Управление продажами практические ситуации для анализа. Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. «Менеджмент»

местных газетах, отсортировывает желающих получить работу, основываясь на их резюме, беседует с теми, кто представляется ему обладающим достаточной квалификацией для выполнения работы, отбирает кандидата и делает ему предложение о найме. Затем менеджер по продажам в течение двух-трех недель обучает нового продавца. Обучение охватывает самые разнообразные темы – от ознакомления новичка с целями компании, ее производственными возможностями и деловой политикой до получения знаний о товарах и приобретения навыков продаж. В период обучения новичок сопровождает менеджера во время посещений и встреч, связанных с продажами.

Существенными составляющими элементами этой работы являются надзор, стимулирование и оценка. Менеджер должен добиваться того, чтобы продавцы правильно распределяли свое время, чтобы их знания относительно товара и индустрии в целом не отставали от реальности. Он отвечает за проведение еженедельных совещаний, посвященных продажам, и продолжение процесса обучения. Он должен также проводить какое-то время с каждым своим подчиненным, наблюдая за его работой и оценивая ее эффективность. В соответствии с такими оценками он разрабатывает программы поощрения и вознаграждения и управляет их выполнением. Разумеется, когда у кого-либо из подчиненных возникает необходимость помочь клиенту, менеджер по продажам помогает ему улаживать возникшие конфликты.

В прошлом менеджеры по продажам компании ТрейдПластКонтракт всегда сохраняли за собой некоторых из основных клиентов. Однако Светлана Божкович решила, что, поскольку за последние несколько лет штат продавцов удвоился, а сфера ответственности менеджера по продажам расширилась, для него настала необходимость отдавать 100% своего времени только управлению продажами. Поэтому, предлагая Фомину пост менеджера, она попросила его снять с себя всю ответственность за конкретные продажи своим основным клиентам. Его заработок будет складываться из оклада, процентов от всех продаж,

41

осуществленных его подчиненными, и премий. В целом это более чем скомпенсирует утрату доходов от процентов за лично осуществленные продажи.

Фомина возможность стать менеджером по продажам компании привела в восторг. Его, правда, несколько удивляло, что выбор пал на него, поскольку он не был старшим среди своих коллег. Однако когда Светлана сказала, что ему придется отказаться от всех его клиентов, он воспротивился, заявив, что это пошло бы вразрез с интересами компании. Светлана хорошо помнит сказанное им: «Если взаимоотношения с потребителями так важны, как об этом говорят, я должен сохранить некоторых из моих главных клиентов, с которыми у меня за последние несколько лет сложились прочные отношения. Я уверен, что если этих клиентов передадут новому продавцу, мы потеряем наше положение предпочтительного поставщика. Дело не в том, что я лучше других продавцов, дело в том, что создание и развитие таких же отношений с ними потребует времени».

Разумеется, Фомин поинтересовался также, почему вдруг произошло такое изменение в политике компании. Когда Светлана объяснила ему причины, Фомин сказал, что сохранение нескольких клиентов на самом-то деле поможет ему лучше исполнять работу менеджера, поскольку он будет лучше представлять себе, что происходит на рынке. Светлана согласилась, Фомин занял новый пост, сохранив самых крупных своих клиентов. Покупателей помельче распределили по продавцам, обслуживающим территории, смежные с территорией Фомина.

Поначалу все шло превосходно. Однако в последние несколько месяцев у Фомина появились проблемы и как у менеджера, и как у продавца. С подготовкой документов он запаздывал, цифры осуществляемых им продаж немного сползли вниз, а один из торговых представителей пожаловался Светлане, что не получает от Фомина никакой поддержки.

Хорошего решения у Светланы не было. Если она заставит Фомина отказаться от своих клиентов, то он, думала Светлана,

42

вполне может уйти из компании ТрейдПластКонтракт. А если он уволится, у нее, по сути, не будет человека, которого она могла бы поставить на место Николая. Ей придется одновременно искать замену и для менеджера по продажам, и для продавца. Если же она попросит его оставить пост менеджера и снова начать работать исключительно продавцом, он опять-таки может уйти.

Вопросы

1.Стоит ли Светлане попросить Николая отказаться от его клиентов?

2.Какими способами Светлана может решить данную проблему?

3.Если Николай сохранит за собой работу с ключевыми клиентами, какие функции руководителя Светлана может передать в другие отделы компании?

