Социальное взаимодействие в отрасли. Курс лекций

Типы конфликтов подразделяются на:

внутриличностные конфликты;

межличностные конфликты (их причинами могут выступать как со- циально-психологические, так и личностные обстоятельства.

К ним относятся:

межгрупповой конфликт;

организационные конфликты;

Личностные конфликты возникают из-за активного или пассивного конфронтационного поведения как отдельного человека, так и многих лиц.

К социальным конфликтам относят те, которые обусловлены невыстроенностью социальных отношений в различных социумах (например, неупорядоченность неформальных взаимоотношений в трудовом коллективе, или негативные взаимоотношения между руководителем и подчиненными).

Конфликт – это естественная, но отнюдь не обязательная составляющая конфликтной ситуации. В жизни существует немало примеров, когда в общении людей присутствует напряженность, но она не переходит в прямое столкновение. Конфликтная ситуация не порождает неизбежность конфликта.

Структуру конфликтной ситуации можно представить в как следующие стадии протекания:

напряженность человеческих отношений;

инцидент (как провоцирующее обстоятельство);

противостояние сторон, имеющее разные формы (открытая или скрытая) и фазы протекания (минорная, мажорная, взрывная);

кульминация;

ослабление (спад);

снятие напряженности.

Профессиональная интуиция и компетентность руководителя зачастую помогают ему вовремя определять: как развертывается конфликтная ситуация и какие меры следует предпринять для ее ослабления или подконтрольного протекания. Конфликтная ситуация может породить конфликт как жесткое противоборство людей, но не всякая кульминация напряженности в отношениях становится явным конфликтом. Появление конфликта – это реальное свидетельство того, что имеющиеся противоречия требуют безусловного вмешательства, поскольку конфликты – своеобразные каналы разрешения жизненных противоречий и удовлетворения потребностей людей в реализации своих влечений, интересов и точек зрения. Благодаря им активно задействуются компенсаторные механизмы нашей биосистемы, и в результате происходит энергичное движение крови в организме и активное протекание умственных процессов в виде мышления, памяти и воображения.

Существуют конструктивные конфликты, приводящие к консенсусу, когда столкновение его участников помогает найти лучший вариант реше-

51

ния какой-то проблемы. Бывают деструктивные конфликты, когда противоречия затмевают сознание людей, и они окончательно расходятся во мнениях. Однако не надо их бояться и пытаться избегать. Без словесной конфронтации не бывает человеческого сожительства. Более того, внешнее проявление конфронтационного настроения человека является оздоровительным фактором.

Важным структурным элементом конфликтной ситуации и конфликта являются их движущие силы, т. е. стимулы и мотивы поведения участвующих в них людей. Например, «кризисные периоды» в жизни людей, о которых говорилось выше, часто выступают как скрытые стимуляторы их конфронтационного настроя. Зная о неизбежности такого поведения людей, следует быть с ними корректными.

Главное не то, что люди допускают конфликтное поведение, а почему они так поступают, насколько им удается погасить свою конфликтогенность или направить ее в конструктивное русло. Чтобы успешно влиять на состояние конфликтной ситуации, грамотно действовать при переходе ее в конфликт, необходимо тщательно изучать характер конфликтогенной настроенности людей, условия их трудовой деятельности, семейные обстоятельства, жизненные планы, которые могут спровоцировать напряженность в их взаимоотношениях, перевести ее на уровень деструктивного конфликта.

По мере осознания своего смысла пребывания на земле личность все активнее проявляет свои индивидуальные склонности и способности. Чем успешнее ее действия, тем основательнее происходит ее биосоциальная и духовная самореализация, а потому растет коэффициент удовлетворения собственной жизнедеятельностью.

В деловом социуме, где имеются лучшие условия для активации данного процесса, его технологичность приближена к оптимальной. В связи с этим, такие социальные факторы, как провоцирующие социальные столкновения обстоятельства группового общения, практически лишены своей конфликтной силы. Положительный морально-психологический фон затрудняет образование в подобных социумах конфликтных ситуаций. В данном случае конфликты могу возникать как жизненные реалии, сопряженные с личностными проявлениями людей в групповом или межгрупповом общении.

