа. Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. «Менеджмент»

продажам, чтобы их обучать. Да вдобавок посадить в центральный офис аналитика по продажам и специалиста по сбыту для технической поддержки торговых представителей из регионов».

«Какие расходы! – прокомментировала Иванова Екатерина, пока Седов переводил дух. – Как же он их обосновал?»

«Я отлично помню, потому что мне все это до смерти надоело, – в сердцах заявил Седов. – Он сказал, что если мы хотим стать по-настоящему классной компанией, то должны все дела вести так, как ведут их успешные ребята. Якобы залог успеха – это оказывать нашим продавцам в регионах всемерную поддержку из центральной конторы и пристально следить за их работой на местах».

«Ну и что из этого вышло?» «Разве не догадываетесь? Продажи остались практически

прежними, а вот расходы взлетели до небес. Мы остались без штанов! Никогда я не видел такой путаницы. Кажется, вообще никто не знал, что от него требуется. Так что мы уволили менеджера по продажам и выдвинули на эту должность одного из наших торговых представителей. Он моментально разогнал весь персонал, нанятый его предшественником, и мы вернулись туда, с чего и начали. Но не совсем».

«Вот как? Новый менеджер внес какие-то изменения?» – спросила Иванова.

«Как он считал, наша настоящая проблема в том, что одни и те же продавцы не могут обслуживать клиентов всех типов. Поэтому он разбил их на две группы. Первая, из 10 человек, должна была заниматься крупными производителями – там всегда есть масса инженерных вопросов, которые приходится утрясать вместе со специалистами заказчика. Вторая группа – для небольших фирм, занимающихся сборкой. Там инженерная часть менее важна, и дела ведутся напрямую с отделами снабжения», – объяснил Седов.

«И что?» «Полная чехарда! Продавцы не желали отдавать своих

11

клиентов, цеплялись за них, сколько могли. А продажам это нисколько не помогло. Не появилось ни одного крупного заказчика сверх тех, которым мы и раньше продавали. Ну, парень устал от руководства и попросился обратно, в продажи. Там он знал, как и что делать. Голову даю на отсечение, следующего менеджера мы выбирали куда тщательнее, – продолжал Седов. – Мы провели собеседование более чем с двумя десятками человек, пока не нашли этого спеца со сногсшибательным послужным списком в компании Национальный Пластик. Думали, он нас спасет. Он пришел, огляделся и написал для меня отчет, что нужно сделать».

«Вид у вас удрученный. Что оказалось не так?» – поинтересовалась Иванова.

«Он лично провел по целому дню с каждым торговым представителем, чтобы установить, что мешает им работать», – ответил Седов. – И рассудил, что девятнадцать наших продавцов плохо знают свое дело. Нет никакой надежды, что они когданибудь станут подходящими для этой должности людьми. Он собирался немедленно их уволить. А потом-де он вызовет оставшихся девятерых на интенсивную программу обучения и научит продавать так, как считает нужным. Я прямо до сих пор вижу, как он опирается на мой стол стиснутыми кулаками и кричит: «Мои работники будут продавать так, как я этого требую, или пусть убираются!» Ну, нам было, что сказать по поводу этого отчета. Я просто не мог позволить ему выставить вон девятнадцать человек, которые были с нами с самого начала и помогли создать компанию. Я хотел, чтобы он обучил их всех, но он заявил, что это невозможно. Они, видите ли, «не те люди». Меня от таких разговоров с души воротит! Он отнесся к ним, как к какой-то грязи, я так ему и сказал. Ну, слово за слово, и вот у нас опять новый менеджер по продажам».

«И вы не имели никакого представления об этой стороне его натуры, когда нанимали его?» – осведомилась Иванова.

Седов глубоко вздохнул и признался: «Честно говоря, имел.

12

Его предыдущий начальник описывал его как жесткого, напористого типа, с которым трудно иметь дело, зато он добивается настоящих результатов. Я думаю, только это мы и желали слышать – то, что он достигает результатов. И даже не задумались, как он их добивается».

«А теперь за этим столом оказалась я, – подытожила Иванова. – И вы хотите знать, что я выяснила и что собираюсь делать».

«Именно! – подтвердил Седов. – Вам уже есть, что сказать?» «Пока еще слишком рано предлагать полноценную программу, – улыбнулась она. – Но ее зачатки можно найти буквально во всем, что происходило прежде. К следующей пятнице я подготовлю отчет о программе, которую собираюсь

вам предложить». «Что ж, отлично».

