Теория организации. Учебное пособие-2

(системы) и частей (элементов) главным является целое, которое влияет на части, преобразует их, интегрирует и адаптирует. Элементы системы подчинены целому (системе), развиваются в ее границах при выполнении своих функций.

Подчинение части целому не является жестким и делает возможным предоставление отдельным элементам широких полномочий и ответственности в пределах целостной системы, но при условии соблюдения единых принципов и ценностей, установленных в системе.

Закон учета системы потребностей: для достижения своих целей организации должны стимулировать людей к выполнению определенных действий. Система стимулов должна базироваться на основных потребностях людей, которые достаточно широко исследованы в литературе (А. Маслоу, Ф. Герцбергом и др.), поэтому не будут рассматриваться в данной работе.

Закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов: процесс производства должен быть ритмичным и непрерывным, а процессы материально-технического снабжения, реализации продукции, обновления основным фондов — непрерывными. Соблюдение данных зависимостей позволяет выйти на оптимальную скорость оборота производственных фондов и снизить затраты на неосновные виды деятельности. Ритмичность работы также повышает деловую репутацию организации в глазах ее партнеров и повышает эффективность их деятельности.

Закон состязательности кадров управления: любая система, включая организацию, должна обладать четким механизмом объективного отбора и дальнейшей оценки управленческого персонала. Такой отбор и оценка проводятся на основе конкуренции между сотрудниками, отсюда и пошло название закона. При стимулировании сотрудников к участию в такой конкуренции организация может опираться на уже указанные теории мотивации.

Закон наименьших: общая устойчивость системы определяется устойчивостью ее самого слабого элемента. Можно отметить полную аналогию с цепью — ее прочность определяется прочностью самого слабого звена.

Закон дифференциации и универсализации функций: в организациях действуют противоположно направленные процессы: специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация — с другой. За счет этого потенциальные возможности отдельных элементов усиливаются, их взаимодействие улучшается, и потенциал всей системы возрастает.

61

ТЕМА 9.

ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Принципы статической и динамической организации

2.Принципы формирования процесса организации

3.Принципы рационализации деятельности организации

1. Принципы статической и динамической организации

Как материальная система организация проходит все этапы жизненного цикла, рассмотренные ранее, или их часть. Этапы делятся на две группы: статические и динамические169. Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называют статической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваются отдельно от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся в динамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действия носят координирующий характер.

Принципы статической и динамической организации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципы соответствия.

К принципам приоритета относятся:

•принцип приоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачи и функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи и последними стоят функции;

•принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: новые организации создаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путем выполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для них определяется набор функций;

•принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: корректное создание организации предполагает, что собственник (учредители) подбирают все элементы — персонал, продукцию, расположение организации. При создании следует

знакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых (друзей);

• принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей и главных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Отметим основные принципы соответствия:

62

•принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

•принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено. Не должно быть

перекрестного подчинения одних и тех же людей (подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника). В качестве линейных руководителей у руководителей высокого уровня могут выступать коллегиальные органы (например, для президента акционерного общества — это общее собрание акционеров);

•принцип соответствия эффективности производства и экономичности:

вкаждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Как правило, приоритет отдается эффективности;

•принцип оптимального сочетания централизации и

количеством вспомогательных операций;

•принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно с заданными временными интервалами;

•принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по календарному графику, чтобы избежать

простоев и затоваривания;

• принцип синхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационных процессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который бы подстраивалась работа других подразделений.

2. Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественные и качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах и стадиях. При отсутствии изменений нет и процесса организации. Процесс организации состоит из четырех этапов: цель, ситуация, проблема, решение. Этапы, в свою очередь, состоят из процедур и операций. Процедуры для всех этапов одни и те же: разработка, согласование, утверждение, организация и принятие решений. В процедуры входят определение, формулировка, разработка вариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средств реализации и другие операции.

При различных сочетаниях операций и процедур организация может

63

приобрести такие свойства как устойчивость или изменчивость, цикличность или однократность и др.

Устойчивость связана с созданием некоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели, изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость означает подготовку запасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающих воздействий.

Непрерывность предполагает эволюционные изменения в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность связана с постепенным наращиванием или ослаблением до заданного состояния одного из этапов (начинают обычно с цели) с последующим переходом к последующему этапу.

Цикличность — это постоянная коррекция выполняемых операций на основе промежуточных результатов.

