Управление продажами практические ситуации для анализа. Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.04.02. «Менеджмент»

стимулированию сбыта.

Чтобы добиться большей специализации продаж, Миронов задумал новую организационную структуру. Каждую из двух команд продавцов предстояло разделить на две группы в соответствии с классом клиентов. Так компания получила бы четыре группы торговых представителей, как и у основного конкурента. Следовало проанализировать действующие и потенциальные контракты и установить, какой рынок они обслуживают, промышленный или потребительский. Разделив их по этому принципу, можно было закрепить за каждой из получившихся групп клиентов собственный штат торговых представителей. Например, каждого промышленного клиента посещал бы представитель по промышленным портативным инструментам и представитель по промышленным стационарным инструментам. Миронов понимал, что для создания четырех групп торговых представителей придется нанять новых сотрудников. Кроме того, потребуется иная система контроля на уровне региональных менеджеров.

Зато в итоге возрастет специализация деятельности. Существенный плюс. Как показали опросы продавцов, большинство из них предпочитали работать на каком-либо одном рынке. Одни хотели бы заниматься только промышленными продажами, другие – сбытом и продвижением среди дистрибьюторов и продавцов на рынке потребительских товаров. Мало кто сообщил, что с равным удовольствием продает на обоих рынках.

Рассматривался и альтернативный проект – сохранить структуру двойного штата торговых представителей, но разделить продавцов по клиентам, а не по товарам. Скажем, одна группа продавала бы как портативные, так и стационарные силовые агрегаты, но только промышленным клиентам. При такой схеме компания получала специализированных по клиентам продавцов и в то же время гарантировала, что каждого покупателя будет посещать только один ее представитель. Такая организация

21

продавцов означала бы, что каждый из них утратит специализацию по товару. Тогда нынешнему продавцу портативных инструментов придется научиться продавать еще и стационарные установки. Впрочем, многие клиенты покупали только одну товарную линию, и тогда специализация по клиентам естественным образом выливалась в товарную специализацию. Миронов обдумывал и другие организационные схемы. Одно из предложений заключалось в том, чтобы сохранить существующую структуру, но дополнить ее более действенными программами мотивации и контроля торговых представителей.

Менеджер по продажам из регионального офиса в Москве Виктор Пущин выдвинул иное предложение – упразднить специализированные группы торговых представителей и попросту закрепить за каждым продавцом меньшую географическую территорию для продажи и портативных, и стационарных инструментов всем классам покупателей в данном регионе. Пущин доказывал, что ни группы покупателей, ни товарные линии не отличались между собой настолько, чтобы оправдать расходы и проблемы, вытекающие из специализации.

Если компания Серебряный Ключ все-таки сохранит разделение продавцов (по клиентам, по товарам или по любому иному принципу), останутся еще и организационные вопросы касательно региональных менеджеров. Миронов мучился сомнениями. Сохранить одного регионального менеджера над всеми группами продавцов данного региона? Или поставить над каждой группой региональных торговых представителей отдельных менеджеров? Углубление специализации продавцов приведет к расширению функций регионального менеджера по сравнению с нынешней системой. Более того, главный конкурент компании использовал специализированных менеджеров, а также и более специализированных торговых служащих. На каком уровне следует разветвлять организацию независимо от выбранного принципа специализации? Только лишь на уровне торговых представителей на местах? На уровне регионального менеджера? Или, может быть,

22

на уровне руководителя отдела сбыта на местах, с отдельным руководителем по продажам для каждой основной группы торговых служащих? Кроме того, Миронов размышлял над возможностью задействовать менеджеров по товару или менеджеров по группам клиентов в качестве функциональных специалистов. Они занялись бы планированием программ мерчендайзинга и стимулирования сбыта и разработали бы новые приемы поддержки мероприятий по сбыту на местах.

Вопросы:

1.Приведите аргументы «за» и «против» возможных вариантов организации, описанных в тексте.

2.Какой тип организации штата торговых представителей должна выбрать компания Серебряный Ключ?

3.Какая структура региональных менеджеров следует из Вашего решения?

4.По каким критериям можно будет оценить эффективность новой структуры?

5.Какие проблемы может вызвать реорганизация компании?