Иванова уже составила представление о том, что необходимо сделать, но не хотела открывать карты, не выяснив, что к чему. Она быстро связала воедино только что услышанные сведения. Менеджер по продажам, настаивавший на поддержке торговых служащих, был прав. Объем контроля представлялся совершенно нелепым, и торговые представители почти не получали поддержки из центрального офиса. Второй ее предшественник справедливо указал, что представители не могли одинаково эффективно продавать всем типам клиентов. Третий, безусловно, правильно оценил самих служащих. Несколько полнейших бездарей, а в целом – посредственности. На заре индустрии, пока на рынке отсутствовала конкуренция, это было еще терпимо, но сейчас... Однако с наскока эту проблему не решить. Придется работать долго и постепенно. А пока нужно найти способы работы с имеющимися людьми, и похоже, для этого потребуется некоторая реорганизация.

Вопросы:

1.Какие цели у компании и отдела управления продажами?

13

2.Изобразите схематично существующую структуру отдела и функции сотрудников.

3.В чем причины фиаско Седова в достижении целей?

4.Какие изменения мог бы порекомендовать новый менеджер по продажам?

5.Какую программу по увеличению объема продаж, на Ваш взгляд, следует предложить Екатерине? Выделите этапы и сроки новой программы изменений.

2. Схема организации работы продавцов

Темникова Валентина, начальник отдела сверхпрочных товаров компании Титан, была совершенно выбита из колеи. Валентина возглавляла комитет – специальную группу, составленную из директоров и начальников отделов компании. Задачей комитета было рекомендовать высшему руководству изменения организационной структуры предприятия.

Из ее офиса только что выбежал Харитонов Андрей, начальник отдела тормозных систем. Он обвинил Темникову в том, будто она поддерживает возможную реорганизацию, что противоречит интересам компании, и преследует личную цель – сосредоточить в своих руках еще больше власти и полномочий. Темникова считала это обвинение несправедливым, но, в то же время, понимала мотивы Харитонова. Он чувствовал, что над ним сгущаются тучи. При любом объединении деятельности подразделений по маркетингу и сбыту его должность в новой структуре может просто исчезнуть. Если же компания решит упразднить ряд управленческих должностей, он вообще окажется на улице. Положение самой Темниковой тоже было уязвимым, и все же опасность лишиться работы грозила ей меньше, чем Харитонову.

Итак, Темникова понимала: какую бы реорганизацию ни порекомендовал их комитет, проблемы возникнут неизбежно. Однако ей было поручено провести обсуждения и внести рекомендации по их результатам. Любые разногласия будут

14

включены в отчет Григорьеву Алексею, президенту Титана, который и создал их специальную комиссию.

ООО «Титан» – многоотраслевая компания, товары которой предназначены для строительства и транспорта, а также для множества других промышленных рынков. Отдел сверхпрочных товаров (ОСвТ) выпускает тормозные накладки для дорожных грузовиков, и его основными клиентами являются производители первичного оборудования (ППО), скажем, производители автомобильных осей, – а также трейлеров. Стратегия ОСвТ такова: отдел старается добиться признания своих товаров на уровне ППО, чтобы затем довести их до крупных парков грузовых автомобилей. Кроме того, отдел занимается продажами на вторичном рынке – продавцы убеждают владельцев автопарков выбирать именно товары ОСвТ на замену изношенных первичных тормозных колодок. Это подразделение, продажи которого составляют 108,8 млн. руб., является самым крупным и старым из трех.

В 2016 году компания Титан купила фирму, производящую тормозные системы для автомобилей. Так был создан отдел тормозных систем (ОТС). Он разрабатывает и производит связанные с тормозными системами товары, предназначенные для производителей первичного оборудования для строительства и горной промышленности по всему миру. К тому же ОТС – ведущий поставщик «родных» запчастей для вторичного рынка. В число ППО, являющихся клиентами отдела, входят и международные компании. В настоящее время отдел создает всемирную сеть дистрибьюторов для ведения продаж, установки оборудования и сервисного обслуживания ППО и клиентов на вторичном рынке. ОТС имеет продажи на 70 млн. руб. и ориентирован на зарубежные рынки больше, чем остальные два отдела компании.

