Стратегия социальных и маркетинговых исследований. Учебное пособие
.pdfСтратегия цен проникновения на рынок базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью оказать влияние на возможно большее число потребителей. Низкая цена представляет в этом случае своего рода плату за внедрение нового туристского продукта на рынок. Такая стратегия используется теми фирмами, которые любой ценой стремятся увеличить свою долю на рынке. С ростом продаж и освоением рынка цена несколько повышается, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объемов реализации. Рассматриваемая стратегия особенно удачно применяется в отношении услуг, затраты на оказание которых падают в соответствии с «эффектом опыта». Он отражает эмпирическую закономерность, которая состоит в том, что по мере накопления опыта в какой-либо сфере деятельности затраты на единицу продукции уменьшаются. Стратегия цен проникновения на рынок имеет ряд недостатков. Во-первых, необходимо, чтобы сложилась ситуация, когда конкуренты не успевают отреагировать на уменьшение цены. Во-вторых, собственные издержки предприятия должны быть настолько низкими, чтобы даже при невысоких ценах обеспечивалось получение достаточной прибыли. И наконец, в-третьих, особенно опасно, если в «игру на снижение» включаются конкуренты.
Обе описанные стратегии принято использовать в комплексе: сначала «снятие сливок», затем «проникновение».
Для успешного продвижения на рынке новых продуктов можно использовать и другие стратегии.
Одной из них является является стратегия престижных цен. Престижные цены представляют собой намеренно высокие цены, предназначенные для привлечения потребителей, которые более обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой. В качестве примера можно привести стоимость размещения в номерах класса люкс. В «президентском номере» гостиницы «Хайятт Карлтон Тауэр» (Лондон) цена номера составляет2000 ф. ст. (3400 долларов) в сутки. Номер «Ройал» в гостинице «Портман Интерконтиненталь» (Лондон) оценен в 1829 ф. ст., или 3100 долларов, в сутки, номер «Гранд Апартамент» в гостинице «Отель де Крийон» (Париж) – 8929 долларов, номер в гостинице «Гранд-отель» (Берлин) – 1988 долларов в сутки. Стратегия престижных цен эффективна, если можно свести к минимуму конкуренцию (через патентную защиту, приверженность торговой марке и др.).
Стратегия «следования за лидером» предполагает соотношение цен фирмы на собственные продукты с ценами лидера на данном рынке. Такой подход состоит в строгом соответствии цен, при этом ценовая политика лидера учитывается. Цена на продукт может отклоняться от цены лидера, но в определенных пределах. Такая стратегия удобна для фирм, не производящих собственной разработки ценовой стратегии.
21
Однако весьма опасно для фирмы постоянно сковывать собственную инициативу в проведении ценовой политики. В практической деятельности ценовые стратегии в отношении новых туристских продуктов используются не обособленно, а в комплексе, при наложении одних подходов на другие, в зависимости от конкретной ситуации на рынке и общих стратегических задач предприятия.
По отношению к туристским продуктам сформировавшегося рынка сбыта также могут быть использованы несколько вариантов ценовых стратегий.
Стратегия скользящей падающей цены является логическим продолже-
нием стратегии «снятия сливок» и эффективна при тех же условиях. Она применяется в том случае, когда предприятие надежно застраховано от конкуренции. Суть состоит в том, что цена последовательно скользит по кривой спроса. Для того чтобы стимулировать спрос и оградить предприятие от конкуренции, необходимо разрабатывать новые модели продуктов.
Стратегия преимущественной цены является продолжением стратегии цен проникновения на рынок. Она применяется при опасности вторжения конкурентов в область деятельности предприятия Суть данной стратегии - достижение преимущества по отношению к конкурентам по издержкам (тогда цена устанавливается ниже цены конкурентов) или по качеству (тогда цена устанавливается выше цен конкурентов, чтобы продукт оценивался как уникальный и престижный).