4.Оценка перспективности потенциальных покупателей

Оценка перспективности потенциальных покупателей – «это джунгли, в которых выживают только самые смекалистые», – любит повторять своим подчиненным Олег. В качестве менеджера отдела продаж одного из подразделений компании Олег гордится и своими усилиями, и заработанной им репутацией «настоящего практика». Ему очень нравится ритуал, который он исполняет в пятницу после обеда: он звонит друзьям, договариваясь о планах на выходные, между тем он тщательно просматривает скопившиеся за неделю бланки с заявками потенциальных покупателей.

Проходя по коридору, Мария, новый директор маркетинговых коммуникаций компании, остановилась, чтобы через открытую дверь кабинета Олега понаблюдать его за работой. Увиденное ее

23

встревожило.

Олег, непосредственно у стола которого занимала стратегическую позицию корзина для бумажного мусора, вытаскивал из лежащей перед ним стопки один бланк за другим и некоторое время сосредоточенно щурился, просматривая его. Некоторые из бланков он аккуратно укладывал в другую, куда более тощую стопку, – их он собирался разослать своим работающим «в поле» разъездным сотрудникам, – большинство же бланков с отвращением отправлял в корзину. Олег отсеивал запросы, полученные в результате рекламной кампании, а также необработанные данные, собранные отделом маркетинговых коммуникаций в результате просмотра торговых публикаций.

«Эти данные обходятся нам недешево!» – запротестовала Мария, влетая в кабинет Олега, точно кавалерия, спешащая на выручку окруженным солдатам. Она так много работала над рекламной кампанией, способной расшевелить рынок и подтолкнуть возможных покупателей к запросам о новой информации. Число просьб прислать брошюры стремительно увеличивалось. В компанию обращались за справками все больше людей. Для Марии все это было хорошими цифрами, она гордилась доской объявлений, на которую заносились для всеобщего обозрения показатели, полученные благодаря программе маркетинговых коммуникаций.

«Как Вам удается с такой быстротой определять, какие данные нам нужны, а какие нет, кто купит наши товары, а кто не купит?» – возмутилась Мария. Она хотела еще добавить, что отдел продаж нарушает правила. За каждым запросом должен последовать телефонный звонок от продавца, считала она, а может быть, и посещение потенциального клиента. В этом и состоит работа отдела продаж. «Если отправлять данные в мусорную корзину, даже не проверив их, это с самого начала загубит ее программу», – внутренне кипятилась Мария.

Гнев Марии отчасти объяснялся тем, что ее уже давно томило беспокойство. Она тревожилась из-за того, что толком не знала, что

24

происходит со всеми теми именами и адресами, которыми ее отдел заваливал расположенный по другую сторону коридора кабинет Олега. Почти не имевшая опыта посещений потенциальных клиентов, Мария так и не смогла понять, что большинство запросов, которые она туда направляла, попросту приводит продавцов в отчаяние, заставляет их впустую тратить время и оправдывает их брюзжание насчет того, что «толку от этих перспективных данных никакого».

Олег постарался защитить своих подчиненных, используя собственную систему квалификации потенциальных клиентов, «благодаря моему опыту сказать, кто есть кто, не так уж и трудно,

– спокойно, словно отец, наставляющий ребенка, ответил он Марии. – Присядьте, я покажу Вам, как это делается».

Олег вытащил из стопки бланк с данными по потенциальному клиенту и выложил его на стол так, чтобы оба они смогли его просмотреть. «Видите, здесь нет номера телефона, – ясно, что это несерьезный покупатель», – и Олег с торжествующим видом отправил бланк в мусорную корзину.

«Вот еще один, до него от ближайшего нашего офиса 900 км – значит, толком сопровождать его мы не сможем. Мы навестим этого потенциального клиента, когда один из наших людей отправится в следующем месяце в те места», – не очень убедительно пообещал Олег.

«Вот этому нужен измеритель за 40 тыс. руб., а мы продаем полные энергетические системы ценой в 900 тыс., – Олег держал этот бланк двумя пальцами вытянутой руки, как будто тот был заляпан грязью. – Если ему нужен всего-навсего измеритель, пусть сам к нам заглянет».

Так оно и продолжалось, – и решения Олега приводили Марию в ярость. Как директор маркетинговых коммуникаций, она беспокоилась о судьбе базы данных по полученным в ответ на рекламу запросам, которую она намеревалась создать с тем, чтобы завоевать признание руководства за быстрый рост числа таких запросов. И все же она знала, что, ввязавшись в спор с менеджером

25

по продажам, вряд ли чего добьется, и потому молчала.