Отдел специализированных товаров (ОСпТ), самый маленький из подразделений Титана, имеет продажи на 30 млн. руб. Он был приобретен в 2017 году из-за большого потенциала для развития. Помимо товаров, имеющих отношение к тормозам, товарные линии отдела включают приспособления для управления автомобилем

15

(например, сцепления), а также формованные товары. Сегменты рынка, обслуживаемые этим отделом, очень разнообразны: автомобильные приводы и тормоза, легкие самолеты, товары для ухода за газоном и садом и транспортные средства для отдыха и развлечений. Все это главным образом специализированные товары, выпускаемые малыми партиями.

Каждый отдел имеет собственных специализированных торговых представителей, за каждым из которых закреплена своя географическая территория. Продавцы из ОСвТ и ОТС закреплены за клиентами или из числа ППО, или со вторичного рынка. На рынке ППО торговые представители осуществляют прямые продажи производителям; на вторичном рынке они обращаются к независимым дистрибьюторам. В настоящее время все три подразделения обслуживают 24 торговых представителя. Каждый сотрудник по сбыту отвечает за обслуживание нынешних своих клиентов, а также занимается поиском новых.

Темникова Валентина отлично знала: ОТС и ОСпТ были куплены потому, что их товарные линии, технологии и рынки неплохо дополняли все то, чем уже занимался ОСвТ. Однако в процессе покупки компания не составила официальный план интеграции отделов. По большей части каждое подразделение продолжало функционировать практически самостоятельно. В результате преимущество синергии между отделами оставалось недоступным для Титана. Темникова не сомневалась, что нет лучшего пути создать синергию, чем консолидировать продавцов.

Однако до сих пор в компании царили традиционные представления. Товарные линии и клиенты отделов существенно отличались друг от друга, и в глазах многих это оправдывало раздельное функционирование этих трех отделов. Харитонов Андрей доказывал: «Благодаря нашей нынешней структуре продавцы могут обслуживать клиентов, используя индивидуальный подход». Темникова признавала правоту Харитонова, но утверждала, что недостатки теперешней структуры перевешивают ее преимущества. На последнем собрании комитета она заявила:

16

«Ко многим нашим клиентам обращается не один специалист по сбыту из ООО «Титан». Дублирование деятельности не только сопряжено с огромными лишними расходами, но и угрожает нашим взаимоотношениям с заказчиками. Некоторые клиенты не могут понять, в какой из отделов обращаться с вопросами или проблемами, а кое-кто из них попросту не желает иметь дело более чем с одним представителем одной и той же компании».

Итак, Темникова стояла за преимущества консолидации. Ей придется противостоять возражениям Харитонова, а, возможно, и других руководителей. Она не сомневалась, что найдет убедительные аргументы. И все же создать приемлемую структуру новой торговой организации будет совсем непросто. Очевидно, есть несколько возможностей сделать это, но какой вариант лучше всего служит интересам ООО «Титан» и его клиентов?

Вопросы:

1.Следует ли компании ООО «Титан» консолидировать усилия своих торговых представителей? Приведите аргументы за

ипротив.

2.Если компания решится на реорганизацию, каковы организационные возможности и какую из структур Вы бы порекомендовали?

3.Сформулируйте цели и задачи нового отдела и его руководителя.

4.Какие будут должности и как распределятся обязанности в новой структуре?

5.Как Темникова может вести себя в конфликте с Харитоновым? Каковы могут быть последствия?

Тема II. Организация продаж

3.Организация сбыта для новых товаров и рынков

В2015 году компания Серебряный Ключ планировала представить на рынке несколько новых товаров: одни – для

17

потребительского рынка, другие – для промышленного использования. Как объем продаж, так и количество посещений промышленных пользователей находились на спаде. Поэтому руководитель сбыта на местах Петр Миронов сомневался в эффективности нынешней организационной структуры отдела сбыта. Сможет ли отдел противостоять ужесточающейся конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных компаний, а также использовать растущие возможности рынка, благодаря которым появятся новые товарные линии?

