Управление продажами практические ситуации для анализа. Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. «Менеджмент»

Вопросы:

1.Что должна предпринять Кристина для преодоления снижения продаж?

2.Почему руководитель отдела продаж настаивал, чтобы Кристина больше общалась со своими подчиненными?

3.Следует ли что-то предпринимать Кристине, чтобы улучшить работу Эвелины и Романа? Какие инструменты она могла бы использовать?

7.Политика сокращения бюджета: задачи и возможности

Сергей Краснов, главный исполнительный директор компании Спутниковые системы, только что получил электронное письмо. Когда он прочитал сообщение из отдела новых разработок компании-заказчика, его лицо заметно помрачнело. Все в комнате знали о предмете сообщения, и воцарилась тишина. По выражению лица Сергея сотрудники поняли, что новости были плохими. Их контракт на создание нового спутника был расторгнут ввиду сокращений государственного бюджетного финансирования.

Эта неудача не была неожиданной. Совет директоров тщательно обсуждал вопрос на последнем собрании и дал указание руководителям отделов немедленно провести сокращение бюджета всей компании для того, чтобы компенсировать потерю доходов изза возможного расторжения контракта. Руководители должны были подготовить план бюджетных сокращений к следующему собранию, которое было запланировано на первую среду следующего месяца, через 22 дня.

Когда Краснов получил письмо, он велел помощнику известить менеджеров компании о собрании, которое состоится утром на следующий день. Единственный вопрос на повестке дня – это реализация бюджетных сокращений.

Вячеслав, менеджер по продажам электронных компонентов, вернулся с собрания в ярости. Ему приказали сократить расходы его отдела на 20%. Средства достижения этой цели были, в основном, оставлены на его усмотрение.

31

Большая часть собрания была посвящена обсуждению методов сокращения бюджетов без нанесения ущерба текущим доходным операциям. Некоторые из глав отделов намеревались сосредоточиться на сокращении второстепенных сотрудников. Все были согласны, что главным средством выполнения указаний по сокращению бюджета было сокращение расходов на оплату труда и, соответственно, снижение расходов по социальному пакету, налогов на заработную плату и уменьшение страховых компенсаций работников.

Вячеслав решил обдумать пути сокращения бюджета. Он мог просто урезать все расходы на 20%, но ему казалось это безответственным. Он считал, что его работа на позиции менеджера подразумевала принятие некоторых трудных решений, и эта задача определенно подпадала под такую классификацию.

С тех пор как Вячеслав получил указание сократить расходы, он думал только о том, как это сделать. Он понимал, что почти все сокращения будут осуществлены за счет оплаты труда и, соответственно, экономии на социальном пакете и налоговых выплатах. Предыдущие сокращения бюджета уменьшили административные расходы до минимума.

Один из вариантов, рассматриваемый Вячеславом, состоял в увольнении достаточного количества торговых представителей, чтобы можно было сэкономить требуемую сумму на оплате труда и социальном пакете. Естественно, он хотел оставить лучших сотрудников и уволить продавцов с худшими результатами, но он понимал, что в этом случае он может сократить хороших специалистов, которые согласно своим показателям деятельности попадут в нижнюю часть рейтинга.

Другой вариант заключался в предложении торговым представителям согласиться с таким сокращением зарплаты, которое позволит никого не увольнять. Он знал, что это будет непростой задачей. Как убедить торгового представителя, получающего 100 тыс. руб. в месяц согласиться на сокращение зарплаты до 80 тыс. только из-за того, что он никого не уволит?

32

Но затем он понял, что иногда происходят странные вещи. Одна из идей заключалась в том, чтобы предложить тем сотрудникам, которых необходимо уволить, пойти на 40% сокращение их зарплаты.

Торговый представитель, который получает 100 тыс. руб. в месяц, может согласиться работать и за 60 тыс., если это будет означать для него сохранение рабочего места и социального пакета.

Эта проблема была таким бременем для Вячеслава, что он только о ней и говорил вечером, ужиная со своим приятелем, который также работал менеджером по продажам в крупной компании. Он считал, что ему придется организовать всю сбытовую деятельность таким образом, чтобы тот же объем работы можно было выполнять с меньшим количеством сотрудников. Он посоветовал Вячеславу: «Тебе нужно перераспределить территории, перепланировать график посещений клиентов, отменить некоторые визиты, нанять более низкооплачиваемых сотрудников для продаж, уволить самых высокооплачиваемых торговых представителей и нанять новых за гораздо меньшие деньги. Тебе придется сильно потрудиться, чтобы найти более экономичные способы обслуживания своих клиентов».