Стратегия цены сегмента рынка заключается в наиболее полном приспособлении туристского предприятия к заранее определенным различиям в спросе. Каждое решение по формированию цены должно учитывать ожидания и запросы потребителей, а также желания и возможность уплатить определенную сумму за туристские услуги. В качестве примера влияния сегментации рынка на стратегию ценообразования можно привести цены на путешествие для молодых потребителей (студентов): в основном они ниже уровня цен в аналогичных поездках для других возрастных групп, так как студенты стараются покупать туры по сниженным ценам и использовать скидки.
Стратегия ценовых манипуляций является одним из средств повышения ценности услуги в глазах клиента. При этом несколько повышенная цена на продукт воспринимается потребителями как индикатор ценности самой услуги. Ценовые манипуляции могут использовать принцип качества, когда на примерно одинаковые туристские продукты устанавливаются разные цены. Это создает условия для улучшения восприятия клиентами несколько более дорогих услуг. Когда разница в таких ценах не слишком велика, у клиентов складывается устойчивое мнение о необходимости приобретения несколько более дорогих продуктов, качество которых гарантируется более высокой ценой.
Реализация ценовой стратегии предполагает детальный учет стадий жизненного цикла продукта. На стадии внедрения цена устанавливается на
22
основе среднерыночных цен и спроса или же по низкой цене. На стадии роста, когда потребитель уже знаком с продуктом цены несколько поднимаются. На стадии зрелости рост продаж замедляется, а затем постепенно снижается; снижение цен на этом этапе опасно, так как потребители могут связать это со снижением качества продукта.
При разработке и реализации ценовой стратегии необходимо учитывать и психологические особенности клиентов. Потребители склонны воспринимать только базисные цены продукта, все остальные услуги оплачиваются дополнительно.
Тема 10. Удовлетворенность потребителя, оценка лояльности
В результате проведенных США и многих странах Европы исследований было выявлено, что в большинстве отраслей лидирующее положение занимают организации, располагающие устойчивой потребительской базой. Этот фактор успеха и называется эффект лояльности. Некоторые исследователи полагают, что эффект лояльности является более мощным фактором успешной деятельности предприятия, чем доля рынка и структура затрат.
Существенный вклад в изучение эффекта лояльности внес Фредерик Рейчхельд (президент международной консалтинговой фирмы Baind and Company). Он собрал материал по проведению маркетинговых исследований, осуществляемых различными компаниями на предмет установления степени удовлетворенности потребителей. Также им была написана книга "Эффект лояльности: скрытая движущая сила роста доходности и долгосрочных ценностей".
Рейчхельд определял лояльность как качество, которое присуще для пользователя ценности (товара, услуги), из раза в раз возвращающегося к своему источнику и передающего данный источник по наследству. Другими словами лояльность – это преданность своему источнику ценностей. Лояльный покупатель не меняет источник ценностей и рекомендует его своему окружению. По мнению исследователя, наиболее чувствительны к эффекту лояльности те сферы деятельности, которые требуют высокого интеллекта и профессионализма.
Под лояльностью также подразумевается некоторое образно положительное отношение потребителей в отношении всего, что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых, продаваемых или оказываемых организацией и что касается персонала компании, имиджа организации, торговых марок, логотипа и т. д.
Именно наличие этой лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к данной компании, продукту и является основой для стабильного объема продаж, что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании.
23
Степень лояльности покупателя характеризуется его приверженностью к определенной марке продукта и измеряется обычно числом повторных покупок продукта. Высшей формой лояльности потребителей является почитание бренда – продукта, который потребители предпочитают и приобретают, не руководствуясь принципами "цена-качество".
Говоря о лояльности, можно также предположить, что лояльными можно назвать тех потребителей, которые достаточно долго (по сравнению со сроком функционирования товара) остаются с компанией и совершают при этом повторные покупки.
Одной из основ лояльности является позитивный опыт, который получил потребитель в процессе покупки или потребления данного продукта или услуги. Например, если потребитель полностью удовлетворен качеством шампуня определённого производителя, то при всех прочих неизменных факторах в последующий раз он сделает свой потребительский выбор с большой степенью вероятности именно в пользу этой торговой марки.