Однократность в отличие от цикличности подразумевает однократное прохождение по всем этапам процесса и достижение поставленной цели, что предполагает высокий уровень профессионализма руководителя и благоприятные условия для выполнения цели:

На базе свойств процесса организации Э.А. Смирнов предлагает следующие принципы его построения:

•направленность процесса на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

•при выявлении проблемы следует учитывать, как можно больше управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс;

•максимальное сокращение влияния на процесс субъективных

факторов;

•обеспечение процесса оптимальной информационной средой;

•обоснование (согласование, утверждение) процедур и операций каждого этапа;

•обеспечение соответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам и организации.

3. Принципы рационализации деятельности организации

Изменения в организации происходят постоянно и могут различаться по масштабу и глубине, а также инициатору. Движущей силой всех изменений выступают люди.

Принципы рационализации служат основой для создания механизма организационных преобразований.

Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм.

Рационализм (от лат. ratio — разум) означает совершенствование, формирование более эффективной организации чего-либо (производства, маркетинга и т.п.) и принятие решений по ранее разработанным алгоритмам,

64

правилам, законам. В основе рационализма как философского направления лежит познание и поведение людей с позиции разума. Рационализм резко отличается от иррационализма и сенсуализма.

Иррационализм предполагает это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение и характеризуется постоянными сомнениями в корректности принятых решений и их результатах.

Сенсуализм — познание реальности только через восприятие, чувства, ощущения (сенсорика).

Рационализм реализуется в стремлении организаций к переменам в своей деятельности. Эффективные изменения рано или поздно требуются всем организациям. Масштаб изменений может варьировать от частичной реструктуризации до полной (реинжиниринга). Реструктуризация будет кратко рассмотрена в последней теме данного учебника. Итогом любых изменений должно стать максимально возможное при данных экономических условиях повышение эффективности деятельности организации. Для оценки результативности изменений можно использовать такие критерии как удовлетворенность потребителя, настроение и степень повышения профессиональной подготовки работников, снижение затрат, рост производительности, количество инноваций, повышение подготовки и результативности руководства и другие.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 7

Цель занятия: получить представление о принципах организации и приобрести практические навыки анализа их применения в деятельности предприятия. Практическое занятие выполняется студентами в группах. По результатам выполнения работы группа готовит и защищает общий отчет.

Задание 1.

Укажите какие принципы статического состояния организации не соблюдаются в приведенных ниже ситуациях, и объясните, как это влияет на результаты работы организации.

Один из сотрудников продвинулся по служебной лестнице и был назначен руководителем нового отдела. Вдохновленный карьерным ростом, новоиспеченный руководитель разработал проект организационной структуры вверенного ему подразделения. В составе отдела он выделил три сектора с предполагаемой функциональной специализацией. Для выполнения этих функций в отдел требовалось 12 сотрудников.

Руководство компании одобрило этот проект и внесло изменения в общую организационную структуру предприятия. Через месяц отдел был полностью сформирован и начал свою работу.

В итоге руководитель нового отдела стал почти 80 % своего рабочего времени тратить на то, чтобы «высосать из пальца» задания для своих

65

подчиненных, так как оказалось, что реальной потребности в большинстве запланированных ранее функций не было.

При создании дизайнерской компании ее руководитель решил в своей практике использовать креативный подход «управление без управления». Все свои надежды он возложил на творческие порывы сформированного им коллектива специалистов-профессионалов. Целиком ориентируясь на их идеи, он отказаться от стратегического планирования, посчитав это ненужной тратой времени. В результате компания достаточно быстро обанкротилась, так как сотрудники действовали разобщенно, не понимая, в каком направлении им двигаться. В результате расширения производства руководство мебельного завода встало перед необходимостью создания нового отдела логистики. К подбору сотрудников в этот отдел руководство подошло очень тщательно. В результате на процесс подбора персонала было затрачено очень много времени, а дела нерешенные задачи все накапливались. Нужно было срочно организовать работу отдела, поэтому руководство в спешном режиме назначило на должность руководителя отдела первого попавшегося кандидата. Однако он как управленец оказался неэффективен.

Задание 2.

Укажите, какие принципы динамического состояния организации не соблюдается в приведенных ниже ситуациях и какое влияние это оказывает на организацию.

1.Президент компании, имеющий функциональную структуру управления, принял решение переподчинить себе все филиалы, так ка до него стала доходить информация о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных учреждений. В связи с этим структура компании существенно изменилась. Возросло количество сотрудников, непосредственно подчиненных президенту компании. Была существенно превышена норма управляемости. В результате президент не смог уделять достаточно внимания своему аппарату управления и филиалам. По итогам года большинство социальных и экономических показателей деятельности компании значительно ухудшилось.