Вячеслав не был уверен, что можно реализовать план его друга. Он больше склонялся к одновременному сокращению всех бюджетов. В конце концов, любой нанесенный ущерб можно отнести на счет высшего руководства, которое распорядилось сократить бюджеты.

Вопросы:

1.Что Вы посоветуете Вячеславу? Какой вариант сокращения бюджета своего отдела ему выбрать?

2.Какие инструменты нематериального стимулирования труда сотрудников может использовать Вячеслав?

3.Приведите аргументы «за» и «против» подхода, предложенного приятелем Вячеславу.

4.Представьте, что Вы руководитель отдела и решили

33

придерживаться стратегии сокращения доходов всех сотрудников. Вам нужно объявить об этом на общем собрании. Подготовьте свою речь.

Тема III. Осуществление продаж

8. Продавцы ощущают угрозу со стороны сайта компании

Виктор Сатов, менеджер по продажам в компании ПромС.Комплект, напрямую руководит пятнадцатью подчиненными, которые обслуживают клиентов в центральном федеральном округе и его окрестностях, а также в Воронеже. В настоящее время он находится в затруднительном положении. Идеи нового президента компании Александра Ружика, связанные с электронной торговлей, вызывают сильное противодействие со стороны продавцов, подчиненных Сатову. Он чувствует себя оказавшимся между двумя огнями – своим начальником и подчиненными.

Ружик стал президентом ПромС.Комплекта всего шесть месяцев назад. На своей прежней должности (генеральный директор компании) он добился больших успехов, но его фирма – техническая, продававшая компьютерное обеспечение, была небольшой. Ружик – полный энтузиазма, харизматичный руководитель, благодаря которому в компании получили развитие различные новаторские проекты.

Так как Ружик ранее работал в компьютерной фирме, он, что неудивительно, является ярым сторонником новых технологий. Первая задача, которую он поставил на новом месте работы, сводилась к тому, чтобы модернизировать сайт ПромС.Комплекта, потратив на это 2 млн. рублей. После завершения этой работы он задается целью перевести на сайт компании как можно больший процент продаж, осуществляемых торговыми представителями. Более того, он считает, что продавцы компании должны непременно обучить своих клиентов умению заказывать товары через сайт и всячески подталкивать их к этому.

34

Компания ПромС.Комплект – это солидный поставщик комплектующих, используемых при техническом обслуживании, ремонте и эксплуатации оборудования. Компания продает сотни тысяч продуктов корпоративным потребителям всей страны. Основанная в 1996 году, компания ПромС.Комплект традиционно торгует этими товарами с использованием обширных каталогов почтовых заказов, объем которых достигает 400 страниц. В 2016 году каталоги были размещены в Интернете. И хотя продажи через Интернет с каждым годом возрастали, они все еще остаются мизерными по сравнению с продажами, при которых используются печатные каталоги.

Фирмы-потребители, которые закупают товары компании, сильно отличаются своими размерами. Большинство из них – потребители относительно мелкие, закупающие товары либо непосредственно с помощью печатных каталогов, либо через сайт, не общаясь ни с одним из продавцов из ПромС.Комплекта. И хотя эти маленькие фирмы составляют около 80% всех потребителей ПромС.Комплекта, их совокупные продажи образуют лишь около 20% объема всех продаж этой компании.

Остальные 20% потребителей – крупные фирмы. Продажа товаров этим клиентам составляет примерно 80% объема всех продаж ПромС.Комплекта. Некоторые из этих потребителей регулярно посещают отдел продаж ПромС.Комплекта и пользуются его услугами. Соответствующие торговые представители лично обрабатывают подавляющее большинство заказов своих клиентов.

Ружик уверен, что эти потребители, заказывая все нужные им товары через продавцов, действуют очень неэффективно. Вопервых, оформление заявок отвлекает продавцов от поиска новых клиентов. Во-вторых, это требует больших затрат. Он считает, что ПромС.Комплект, настояв на том, чтобы уже существующие потребители размещали свои заказы на сайте, могла бы прилично сэкономить. Экономия, говорит он, возникнет главным образом благодаря исключению промежуточных этапов процесса размещения и обработки заказов.