Компания Серебряный Ключ – крупный производитель широкого ассортимента товаров, большая часть которых продавалась на промышленном рынке. Что касается деятельности на рынке потребительских товаров, она ограничивалась электроинструментами. Компания диверсифицировалась как путем приобретения существующих торговых компаний, так и расширяя собственные товарные линии. В 2016 году продажи составили 95 млн. руб. В дополнение к электроинструментам, компания делала и продавала счетчики и клапаны для газовой, нефтяной и водной промышленности, счетчики для такси и парковок, железные и стальные литые изделия, а также оборудование для очистки коллекторов. Центральный офис компании располагался в Екатеринбурге, а производственные мощности – в 4-х регионах России. Компания продавала электрические и пневматические инструменты – как портативные, так и стационарные модели. Портативные и стационарные инструменты продавались под самостоятельными брендами, принадлежащими Серебряному Ключу. Кроме того, компания выпускала инструменты под брендами ретейлеров, такими как «Сделай Сам» компании Север. Продажи инструментов в 2016 году в общей сумме составили 39 млн. руб.

В ассортименте товаров для каждого рынка имелись бреши, но компания рассчитывала заполнить их новыми товарными линиями. На потребительском рынке новая линия с низкими ценами должна была дополнить группу первоклассных дорогостоящих товаров.

18

Новая линия портативных инструментов довершала ассортиментный ряд, разработанный главным образом для промышленного использования. Хотя в 2014 и 2015 годах продажи упали, в долгосрочные планы руководства входило удвоение объема продаж электроинструментов к 2018 году. Ожидалось, что основными конкурентами по-прежнему останутся такие компании, как СанТех, Черн-Строй и Технарь.

Будучи вице-президентом по продажам отдела силовых инструментов, Зеров отвечал за выполнение плана продаж всех инструментов как через дистрибьюторов (оптовиков) в России и за рубежом, так и напрямую через владельцев частных торговых марок, больших сетей магазинов и магазинов дискаунтеров. В подчинении у Миронова находились 10 региональных менеджеров по продажам в России и за рубежом. Продажи за границей, объем которых увеличивался, находились под руководством представительства компании в Польше. Торговые представители страны-производителя, работающие под началом региональных менеджеров, делились на две группы в соответствии с товарной линией – портативные или стационарные инструменты. Обе группы посещали различных по характеру своей деятельности оптовиков. Это были оптовые продавцы автомобилей, аппаратных средств, поставщики строительных компаний, дистрибьюторы станков и любые другие типы промышленных дистрибьюторов или оптовых продавцов потребительских товаров, клиенты которых представляли достаточно большой рынок для оборудования компании Серебряный Ключ. Продавцы каждой из двух групп могли посещать еще и розничных дилеров в порядке продвижения товара или «миссионерской» деятельности. Профессиональные возможности торговых представителей были весьма широки. Они учили покупателей правильно выбирать инструмент для разных видов работ, организовывали промо-мероприятия в магазинах, привлекали дилеров к участию в совместных с Серебряным Ключом программах рекламы на телевидении и в газетах, обучали продавцов компании-дилера более эффективным приемам продаж

19

инструментов Серебряного Ключа. Несколько факторов убедили Миронова пересмотреть организационную структуру его подразделения. Благодаря введению новых программ по расширению товарных линий компания захватывала новые сегменты рынков как потребительских, так и промышленных товаров. Однако более широкий ассортимент изделий уменьшал степень специализации каждого продавца.

В это же самое время конкуренты Серебряного Ключа переходили к более специализированным торговым организациям. Основной конкурент – самая крупная компания в данной индустрии

– разбила штат своих торговых представителей на четыре специализированные группы. Меньшие конкуренты предлагали на рынке более ограниченные товарные линии силовых инструментов, благодаря чему работа их продавцов автоматически становилась более специализированной, чем у компании Серебряный Ключ.

Более того, резко возросло значение крупных национальных клиентов – таких, как ООО «Техномаркет», ООО «Стройтранс», ОАО «Силовые машины». Теперь каждый настойчиво требовал от компаний, продающих им свою продукцию, выделить особого торгового представителя для индивидуального обслуживания. Серебряный Ключ до сих пор не обновил свою структуру, как того требовали реалии продаж клиентам национального масштаба. Нужны были срочные меры.

Спад объема продаж в последнее время оказался еще одним фактором, убедившим Миронова пересмотреть организационную структуру его отдела, хотя он сознавал, что эти два фактора не обязательно связаны друг с другом. Кроме того, Миронов знал о распространенном недостатке отдела сбыта, организованного по товарному признаку, – а именно, что два торговых представителя, каждый с собственной товарной линией, могут посещать одного и того же клиента. У Серебряного Ключа уже случались конфликты и нескоординированность действий между продавцами портативных инструментов и стационарных установок. Нестыковки возникали при работе над совместной рекламой и другими программами по

20