Вопросы:

1.Кто прав – Мария или Олег?

2.Что бы Вы порекомендовали Олегу и что – Марии?

3.Опишите часть структуры компании на основе данных текста. Как повысить эффективность взаимодействия отделов?

4.Какие измеримые показатели необходимы для оценки деятельности отделов?

5.Представьте себя руководителем компании. Мария приходит к Вам с докладом о хороших результатах деятельности

ееотдела и жалуется на действия Олега. Как Вы поведете себя?

5. Партнерские отношения

Лариса Богатова, менеджер по продажам компании ДорПромТех обдумывала следующий шаг, который ей предстояло сделать в связи с компанией Чистдом, самым крупным ее клиентом. Компания ДорПромТех производит линию насосов, электродвигателей и средств управления, которые продаются другим компаниям, использующим покупаемые у ДорПромТех детали для производства разного рода оборудования. Чистдом – производитель машин для подметания улиц и других специализированных промышленных продуктов, – закупала средства управления компании ДорПромТех в течение уже пяти лет, но приобретала их также и у других мелких дистрибьюторов – для определенных приспособлений, – когда продукты компании ДорПромТех не удовлетворяли необходимым спецификациям. Богатова в самом начале своей деятельности продала компании Чистдом средства управления, доказав техническому отделу клиента, что качество продукции компании ДорПромТех удовлетворяет их спецификациям, и продемонстрировала ее точность и продолжительность срока службы. Затем она убедила агента-закупщика, что если пользоваться услугами одного крупного поставщика, а не множества мелких дистрибьюторов, то

26

цены окажутся более стабильными. С той поры жалоб на качество продукции компании ДорПромТех ей слышать не приходилось. В отраслевом журнале в опубликованной статье упоминалось об опыте работы Чистдом со средствами управления компании ДорПромТех.

Вначале прошлого года Богатова убедила агента-закупщика в компании Чистдом перейти на электродвигатели, производимые в компании ДорПромТех. Хотя технический отдел к этому решению отношения не имел, Богатовой все равно пришлось доказывать агенту-закупщику, что ее продукция ничуть не хуже той, которую Чистдом закупает в настоящее время у других производителей. По оценкам Богатовой, примерно 30% бизнеса Чистдом, связанного с электродвигателями, зависит от компании ДорПромТех, еще 30% приходится на долю компании Балттехно, а все остальное принадлежит Энергострою, дистрибьютору нескольких линий электродвигателей, импортируемых из стран Восточной Европы.

Впрошлом месяце Богатовой позвонил глава технического отдела Чистдом и попросил о встрече, которая позволила бы обсудить несколько вопросов, связанных с двигателями компании ДорПромТех. Ее это обрадовало, поскольку один из инженеров компании ДорПромТех предложил скомбинировать двигатели ДорПромТех с ее же средствами управления и поставлять их как единый продукт. Лариса была уверена, что назначенная встреча даст ей отличный шанс представить эту новую идею. Она разработала и направила в технический отдел компании Чистдом предложение, которое, если оно будет принято, могло бы удвоить долю компании ДорПромТех в бизнесе электродвигателей Чистдом. Это предложение потребовало бы со стороны Чистдом некоторых работ по перепроектированию, но стоимость таких работ компенсировалась бы итоговой двухлетней экономией. А в дальнейшем компания ДорПромТех смогла бы нарастить прибыль от этих продуктов на 3%. Однако несколько сотрудников технического отдела указали на то, что компания ДорПромТех вовсе не собирается производить средства управления, которые

27

обеспечили бы все потребности Чистдом, и что они не имеют желания проводить серьезные изменения ради компании, которая не хочет работать с ними в более тесном сотрудничестве. Вдобавок, один из сотрудников Чистдом был очень недоволен тем, что отдел закупок переключился на двигатели компании ДорПромТех. Он считал, что 2% брака – это слишком много; у всех прочих поставщиков компании Чистдом этот показатель был ниже 1%. Под конец совещания глава технического отдела сказал Богатовой: «Лариса Анатольевна, мы были бы рады завязать с компанией ДорПромТех долгие и плодотворные отношения. И идея Ваша хороша. Однако прямо сейчас ДорПромТех не кажется мне компанией, с которой можно было бы всем этим заняться. Однако мы рассмотрим Вашу идею и дадим Вам знать о нашем решении».

Вопросы:

1.На какой стадии партнерства находятся компании ДорПромТех и Чистдом?