Тема IV. Руководство сотрудниками отдела продаж

10. Создание программы найма

Дмитрий Шилин, менеджер по продажам компании Электрострой, считал, что ему повезло, – он все еще имел работу. Большинство руководителей высшего звена уже были заменены людьми из компании Мульти-Технология после слияния двух фирм в марте 2008 года. По словам Романа Калинина – президента новой компании – Шилина спасло лишь то, что его успехи в управлении штатом торговых представителей намного превосходили результаты кого бы то ни было в компании Мульти-Технология. Теперь Шилин подходил к кабинету Калинина, куда его неожиданно вызвали. Калинин тепло приветствовал его и сообщил:

«Похоже, руководству из Мульти-Технологии ты понравился даже больше, чем мы думали. Я два часа проговорил по телефону с Кругловой Дианой, главой их маркетинговой службы. Кажется, она уже давно недовольна их продажами в регионах, но никак не может заставить продавцов измениться. Она поручила консалтинговой

43

компании изучить проблему, и они представили свой отчет. Они убеждены, что штат торговых представителей компании МультиТехнология не оправдывает ожиданий, потому что компания нанимает не тех людей. По их мнению, традиционно ошибочный выбор новичков – следствие неудачной программы найма. Консультанты рекомендовали им полностью перестроить всю программу поиска кандидатов».

«А теперь, что касается тебя, – продолжил президент. – Консультанты рекомендовали привлечь кого-то со стороны к разработке новой стратегии найма и удержания сотрудников. Я уверен, что они сами рассчитывали на эту работу, но Круглова вспомнила потрясающую программу, которую ты запустил здесь, в Ярославле, и хочет, чтобы ты сделал для них то же самое. Завтра утром тебя ждут в Сочи. В 10 утра у тебя встреча с Кругловой Дианой. Копия отчета консультантов будет ждать тебя в отеле «Плаза». Все уже забронировано, билеты возьмешь внизу. Вылет в шесть, так что сейчас ты свободен. Иди домой, отдохни. А мне пора бежать».

Шилин не был знаком с Дианой Кругловой и почти ничего не знал о сбытовой деятельности компании Мульти-Технология. Он даже не вполне представлял себе, что они продают и кому именно. Что ж, скоро все это выяснится.

Шилин прибыл в Сочи и как раз обживал номер в «Плаза», когда зазвонил телефон. Калинин послал в отель своего помощника, чтобы тот познакомил Шилина с деятельностью компании Мульти-Технология. Сейчас этот помощник, Станислав Добрынин, дожидался в холле, нагруженный материалами для Шилина. Следующие два часа Шилин внимательно слушал, а Добрынин пересказывал ему основные сведения о порядке продаж в Мульти-Технологии и о планах компании. Как выяснилось, компания имела гораздо больше проблем с отделом продаж, чем Шилину казалось ранее.

«Высшее руководство не в восторге от сбыта. Исследования постоянно показывают, что результативность продаж на каждом из

44

наших рынков ниже среднего уровня для данной отрасли. Очевидно, мы не слишком ловко продаем свои товары, – объяснял Добрынин. – Для всех направлений мы наняли 100 торговых представителей, но текучесть просто убийственная. Мы теряем 25% в год. Сейчас нанимаем всех подряд. Менеджеры по продажам берут новых продавцов, чтобы по мере возможности заменить тех, кого мы теряем. Никакой системы вроде не прослеживается – разве что они склонны нанимать людей из других фирм технической направленности или переманивать их у конкурентов».

Шилин кивнул, и Добрынин продолжил: «А в довершение всего руководство ввело в действие программу стратегической экспансии, и теперь мы должны ежегодно расширять штат для развития новых направлений».

«Почему Вы все время говорите о компании в целом, а не об отдельных направлениях? Разве каждое из них не имеет собственных проблем?» – прервал Шилин.

«Не совсем так. Все они продают сложное техническое оборудование. Мы приобретали компании, когда это было выгодно. Теперь мы подумываем об объединении всех торговых представителей, но оказалось, что этого лучше не делать. У каждой фирмы была своя ниша на рынке, каждая занималась собственной технологией. А политика компании – не мешать фирмам, которые мы приобретаем, сохранять свое лицо. Структура продаж существенно разрослась».

Когда Добрынин умолк, Шилин спросил: «Вы знаете, чего именно Диана Круглова хочет от меня?».

«Думаю, чтобы Вы сказали ей, что делать. Проблема должна была решена, вот и все». Шилин кивнул и поблагодарил Добрынина. Да уж, поспать сегодня не придется – слишком многое надо обмозговать. Он станет тянуть время, попросит Диану рассказать ему как можно больше о ситуации.