Определенное морально-психологическое воздействие на людей оказывает вертикальное и горизонтальное построение управления. Такое построение управления соответствует патерналистскому менталитету россиян. Как правило, с уважением относятся к высшим административным руководителям. К ним реже предъявляют претензии и чаще ждут от них какойто благодати. Не вызывают активных антипатий штабные руководители. Будучи ограниченными в выполнении административных функций, они довольно редко вступают в прямые отношения с работниками. В худшем положении чаще всего оказываются полевые руководители. На них ложится все бремя ответственности за реализацию идей первых и разработок вторых

52

руководителей, а потому проявляется их управленческая требовательность, что не может не раздражать многих подчиненных. Даже в Японии более четырех пятых всех коллизий, связанных с непринятием рядовыми работниками действий высшей администрации, выливается в конфликт с бригадиром или мастером.

Конфликтологическая компетентность руководителя проявляется в его умении проектировать и создавать здоровое управленческое общение. Представляя собой специфический срез общения вообще, оно выступает как реальная сфера делового взаимодействия руководителя с людьми. Есть такое научное понятие как катексис, которое означает размытие границ между нами и окружающим миром. Нечто подобное можно наблюдать в общении некоторых руководителей со своими подчиненными. Например, увлечение руководителя «демократизмом» часто приводит к нарушению разумных допусков в управленческом общении. Как и его повышенная склонность держать людей на дистанции обусловливает взаимную отчужденность.

Все это конкретные виды девиантного поведения, т. е. отклонения от определенных социальных норм общения и руководителя, и подчиненных, что неизбежно приводит к образованию нездоровых конфликтных ситуаций. Не конфликтов, а именно конфликтных ситуаций. Другими словами, в воздухе пахнет грозой, но она еще не разразилась.

Именно в подсознании концентрируются причины предконфликтных и конфликтных ситуаций. Оно энергетически предрасположено к столкновениям. Все это следует учитывать при формировании управленческого общения.

Умение противостоять ударам – важное личностно-профессиональное качество современного менеджера, особенно командора, который должен иметь стоический, а не бойцовский, как иногда говорят, характер. Хладнокровие и внутренняя собранность – важное личностное достояние руководителя как профессионального управленца. Такой характер необходим прежде всего тем руководителям, которые мечтают, говоря словами Наполеона, о маршальских звездах. Счастлив тот, кто генетически одарен волевым характером. Однако многим его приходится вырабатывать прижизненно, ставя перед собой возвышенные (напряженные) цели.

Чтобы успешно противостоять ударам жизни, руководителю полезно обратиться к концепции о нравственном закаливании П. Ф. Каптерева. Ее суть состоит в следующем: «Под ним нужно разуметь развитие значительной душевной энергии и стойкости при самых неблагоприятных обстоятельствах, способность отказаться от разных, более или менее значительных удовольствий для достижения поставленной цели».

Как заряжать себя душевной энергией и обретать волевую стойкость?

Подобный вопрос волнует многих руководителей – как опытных, так и молодых. Рассмотрим следующую технологическую цепочку:

потребность – интерес – цель

53

Ее освоение и четкое соблюдение помогут руководителю осмысленно проектировать свои управленческие действия, ясно представлять, как сделать подчиненных своими единомышленниками. Кстати, последнее весьма важно с точки зрения смягчения характера конфликтных ситуаций в трудовом коллективе и для воспроизводства в нем конструктивных конфликтов.

Человек начинает действовать по мере актуализации в нем определенной потребности. Итогом ее осмысленной актуализации является интерес к конкретной проблеме. Благодаря интересу движение к удовлетворению потребности вызывает необходимость формулировки цели движения. Стремление к цели активизирует волю, а потому энергично задействуется мыслительная деятельность человека.

Данную технологическую цепочку теперь дополним еще одной, благодаря которой руководитель более отчетливо сможет представить внутренние пружины поведения людей, что имеет важное значение для его конфликтологической компетентности.

Выглядит данная технологическая цепочка таким образом:

стимул – мотив – результат

Цель, как вынесенное из сознания человека нечто для него желанное, выступает в качестве мощного стимула. Цель-стимул может быть одухотворенной: «Хочу стать образованным» или предметно выраженной: «Хочу иметь автомобиль».

Величайшим управленческим искусством является умение руководителя находить цели-стимуляторы, возбуждающие в работниках интерес к добросовестному труду, сплачивающие их в дружные и деловые коллективы.

Так решается важнейшая задача управления – оказание помощи персоналу в формировании у него профессионально-этической мотивации отношения к своей трудовой деятельности и к своим коллегам по работе.54

Среди мер по упреждению деструктивных конфликтов в деловом социуме особое место принадлежит технологии самореализации самого руководителя как личности и профессионала. Следует признать, что активизация лучших личностно-деловых характеристик самого руководителя и его подчиненных является инновационной функцией управленческой деятельности. Самораскрытие и самосовершенствование призваны быть важнейшими субъективными условиями стремления руководителя соответствовать принципу «править должны лучшие».