35

В настоящее время процесс размещения заказа начинается с того, что торговый представитель компании лично общается с агентом-закупщиком фирмы-потребителя. Торговый представитель выслушивает требования агента-закупщика и одновременно от руки заполняет бланк заказа. После этого он отправляет заказ в отдел комплектования ПромС.Комплект. Сотрудник офиса компании, занимающийся вводом данных, получает этот бланк и вводит информацию в систему для последующей обработки. Заказанные товары упаковываются и отгружаются, как правило, через три рабочих дня после приема заказа.

Разумеется, новый сайт компании предоставляет интерфейс, который позволяет потребителям самостоятельно заполнять бланк заказа, а затем вводить его прямо в систему простым щелчком на кнопке «Передать». Это дает возможность быстрее обрабатывать заказ, экономя, по меньшей мере, один день доставки. Вдобавок, при этом значительно уменьшаются шансы совершения ошибки либо продавцом, либо офисным работником. Как говорит Ружик: «В этом нет ничего сложного. Производя заказ через сайт, потребители не только будут получать товары быстрее, у них еще и появится больше уверенности в том, что они получат именно то, что заказывали».

Виктор Сатов понимает, что в идеях нового президента присутствует логика. Недавнее исследование степени удовлетворенности потребителей показало, что ошибки содержатся в каждом двадцатом заказе, осуществленном через продавцов. Он сознает, что такой показатель ошибок слишком высок. Более того, он уверен в том, что его продавцы даже близко не подошли к освоению полного потенциала вверенного ему рынка, охватывающего центральный федеральный округ и его окрестности. «Они тратят слишком много времени на прием заказов; а на то, чтобы разъяснять потребителям, каким образом другие наши товары способны удовлетворить их потребности, времени у них не остается», – говорит он.

36

В то же время его подчиненные решительно противятся новым планам. Один из них, бывший в течение двух лет лучшим продавцом, даже позвонил ему вчера. И в довольно гневных тонах высказал, что он думает о новом президенте: «Ружик не понимает, что продажи основаны на выстраивании личных отношений, а с сайтом личные отношения завести невозможно. Потребители имеют дело с ПромС.Комплектом не только потому, что им нравятся наши товары, но и потому, что им нравлюсь я. Прости, но я отказываюсь говорить моим лучшим клиентам: «Я слишком занят, чтобы принять ваш заказ. Идите, побродите по Интернету». Другие подчиненные говорили Сатову, что клиентам новый сайт не понравился. Некоторые из жалоб сводились к тому, что этот ресурс чересчур многоцветный, яркий, со множеством отвлекающих внимание графических элементов.

«Нам не нужны все эти побрякушки, мы просто хотим удобно и быстро купить товары, – сказал один из агентов-закупщиков. – Куда легче просто позвонить вашему торговому представителю и объяснить ему, что нам нужно. Честно говоря, сайт слишком сложен, в нем легко запутаться».

Сатов считает, что покупатели пребывали бы в меньшем замешательстве, если бы его подчиненные по-настоящему постарались показать им, как пользоваться ресурсом. В конце концов ПромС.Комплект предлагает больше 200 тыс. различных товаров, поди-ка во всех них разберись. Сатов уверен, что и некоторые из его подчиненных могут испытывать затруднения, пытаясь отыскать на сайте конкретные товары. Он сознает также, что ПромС.Комплект не приложила достаточных усилий к тому, чтобы обучить своих собственных продавцов всем тонкостям размещения заказов через сайт компании.

Существует и еще два ключевых момента, объясняющих, почему продавцы так сильно противятся реализации идей нового президента. Сатов уверен, что эти-то моменты и являются главной причиной возражений. Во-первых, более половины того, что получает продавец, составляют премиальные выплаты. А если

37

закупки будут производиться через сайт, премиальных не станет. Зачем же продавец будет уговаривать клиента сделать нечто такое, что уменьшит его, продавца, заработок?

Во-вторых, многие торговые представители видят в сайте угрозу своей будущей работе в компании – даже когда Ружик официально заявил, что увольнять продавцов не собирается. В своем недавнем обращении к компании он сказал: «Компания ПромС.Комплект нуждается в большем, а не меньшем количестве торговых представителей. Нам просто необходимо уделять основное внимание продаже новых товаров лучшим из наших покупателей. А продавцы должны быть сосредоточены на поисках новых клиентов». И, тем не менее, некоторые из продавцов видят в этой новой инициативе угрозу их увольнения.