2.Как следовало Ларисе сформулировать свое предложение, чтобы оно получило поддержку у технического отдела?

3.Если цель Ларисы заключается в том, чтобы развить с компанией Чистдом стратегическое партнерство, остаются ли шансы на достижение этой цели и почему?

4.Что Ларисе Богатовой следовало бы сделать, чтобы выполнить эту задачу?

6. Руководство в кризисной ситуации

«Хорошо, теперь мы официально находимся в кризисном положении», – громко вслух сказала сама себе Бондаренко Кристина. Она знала, что ей вот-вот придется столкнуться с самой серьезной проблемой в ее карьере, но она не знала, как ей нужно действовать.

После успешной семилетней работы в качестве торгового представителя Кристина уже в течение двух лет занимала

28

должность регионального менеджера компании Фортум. В ее подчинении находятся 10 торговых представителей. Всего лишь неделю назад под ее руководством находилось 12 человек. Двоих уволили из компании в рамках программы по сокращению на 24% штата продавцов на территории России. По мнению нового главного исполнительного директора компании Фортум, Лопухова Дмитрия, увольнения были необходимы для сохранения конкурентоспособности. «Это позволит нашей организации стать более гибкой и эффективной», – писал Дмитрий в служебной записке. Кристина знала, что другие факторы тоже повлияли на принятие решения об увольнении сотрудников. Этими факторами были экономический спад, сокращение государственного финансирования у большинства клиентов компании Фортум и появление сильного иностранного конкурента.

Компания Фортум является производителем медицинского оборудования с годовым оборотом в 3,2 млрд. руб. Компания выпускает широкий ассортимент медицинских принадлежностей и приборов для системы здравоохранения – для врачей, госпиталей и организаций медицинского обслуживания. Ассортимент включал широкий спектр продукции, начиная с дорогостоящих аппаратов комплекса «сердце-легкие» и заканчивая недорогими стетоскопами, термометрами и инструментами для зашивания ран.

Бондаренко Кристина чувствовала, что психологический настрой сбытового персонала компании не был особенно хорошим. Торговые представители были людьми, работающими в одиночку, которые, как казалось, не слишком активно взаимодействовали друг с другом. Каждый из них был движим разными целями. Она никогда не замечала какой-либо враждебности между ними и надеялась, что каким-то образом ей удастся сделать из них команду. Но в течение первых двух лет работы на этой должности она сосредоточила свои усилия в основном на изучении таких административных обязанностей, как количественный анализ, прогнозирование и составление бюджета.

И на самом деле, руководитель отдела продаж, который

29

проводил ее очередную профессиональную аттестацию, сказал Кристине, что ей следует больше общаться со своими подчиненными, особенно путем наставничества и личного контакта. Она ответила: «Я никогда не умела выполнять эту щекотливую работу, но я буду стараться!».

Кристине также сообщили, что показатели общего объема продаж ее отдела были неудовлетворительными.

Принимала торговых представителей на работу Кристина. Они яркие и энергичные люди, но им все еще не хватает опыта. Кристина считает, что они могут достичь гораздо лучших результатов, если улучшат свою технику продаж.

Один продавец, Эвелина, оказалось, является посредственным сотрудником, не приспособленной к такой работе. Эвелина, по мнению Кристины, является наиболее замкнутой из всех продавцов-одиночек, хотя обычно торговые представители не особенно тесно общаются друг с другом. Ее объемы продаж несколько выше, чем у тех начинающих продавцов, но они такими и должны быть, поскольку она работает в компании Фортум почти пять лет. Создается впечатление, что Эвелина никогда не бывает довольной. Кристина полагает, что это происходит из-за того, что она родилась и выросла в другом регионе.

И наконец, Роман – оставшийся торговый представитель – это заслуженный сотрудник компании, но с низкими показателями продаж и уставший от работы. Роман, которому скоро исполнится 55 лет, был в прошлом успешным продавцом. Однако с тех пор, как Кристина стала менеджером по продажам, результаты его деятельности существенно ухудшились. Кристина чувствует, что Роман с нетерпением ждет ухода на пенсию, и она, по сути дела, тоже этого ожидает.

Кристина хочет разработать стратегию эффективного руководства сбытовым персоналом. Она понимает, что ее стиль руководства должен соответствовать текущей кризисной ситуации. Кристина намерена разработать определенный план действий, но ей необходима Ваша помощь.

30