У Аристотеля в труде «Политика» обозначены три качества, которыми должны обладать те, кто занимает высшие должности:

сочувствовать существующему государственному строю;

иметь большие способности к выполнению обязанностей, сопряженных с должностью;

54 Режим доступа: https://bestknigi.com/knigi-o-biznese/upravlenie-podbor-personala/280092- chelovekovedcheskaya-kompetentnost-menedzhera.html (Дата обращения 01.03.2022)

54

отличаться добродетелью и справедливостью.

Для упреждения конфликтов руководителю необходимо обладать информацией о том, как подчиненные оценивают его стиль работы, манеру общения с ними, считают ли его справедливым и мудрым при принятии решений.

Благодаря проведению подобных мониторингов можно выявить рейтинг популярности руководителя, обнаружить реальные недостатки в его работе и даже выявить их причины. Проводя такой мониторинг всех руководителей, можно наилучшим образом отладить «номенклатурные колеса» управления.

Внаше время активно формируется такой морально-психологический феномен как социальная зависть. Его появление обусловлено резким экономическим расслоением людей. Конечно, руководитель должен иметь адекватную своему труду оплату. Однако материальное поощрение подчиненных должно быть объективным и справедливым. Не следует скупиться на доброе слово при профессиональных успехах подчиненных. Надо постоянно находить возможности для удовлетворения их социальных потребностей: служебное питание, оказание помощи в лечении.

Кроме того, необходимо шире использовать делегирование полномочий. Особенно чаще поручать работникам выполнять различные менеджерские поручения. Руководитель, который не боится делиться властью со своими подчиненными, как правило, выглядит более сильным как управленец.

Вконфликтологии есть такое понятие как «стратегия поведения». Ее смысл состоит в том, чтобы помочь руководителю овладеть следующими базовыми моделями поведения в конфликтных ситуациях и в самих конфликтах.

включенное соучастие: руководитель находится в стане конфликтующих субъектов, пассивно поддерживая кого-то или занимая нейтральную позицию;

компромиссное поведение: руководитель предлагает различные примиренческие варианты снятия напряжения между конфликтующими субъектами;

конфронтационные действия: руководитель обостряет свои отношения с одним конфликтующим субъектом или со всеми;

стороннее присутствие: руководитель общается с конфликтующими субъектами, делая вид, что их проблемы его не волнуют, а потому он не стремится проявить своего отношения к ним;

конструктивная деятельность: руководитель оказывает конкретную помощь конфликтующим субъектам по решению их проблем, активно противодействует каким-либо попыткам разжигать страсти, создавать очаги противостояния в своем деловом социуме.55

55 Режим доступа: https://bestknigi.com/knigi-o-biznese/upravlenie-podbor-personala/280092- chelovekovedcheskaya-kompetentnost-menedzhera.html (Дата обращения 01.03.2022)

55

Всвое время Мэри Паркер Фоллет, ратуя за необходимость создания на предприятии атмосферы «подлинной общности интересов», предложила три варианта непосредственного разрешения конфликта: доминирование – компромисс – интеграция.

Как активная сторонница развития на предприятии системы партисипаторного менеджмента, т. е. привлечения рабочих к соучастию в управлении на всех уровнях, она считала, что это способствует уяснению рядовыми работниками простой истины: важно не перед кем каждый из них отвечает,

аза что каждый из них ответствен. Это как бы лишает работника пристрастно реагировать на информацию, исходящую от субъекта.

Любая технология разрешения конфликта должна строиться на снятии у его участников нечто субъективного и на переключении их внимания на нечто объективное. Чем это лучше удается, тем надежнее срабатывают все другие усилия по разрешению конфликта.

Вконфликте двух точек зрения целесообразно оппонирование перевести на язык экономического расчета или на наглядность технического эскиза. Эффективно действует прием аргументации, как теоретической (ссылка на научные авторитеты), так и эмпирической. Когда конфликты носят сугубо межличностный характер, то полезно искусное создание «паузы» или «разведение сторон» с поля боя. Это может быть и перевод работников из одного подразделения в другое, и служебная командировка, и поручение какого-то ответственного задания, переключающего внимание с конфликта.