Лояльность потребителей (т. е. количество постоянных покупателей среди всего количества клиентов компании) бесспорно влияет на прибыль организации. Многие специалисты рассматривают этот фактор (совершение повторных покупок) как ключевой в развитии компании. Вообще, чем дольше потребитель общается с компанией, тем более он для нее ценен в финансовом смысле. Таких потребителей можно образно называть долгосрочными. Они покупают больше, меньше требуют к себе внимания в плане сервиса и времени обсуживающего персонала, менее чувствительны к изменению цен и способствуют привлечению новых потребителей. Что самое примечательное в них, так это отсутствие так называемых стартовых расходов на завоевание их лояльности.
Если руководство предприятия решит сформировать систему лояльности на предприятии, то ему необходимо будет, прежде всего, ввести некоторые новые элементы анализа деятельности организации, такие как:
–баланс клиентов;
–отчет об изменении численности клиентов;
–анализ причин убытия клиентов и некоторые другие.
Это облегчит процесс принятия решений по привлечению и удержанию клиентов.
Также к феномену лояльности клиента можно подходить с позиции созданных предпосылок (позиция входа) и с позиции полученных результатов (позиция выхода). Меры по стимулированию потребителя целесообразно разделить на два вида – увеличивающие полезность услуги и усиливающие интенсивность контактов. В 90-х годах ХХ века тема лояльности клиента пользовалась повышенным вниманием со стороны науки и практики. Особый интерес представляли возможности интенсификации внутренней благожелательности клиента по отношению к услугам (в широком смысле, т. е. включая
24
продукты, работы и нематериальные услуги) предприятия, а также пути повышения вероятности осуществления им повторных закупок.
Подход с позиции «входа», увеличивающий полезность услуги. Имеется в виду систематический выбор и организация компанией мероприятий, воздействующих на группы клиентов таким образом, чтобы после первой покупки были совершены и повторные. То есть речь идет о предварительных мерах со стороны предприятия, которые должны содействовать закреплению клиента за одним поставщиком и могут быть объединены общим понятием «управление лояльностью клиента».
Вариантом управления лояльностью клиента на практике являются технические или экономические мероприятия, которые вынуждают клиента сохранять деловые связи со своим первым поставщиком благодаря так называемым «барьерам мобильности» – например, невозможности повторного использования продукции при смене партнера.
Подход с позиции «выхода», усиливающий интенсивность контактов. При этом подходе вопрос состоит в выявлении фактических моделей поведения, которые отражают действительно достигнутую предприятием степень лояльности клиента. В качестве объекта повторной покупки может выступать как отдельная услуга, так и разные услуги, которые предлагаются предприятием. Ориентация на клиента означает принципиальную позицию предприятия, которая отражается в деятельности всех его подразделений и сотрудников.
Лояльность клиента с обеих точек зрения не может быть выражена пороговой величиной, перешагнув которую клиент мог бы быть однозначно квалифицирован в качестве лояльного. Ее нельзя рассматривать в строгом смысле как результат позиции и поведения клиента, поскольку со временем интенсивность благожелательности может сильно измениться. В целевой системе предприятия лояльности клиента придается большое значение, так как предполагается, что она помогает увеличивать продажи и повышать цены, а также снижать сбытовые издержки, позитивно влияя тем самым на прибыльность.
В западной маркетинговой литературе выделяют три определения лояльности:
1.Транзакционная лояльность (transactional loyalty) – рассматриваются изменения в поведении покупателя (например, доля определенного продукта в общих затратах покупателя на товарную категорию), при этом не указываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный угол зрения на лояльность, поскольку ее поведенческий аспект тесно связан с экономическими результатами компании;
2.Перцепционная лояльность (perceptual loyalty) – главными аспектами здесь являются субъективные мнения и оценки покупателей. При этом не всегда четко указываются влияния подобных субъективных показателей на
25
действительное поведение покупателя. Вместе с тем, перцепционные индикаторы рассматриваются как более значимые, нежели транзакционные, поскольку они содержат определенную диагностическую и прогнозную информацию, т. е. ответы на вопросы: «Что вызывает лояльность? Как построить лояльность? Как изменится спрос на нашу продукцию в будущем?» Перцепционная лояльность измеряется с помощью опросов покупателей;
3. Комплексная лояльность (complex loyalty) – рассматривается комбинация двух указанных выше аспектов покупательской лояльности. Часто комплексная лояльность операционализируется в форме индексов лояльности, составляемых периодически для различных уровней компании (отделения банка, географические рынки и т. д.).