На следующее утро, едва были соблюдены обычные формальности, Круглова сразу взяла быка за рога: «Мне нужен план организации продаж. Скажите мне, как решить проблему

45

слабой управляемости в приобретенных компаниях, только сделайте это быстро. На меня здорово давят сверху из-за состояния наших продаж на местах, а это, боюсь, не мой конек. Вы вольны действовать всецело по своему усмотрению. Приступайте к своим обязанностям. Мой бюджет в Вашем распоряжении. Если Вам нужен Добрынин – располагайте им. Он займется вашим бюджетом и договоренностями. Могу я получить Ваш отчет на следующей неделе?».

Шилин помолчал, пытаясь переварить всю эту информацию, он уже решил, что не желает работать отдельно с каждым подразделением – слишком много разъездов и слишком много времени. Он рассчитывал создать стратегию найма и удержания с учетом новой усложнившейся структуры. Круглова Диана улыбнулась и сказала: «Увидимся завтра в девять».

Вопросы:

1.Предложите стратегию найма и удержания персонала в сложившихся условиях.

2.Какие возможности для карьерного роста эта ситуация предоставляет Шилину?

3.Какие задачи стоят перед топ-менеджментом торговой компании при расширении?

11. Выбор продавца: профессионализм или харизма?

«Для этой работы нужен голос, приятно звучащий по телефону, и умение непринужденно общаться с людьми. Я хочу, чтобы наши клиенты по-настоящему хотели разговаривать с этим человеком», – объяснял Борис Малинин, владелец КимГАЗ, своему деловому партнеру и супруге Лидии Малининой.

Лида отвечала за канцелярскую работу, которая включала обработку всех поступающих заказов. Борис занимался внешними продажами, а их трое детей – 25-летний Кирилл, 27-летняя Елена и 29-летняя Александра – работали в центре дистрибуции. Александра отвечала за закупки и товарно-материальные запасы,

46

Елена следила за работой склада и комплектацией заказов, а Кирилл руководил отделом получения и отправки. К большой тревоге родителей, никто из младших Малининов не проявлял особого интереса к сбытовой части их общего бизнеса.

Всякий раз, когда в штате продавцов из пяти человек возникала вакансия, Лида пыталась убедить детей приобрести какой-то опыт продаж. Она считала, что для них будет хорошо, если они по очереди посидят за столом продавца в их офисе. Но они сопротивлялись попыткам. Это слишком важная работа, чтобы поручать ее неопытным! Более того, никто из детей не мог похвастаться приятным звучанием голоса. Вот почему компания КимГАЗ сейчас искала продавца для работы в офисе фирмы на место уволившегося Сергея.

КимГАЗ был крупным независимым дистрибьютором автомобильных запчастей. Ее штат внешних торговых представителей состоял из пяти человек, которые посещали местные гаражи и дилеров запчастей. Важными клиентами Борис Малинин занимался лично. Однако масса рядовых заказов ежедневно поступала по телефону к служащим, но обычно в течение дня были периоды, когда Лиде и/или Борису приходилось заниматься заказами, с которыми работники не справлялись.

Лида, смирившись с мыслью, что придется подбирать нового продавца для работы в офисе, отобрала 11 кандидатов. Двое были из числа служащих фирмы, а остальные 9 приглашены из других организаций. Проведя отсев, Лида сузила круг выбора до трех человек, каждый из которых представлял собой определенный типаж работника.

Первым был Леонид, немолодой человек с обширным опытом в автомобильном бизнесе как в ремонте, так и в продаже деталей. В течение предыдущих двух лет он занимался канцелярской работой в офисе дистрибьютора автомобильных деталей. Он уволился ради переезда, чтобы жить поближе к детям и внукам. Он хорошо знал бизнес автомобильных деталей, и предыдущий работодатель отзывался о нем как о надежном

47

работнике. Он мог сразу приступить к работе и нуждался в минимальной подготовке. Пакет вознаграждений КимГАЗ, который немного уступал среднему по рынку для такой работы, его вполне устраивал. Он был готов выйти на работу хоть завтра. Вторым кандидатом была Дарья, работавшая в конторе по продаже незарегистрированных медицинских страховок по телефону. Она отлично справлялась с телемаркетингом, но ей не нравился товар, который приходилось продавать. Материалы, которые ей приходилось зачитывать предполагаемым покупателям, вызывали у нее серьезные сомнения. Во время собеседования она сказала: «Я хочу продавать законные товары людям, которым они действительно нужны».