2.В канун праздников производственное предприятие оказалось заваленным заказами. Руководство понимало, что выполнить все заказы в срок при существующем режиме работы персонала невозможно. Однако прибыль терять руководству не хотелось, поэтому на совещании была поставлена задача выполнить полученные заказы во что бы то ни стало. При этом оплачивать сверхурочные работы руководство не собиралось, рассчитывая на энтузиазм сотрудников и их преданность компании. Однако спустя две недели работы в авральном режиме несколько сотрудников подали заявление об увольнении.

66

3. Начальника одного из отделов транспортной компании переманили к себе конкуренты. В результате дружный и сплоченный коллектив отдела остался без начальника. Кадровая служба занялась поиском специалиста на вакантную должность. И вскоре руководитель компании выбрал из нескольких претендентов самого, на его взгляд, подходящего. Только вот отношения с новым руководителем у коллектива не сложились, и вскоре отдел развалился.

Задание 3.

Проиллюстрируйте на конкретных примерах действие принципов структуризации.

Задание 4. Раскройте содержание принципов процессуализации. На конкретных примерах продемонстрируйте, к каким последствиям может привести их игнорирование.

Задание 5. Какова роль принципов рационализации в организации? На конкретных примерах покажите основные направления их реализации.

Темы рефератов

1.Понятие «социальная организация», причины создания, виды и типы социальных организаций.

2.Организация как система. Принципы действия статических и динамических организаций

ТЕМА 10.

ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Сущность процесса реструктуризации

2.Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации

3.Виды частичной реструктуризации организации

1.Сущность процесса реструктуризации

Внастоящее время в России сложилось два наиболее распространенных понимания термина «реструктуризация»: 1) реструктуризация в смысле изменения (перераспределения или переопределения) прав собственности и связанного с этим изменения организационно-правовой формы; 2) как принятие новой схемы выплаты задолженности организации, включая отсрочку или рассрочку платежей, а

67

также получение кредитов для выплаты текущей части задолженности и/или процентов по ней. Проведения реструктуризации согласно указанным определениям в современных условиях недостаточно. Изменяется форма, но не содержание деятельности организации. Современные подходы к определению реструктуризации (Л. Родионовой, Е. Гриншпуна, А. Алпатова, Л. Водачека) также описывают только отдельные стороны процесса реструктуризации, поэтому мы даем собственное определение данного термина.

Реструктуризация — это преобразование организации, обусловленное характером и динамикой изменений внешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельности организации и синхронизацию внутренних изменений с внешними.

Факторы реструктуризации можно разделить на внешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся: неустойчивость внешней среды, невозможность быстро решить возникшие проблемы правовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений, глобализация. Среди глобальных внутренних факторов реструктуризации можно отметить: размер компании, философию менеджмента и организационную культуру, личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стиль управления, качественные изменения рабочей силы, интеллектуальный потенциал и степень лояльности работников компании, уровень эффективности информационной системы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различные интересы. Также существуют внутренние факторы, более приближенные к технологической цепочке: качество продукции; технология производства; дисциплина; указания менеджеров, не выполняемые в срок; запасы незавершенного производства; потери рабочего времени; поломки оборудования. В качестве промежуточных факторов можно назвать, например, «размывание» организационных границ, степень и скорость устаревания продукции.

Исходя из охвата организации внедряемыми изменениями, мы различаем два вида реструктуризации: частичную и полную (реинжиниринг)

Реинжиниринг предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако в российских условиях делать это следует очень осторожно, так как диверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживания организации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность, которую мы понимаем, как материальные и, главное, нематериальные, выгоды, получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.

Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Бизнес-процесс

68

рассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия или продуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс и представляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга

— добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются недостатки бизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура — для каждого процесса организуется бизнесединица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий); выявление главных бизнес-процессов; определение межфункциональных границ бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей; как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.

2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации

Для успеха реструктуризации необходимо понимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемые теории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующие и препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следует учитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные и организационные.

Чтобы изменения стали для организации естественными, необходимо

69

сделать механизм изменений частью организационной культуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации должен быть комплексным.

Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey — JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.

Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.

Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.

3. Виды частичной реструктуризации организации

Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.

1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс рассматривается как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для

самореализации каждого работника.

70