Американский автор Рейчелд приводит следующие факторы, обусловливающие более высокую прибыльность лояльных покупателей в сравнении с новыми. Лояльные клиенты:
–дольше остаются с компанией;
–покупают больше (так называемая доля кошелька);
–легче (дешевле) в обслуживании, так как понимают процедуру сервиса;
–менее чувствительны к цене;
–обеспечивают устные рекомендации.
Традиционно в литературе по маркетингу лояльность потребителей разделяют на поведенческую и воспринимаемую. Мониторинг метрик поведенческой лояльности осуществляется путем наблюдения за фактическим поведением клиента и является методом реализации ретроспективного транзакционного анализа его потребительской активности. В свою очередь, эмоциональная лояльность покупателей выражается в уровне их осведомленности о деятельности организации и о том, какие свои нужды они могут удовлетворить, воспользовавшись ее продуктами или услугами, а также в уровне удовлетворенности клиентов предложениями компании, их качеством и сервисом, предоставляемым организацией. Кроме того, важной составляющей воспринимаемой лояльности покупателей является уровень из эмоционального восприятия фирмы. Представляется, что для наиболее полной и всесторонней оценки наиболее целесообразно использовать подход, подразумевающий мониторинг как поведенческих, так и воспринимаемых метрик лояльности клиентов.
Итак, покупательская лояльность – степень нечувствительности поведения покупателей товара (услуги) X к действиям конкурентов, таким, как изменение цен, товаров, услуг и другим, сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару (услуге) X. Именно в таком определении нашли отражения два компонента лояльности:
1) поведенческий («Я буду покупать марку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки У дешевле».);
26
2) аффективный («Покупка (потребление) марки Х связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привязанность к марке Х».).
Из этих двух компонентов складывается лояльность, именно в них скрыт потенциал ее построения, так как необходимо узнать, что ведет к построению поведенческой и аффективной лояльности, в чем суть этих факторов и как они взаимодействуют друг с другом.
Связь между уровнем удовлетворенности и лояльностью
В практике современного бизнеса под лояльностью часто понимают удовлетворенность потребителей, что не совсем верно. Как отмечают С. Сысоева, А. Нейман, "удовлетворенность появляется тогда, когда покупатель доволен и не жалеет о потраченных деньгах. Но клиент не обязательно станет лояльным. Лояльный покупатель – это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя – первый шаг на пути к завоеванию его лояльности. Аналогичной точки зрения придерживается также Т. Й. Герпотт, который считает, что "удовлетворенность услугой не идентична лояльности потребителя. Под удовлетворенностью клиента следует понимать совокупность упорядоченных оценок отдельных характеристик услуг (которые могут быть позитивными и негативными), причем в эти оценки вливаются индивидуально воспринимаемые и ожидаемые качественные характеристики. Позитивная оценка услуги (удовлетворенность клиента) повышает силу намерения повторной закупки, но не определяет его полностью, так как оно зависит от технико-функциональной и экономической привязки клиента к предприятию, общей привлекательности услуг конкурентов, общей оценки собственного бизнеса". Как показал ряд исследований, удовлетворенность потребителей не обязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. В ходе их реализации было выявлено, что она является лишь фундаментом для дальнейшего построения клиентской лояльности.