Дарья была местной жительницей и в 1990 году окончила Университет по специальности «драматическое искусство». Ее голос и сценическая внешность были безупречны. Она была находчива и умела подстроиться под любого собеседника. Хотя пакет вознаграждений в КимГАЗ несколько удивил ее, она вроде бы смирилась с ним. Лида не знала, как долго Дарья будет интересоваться этой работой. Но сколько бы это ни продлилось, она сама и все остальные наверняка многому научатся у Дарьи в плане телемаркетинга. В глубине души Лида надеялась, что навыки Дарьи хотя бы отчасти передадутся Елене и Александре.

Третьим был Степан, больше 10 лет проработавший в КимГАЗ на разных должностях. Ныне он заполнял заказы и отчеты для Елены Малининой. Узнав о вакансии, Степан пришел к Лиде и сказал, что хотел бы получить эту работу. Он не сомневался, что справится с ней, был бы рад получать более высокий оклад и стремился попасть в сферу продаж, чтобы приобрести опыт. Он успел показать себя преданным работником с хорошими профессиональными навыками. Малинины были о нем высокого мнения и искренне желали помочь ему, но не были уверены, что это был лучший способ и для него самого, и для фирмы. Степан уже помогал им принимать поступающие звонки, когда постоянная команда не справлялась с их обилием, но не

48

отличался мелодичным голосом.

Лида собрала все, что узнала о каждом из кандидатов, и поделилась информацией с семьей после ужина. Развернулся продолжительный спор. У каждого кандидата нашлись свои защитники. Кириллу весьма понравилась Дарья, но его мотивы были далеки от профессиональных. Наконец Борис сказал: «Мы подошли к вопросу, что лучше: (1) нанять опытного профессионала, который знает, что делать, и может делать это прямо сейчас; (2) выбрать профессионала по современному телемаркетингу, который могла бы и нас кое-чему научить; (3) выбрать нашего преданного работника и друга, который стремится к самосовершенствованию. Так ведь?».

Все кивнули и столь же дружно постарались избежать принятия решения.

Вопросы:

1.Какими ключевыми компетенциями необходимо обладать специалисту в сфере продаж?

2.Кого следует выбрать для работы на фирме?

3.Какие аргументы Вы приведете при необходимости отказать каждому из кандидатов?

12. Использование фондов мотивации

Меморандум следующего содержания, написанный Олегом, вице-президентом по сбытовым операциям компании ХимПром был распространен среди всех региональных и окружных менеджеров. «Каждый менеджер должен подготовить краткую презентацию, которая будет представлена собранию продавцов на следующей неделе. Презентация должна содержать информацию о том, как были израсходованы средства из фонда мотивации в 2016 году на территории, подотчетной менеджеру. Поскольку я – новое лицо в компании, то хотел бы познакомиться с тем, что происходит в этой важной сфере управления. Более того, мне кажется, что многие из Вас могли бы поделиться опытом, который был бы

49

интересен Вашим коллегам из других регионов».

Подоплекой меморандума Олега было следующее: он подозревал, что большая часть мотивационных фондов компании использовалась не эффективно. Он хотел поднять этот вопрос не только для того, чтобы выяснить состояние дел, но и чтобы выработать определенное единообразие в подходе к поощрениям.

Компания ХимПром производила и продавала во всем мире химическую продукцию, например, нитриты, серу, калий. Рынок компании в России был разделен на пять регионов, каждый из которых в свою очередь подразделялся на пять округов. Таким образом, на собрании продавцов должны были присутствовать пять региональных менеджеров и двадцать пять окружных.

Руководство традиционно выделяло 3% от объема продаж на расходы по управлению сбытовыми операциями. Из этой суммы 83% приходились на расходы по региональным продажам, что включало в себя зарплаты и расходы как региональных торговых представителей, так и их менеджеров. Региональным менеджерам выделялся небольшой фонд, который мог тратиться на мотивацию продавцов по усмотрению менеджеров. Например, окружной менеджер из Екатеринбурга потратил в 2016 году 170 тыс. на специальную программу поощрения своих пяти местных продавцов. Лучший торговый представитель, перевыполнивший план продаж на 5%, получил туристическую путевку в Сочи, остальные получили премии. Менеджер планировал провести еще раз такую программу в 2018 году.

Отклик на меморандум Олега был хорошим. Казалось, что менеджерам понравилась идея озвучить свои варианты расходования средств фонда мотивации. Олег полагал, что они конкурировали друг с другом и хотели увидеть, чей план мотивации был самым новаторским. Олег был рад услышать, что средства фондов мотивации были израсходованы эффективно. Его также порадовало отношение менеджеров. Казалось, что моральный настрой в компании был на высоком уровне. Менеджеры относились друг к другу очень дружелюбно, за

50