На следующую неделю у Ружика запланирован приезд в Воронеж и встреча с Сатовым и его подчиненными. Он понимает, что торговые представители относятся к его планам далеко не благосклонно. Да и другие разбросанные по всей стране продавцы из ПромС.Комплекта испытывают те же чувства, что и подчиненные Сатова. Ружику придется поездить по стране, посещая различных продавцов, – только так он сможет лучше понять, почему столкнулся с таким сопротивлением.

Сатов не сомневается в том, что новый его начальник – человек разумный, и с нетерпением ожидает его визита. Из телефонных разговоров с ним у него создалось впечатление, что он прислушается к его мнению по этому вопросу, – однако он не вполне понимает, как ему следует себя вести. Он знает лишь одно – Ружику не удастся достичь цели без поддержки торговых представителей, а они к его плану, в нынешней его форме, присоединяться не станут.

Вопросы:

1. Какие советы следовало бы Виктору Сатову дать президенту компании Александру Ружику, чтобы он смог усовершенствовать свой план электронной торговли и сделать его

38

более эффективным?

2.Что должен сделать Виктор Сатов для того, чтобы его подчиненные стали более восприимчивыми к новой инициативе?

3.Что необходимо сделать, чтобы не потерять уже имеющихся клиентов компании?

4.Как изменятся обязанности продавцов из ПромС.Комплекта в случае принятия плана Ружика?

5.Какая архитектура отдела продаж была бы более эффективной после внедрения технологий электронной торговли?

9. Путь от продавца к менеджеру по продажам

ПромПласт – это компания, гордящаяся качеством своих товаров и своими отношениями с потребителями. Компания производит пластики, смолы и вяжущие вещества, а также изготавливаемые на заказ пластиковые отливки. В число пластиков, образующих самую большую часть бизнеса компании, входят листы поливинилхлорида, полипропилен и нейлон. Компания производит также 15 различных смол и вяжущих веществ, равно как и изготавливаемые на заказ (посредством вакуумного литья) отливки для других производителей.

ПромПласт продает свою продукцию самым разным производителям и розничным торговцам в Смоленске. Продажи производителям составляют примерно 77% всех продаж компании, остальное приходится на долю розничных торговцев. На рынке Смоленска у компании ПромПласт имеется несколько конкурентов, однако в течение последних нескольких лет ей удавалось поддерживать медленный устойчивый рост. Стратегия ПромПласта состоит в том, чтобы поддерживать свою рыночную долю, сосредоточившись на уже существующих клиентах, которые обеспечиваются качественными товарами и персональным обслуживанием.

Компания обладает простой, линейного типа структурой, число ее сотрудников относительно невелико. Возглавляет

39

организацию президент Михаил Иванов. Ему подчинены вицепрезиденты по производству, финансам, общему функционированию и маркетингу. Вице-президентом по маркетингу является Светлана Божкович. В ее подчинении находится менеджер по продажам Николай Фомин, который руководит торговыми операциями и семью подчиненнымипродавцами.

Фомин был повышен до должности менеджера по продажам недавно. Компания придерживается политики продвижения вверх своих людей, и Фомина выбрали из числа торговых представителей по рекомендации Светланы. Она считала, что хотя он и не является самым успешным из них, однако лучшего человека для управленческой работы им не найти. Из всей группы продавцов он явно обладал лучшими административными способностями, часто брал на себя руководящую роль в помощи продавцам помоложе и пользовался уважением со стороны всех своих коллег. С ее точки зрения, Фомин представлял собой логичный выбор, однако теперь Светлана начала задумываться, не совершила ли она ошибку.

На менеджера по продажам компании ПромПласт возлагается значительная часть ответственности за планирование усилий по продажам, кроме того, он целиком отвечает за организацию работы продавцов и управление ими. В области планирования он помогает в подготовке прогноза продаж. Он составляет основанные на прошлом опыте территориальные оценки по товарам и потребителям, прогнозирует экономические условия и развитие конкуренции. Кроме того, основываясь на окончательных прогнозах, подготавливает бюджет расходов и квоты продаж для каждого из торговых представителей. Затем он разбивает эти бюджеты на месячные и квартальные показатели, которые используются им для оценки работы продавцов и определения степени их поощрения.

Менеджер по продажам несет полную ответственность за прием на работу и подбор новых торговых представителей, когда освобождается какое-либо место. Он помещает объявления в

40