До 70 % конфликты в деловом социуме провоцирует руководитель. В одних случаях его поведение становится объективным фактором, инициирующим конфликт. Нередко причиной бывает субъективизм самих подчиненных в виде предвзятого реагирования на руководителя как на личность, так и на его служебные действия.

Принципиальность – важнейшее качество руководителя. Вот почему ему не надо опасаться конфликтов, как следствия проведения в жизнь своей стратегии и тактики управления. Весьма рискованно, когда руководитель выбирает тактику «приспособления». Так, компромисс допустим, но как временная уступка, необходимая для осмысления своего поведения и подбора соответствующей аргументации.

Обладание властью всегда вызывает открытое или скрытое противостояние людей. Любой руководитель обречен на конфликтогенное общение, хотя оно далеко не всегда имеет конфронтационный, а тем более антагонистический характер. И конфликтологическая компетентность руководителя наилучшим образом проверяется в его умении эффективно использовать технологии упреждения и преодоления конфликта.

Целесообразно различать два вида конфликтных технологий: упреждения конфликтов и преодоления конфликтов. Подобное их разведение

56

даже на гносеологическом уровне представляет значительные сложности, хотя необходимость в подобном их познании – огромная. Для менеджера большую ценность имеет предотвращение конфликта, чем его погашение. Значение его действий более ценно на стадии превентивной, то есть когда конфликтная ситуация не вышла из нормального процесса своего протекания, чем на стадии участия людей в деструктивном конфликте.

Психологи разделяют по типу поведения людей на «думающих» и «реагирующих» в стрессовых ситуациях (наводнение, землетрясение, пожар, конфликты и др.). Лишь 15 % людей в начале думают, а затем действуют. 75 % чаще всего впадают в панику и ведут себя спонтанно или неорганизованно, нередко нанося тем самым вред самим себе. Нечто подобное наблюдается в остросюжетных или рутинных конфликтах не только с рядовыми работниками, но и с некоторыми менеджерами.

Обобщается вся информация по жизнедеятельности «социокритической массы» в трудовом коллективе и ее использованию по достижению консенсуса по методологии организации материального стимулирования. Руководитель придает особое значение аналитике своих удач и провалов в работе по созданию и взаимодействию с «социокритической массой», по ее привлечению к роли группового лидера. Все это должно помочь ему отработать опыт создания конкретной технологии работы с «социокритической массой» не только для поддержания в коллективе нормального моральнопсихологического климата, но и для обеспечения других направлений своей управленческой деятельности. Например, для выработки управленческих решений, для освоения «ноу-хау», для комфортизации служебного общения, для поддержания популярности своего личного имиджа.

Руководитель всегда ориентирован на достижение реального результата в своей управленческой деятельности. Поэтому не может быть коммуникативных технологий без критериев, благодаря которым можно определить полезность их применения. В качестве общих критериев в технологии упреждения конфликтов выступают следующие:

состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе;

количество и содержание происходящих в нем конфликтов;

характер тенденции по формированию совместимости членов трудового коллектива;

вклад «социокритической массы» трудового коллектива в оказание содействия руководителю в решении стоящих перед ним задач.

Данных критериев вполне достаточно, чтобы менеджеру, собрав по ним соответствующую информацию, соотнеся ее с имеющейся у него «синоптической конфликтологической картой», сделать вывод, насколько принимаемые им превентивные меры эффективны.

57

Для определения результативности усилий руководителя по созданию и использованию позитивной «социокритической массы» в своем трудовом коллективе ему следует принять во внимание ряд особенных критериев. Среди них:

количественный состав «социокритической массы»;

согласованность ее действий с намерениями руководителя;

инициативность поведения «социокритической массы» по снятию напряжений во взаимоотношениях работников;

роль «социокритической массы» как «социального заступника» личности в подразделении.

Соотнося собранную информацию по указанным общим и особенным критериям, можно получить достаточно объективную оценку результативности внедрения данной технологии. Обращаясь к методам замера ее результативности, обратим внимание, что при использовании общих критериев можно ограничиться данными социологических исследований. Разработано множество анкетных вариантов. Например, по выявлению гражданского самочувствия работников трудового коллектива. Определение количества и характера конфликтов осуществляется или самим руководителем, или службой по работе с персоналом делового социума.