Разница между удовлетворенностью и лояльностью спровоцировала противоположные выводы ряда исследователей. Некоторые авторы считают, что "только удовлетворенность, не лояльность, может выступать как достижимая цель для компании" и подтверждают свое мнение наличием действенных методик измерения удовлетворенности клиентов в противоположность отсутствию способов определения их лояльности. Другие, наоборот, подчеркивают, что "лояльность, а не удовлетворенность, должна быть действительной целью компании", так как факт удовлетворенности покупателя не гарантирует совершения им повторных транзакций у поставщика, что является причиной невозможности использования в качестве значимой метрики факта удовлетворенности потребителя. Представляется, что второй подход выглядит более обоснованным, поэтому он был принят в качестве
27
отправной точки при дальнейшем анализе факторов, имеющих влияние на возникновение и укрепление лояльности потребителей.
Менеджеры одной из крупных компаний, где проводилось подробное исследование удовлетворенности потребителей, сделали главный вклад в это исследование. Они сформировали общие взгляды на следующие моменты.
Высококачественная продукция и сопутствующие услуги, созданные на основе потребностей потребителей, будут способствовать более высокому уровню их удовлетворенности. Высокий уровень удовлетворенности будет способствовать повышению уровня лояльности потребителей. Лояльность, как отмечалось выше, является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации. И хотя эти предположения выглядят очевидными, результаты исследования были неожиданными: полностью удовлетворенные потребители были в шесть раз более готовы к повторной покупке, чем просто удовлетворенные. Вывод был тоже прост: у просто удовлетворенных потребителей остается выбор, то есть, когда потребитель просто удовлетворен, этого недостаточно для того чтобы он стал лояльным. Получается, что понастоящему лояльными потребителями можно назвать только полностью удовлетворенных потребителей.
Тема 11. Стратегическое планирование Стратегическое планирование – это набор действий, решений, предпри-
нятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для ее успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
28
1.Определение миссии и целей организации.
2.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных
ислабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3.Выбор стратегии.
4.Реализация стратегии.
5.Оценка и контроль выполнения.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
SWOT-анализ
SWOT-анализ (рис. 1) был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в виде матрицы. Матрица разделена на внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны могут быть только внутренними факторами, а возможности и угрозы – только внешними. Зачастую на предприятии существует огромное разнообразие взаимосвязей, причем некоторые показатели могут выступать как внутренними факторами, так и внешними, например, качество: качество продукции является внутренним вопросом предприятия и внешним вопросом потребителя этой продукции. Таким образом, SWOT-анализ можно использовать для быстрой оценки состояния,
возможностей и угроз предприятия. Для решения серьезных вопросов необходимо сделать не только SWOT-анализ, качественный результат будет достигнут путем исследования проблемы несколькими разносторонними методами. SWOT-анализ является обширным и статичным методом (табл. 1).
Т а б л и ц а 1. SWOTанализ
Факторы компании |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
|
Внутренние |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
(STRONG POINTS) |
(WEAK POINTS) |
Внешние |
Возможности |
Угрозы |
|
(OPPORTUNITIES) |
(THREATS) |
|
|
|
PEST-анализ
PEST-анализ оценивает макросреду предприятия: политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы. Но это не полный список факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность компаний. Этот список можно пополнить и природными факторами, например, климатическими изменениями
29
и природными ресурсами (нефть, газ, вода), а также географическими факторами. Поэтому сейчас можно всретить новую, дополненную версию: STEPL и т. д. В данных таблицах учитывается ряд более узких факторов.
Разница между SWOT и PEST анализами заключается в том, что SWOTанализ занимается изучением положения бизнес-единицы на рынке, в том время как PEST-анализ занимается изучением самого рынка.
Матрица БКГ
Матрица БКГ (рис. 2), что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода. определяет модель жизненного цикла товара, который состоит из четырех стадий. Согласно ей успешные продукты перемещаются по квадрантам против часовой стрелки: начав со статуса «трудные дети», они последовательно приобретают статусы «звезд», «дойных коров» и «собак». После этого они уходят с рынка.
Рис. 2. Матрица БКГ
С помощью матрицы БКГ можно проанализировать следующие категории:
–отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков;
–отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т. п.;
30