Имеется широкий набор специальных методов определения результативности действий руководителя и «социокритической массы» по упреждению конфликтов в трудовом коллективе. Например, наблюдение и беседы руководителя, анкетные опросы общественного мнения ряда подразделений трудового коллектива. Полезно создание служебных экстремальных ситуации. Например, при оперативной разработке какого-то делового проекта или определенного управленческого решения. Для этого практикуется столкновение точек зрения

ввиде «мозговой атаки». Подобный вариант делового обсуждения можно провести по поводу организации материального стимулирования. В предпринимательских структурах проверкой сплоченности персонала является публичное информирование о суммах премиальных поощрений работников или представление им заграничного вояжа за счет фирмы.

Любой конфликт – это в какой-то мере посягательство на гражданские права человека. Чтобы подобного не допустить, важно в превентивной деятельности менеджера, какой бы он пост в управляющей системе ни занимал, предусмотреть действия, исключающие возможность нарушения правового статуса личности. Поэтому целесообразно подвергнуть правовой экспертизе еще на стадии проектирования каждую технологию упреждения конфликта. И убедиться в том, что имеются или нет в поведении сторон конфликта противоправные действия. При наличии таковых упреждение приобретает не только конфликтологический, но и правовой характер. Отсюда и дополнительные специальные усилия по его предотвращению.

58

Как справедливо отмечают профессиональные конфликтологи, есть люди, относящиеся нетерпимо к моральным, культурным, религиозным, политическим или иным различиям, поэтому конфликт неизбежен и его последствия зачастую бывают тяжелыми.

Вэтой связи полезно хорошо сориентироваться во всех этих различиях сторон, чтобы в общении с ними занять объективную и корректную позицию. Весьма опасно, имея желание помочь людям, вместо этого причинить им боль, не подозревая об этом. Чтобы не допустить подобного, в системной оценке нуждается каждая позиция технологии упреждения конфликта.

Влюбом деловом социуме немало причин для перерастания людской конфликтогенности в конфликтное противостояние. Это реальность нашей жизнедеятельности. Чем шире круг подчиненных, тем возрастает вероятность самых разнообразных конфликтов. Вот почему руководителю надо быть компетентным, в совершенстве владеть набором хорошо отработанных технологий упреждения и преодоления конфликтов. Ему следует также помнить, что «оптимист вовсе не тот, – как писал А. Н. Скрябин, – кто не страдал, а тот, кто пережил отчаяние и победил его».

59

ЛЕКЦИЯ 8. КОНСТРУИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

В современном научном менеджменте высоко организованный деловой социум – важный фактор экономической и социальной эффективности предприятия. Важнейшими его составляющими являются отлаженность формальных и неформальных отношений, здоровый дух сплоченности, активно действующая позитивная социокритическая масса.

Подобное состояние делового социума, плюс наличие «социальных колес» управления в отечественной литературе принято обозначать через понятие «трудовой коллектив».

Развитие среднего и малого бизнеса способствовало осознанию того, что трудовой коллектив обладает инновационной вбираемостью, экономичен по своим издержкам и гибко адаптируется к конъюнктуре рынка, является гарантом делового успеха. Он конкурентоспособен и создает бизнесмену и менеджеру, как своим руководителям, имидж профессионального достоинства и гражданской чести.

Общие исходные положения:

1.Трудовой коллектив – своеобразная скрепа предприятия, создающая организационную структуру, формирующая культурный слой ее деловых и межличностных отношений.

2.Трудовой коллектив с большей готовностью, чем отдельные работники, принимает на себя экономическую и социальную ответственность.

3.Трудовой коллектив – сфера активного проявления личных способностей, формирования характера и утверждения духовных ценностей работников.

4.Трудовой коллектив – социальная площадка противостояния отдельных личностей и индивидной массы, своеобразное сито для тех, кто получает людское признание.

Трудовой коллектив – это результат добровольного объединения людей для достижения прежде всего экономических результатов. В чем его существенное отличие от деловых социумов, где взаимосвязь работников носит открытый или скрытый принудительный характер. Недопустимо преувеличивать его роль в жизнедеятельности людей. Любая тенденция к этому неизбежно ведет к ущемлению суверенитета отдельной личности. В. М. Бехтерев говорил, что индивиду чаще, чем группе, мы обязаны инициативой и изобретением, но нельзя упускать из вида, что индивидуальный гений – продукт общества, олицетворяющий собой синтез коллективной работы. Таким образом, личность и коллектив нуждаются друг в друге56.

56 Режим доступа: https://bestknigi.com/knigi-o-biznese/upravlenie-podbor-personala/280092- chelovekovedcheskaya-kompetentnost-menedzhera.html (Дата обращения 01.03.2022)

60