Менеджмент. Учебное пособие-2

возможности контролировать все этапы разработки СV305. 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней в частности говорилось:

«СV305 должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты „созрели“ для обращения к конкурентам. СV305 должен быть запущен в производство не более чем через 30 дней». (Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. / Р. Л. Дафт; пер. с англ. В. Вольского и др.; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. – 2-е

изд. – СПб.: Питер, 2003. – 829 с.)

A.Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malarad? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу?

B.Будь вы на месте вице-президента Malarad, как бы вы разрешили

эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство СV305 в течение 30 дней?

C.Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с внедрением инноваций? Поможет ли сокращение объема полномочий вице-президента? Целесообразно ли введение должности руководителя-интегратора для координации работы над СУ305? А

создание специальных групп?

51

Глава 5. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

5.1. Сущность и виды управленческих решений

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и к необходимым действиям.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и

реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Классификация управленческих решений приведена в табл. 6.

В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении

52

того, что их выбор правилен. Правильность управленческих решений достигается за счет возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее.

Управленческие решения, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место среди всех решений. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе управленческих решений.

Управленческие решения, основанные на суждениях, самые дешевые по затратам на их формирование и выбор.

Рациональные управленческие решения основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

Классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений. Однако имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.

Корпоративный характер подготовки и реализации управленческих решений требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает руководителей в инициативе и отклонениях от утвержденной стратегии.

Эвристические методы обработки информации основаны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Виртуальный способ фиксации управленческих решений связан с постепенным внедрением для деловой документации электронной почты, подписи и печати. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

Способы фиксации управленческих решений (УР): письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу. Традиционные виды работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают

наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующие решения).

Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компании, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания.

53

Для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации (активизирующие решения).

Координирующие решения необходимы при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий для гармонизации деятельности компании.

Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития.

Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов

иисполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания. На процесс подготовки и реализации управленческого решения (ПРУР) большое влияние оказывают социально-психологическая и технологическая обстановки в компании.

Управленческое решение должно гармонировать с этой обстановкой, иначе решение будет отвергнуто или неэффективно исполняться. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные

иосторожные решения.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффективными, но они будут лучше исполняться и приносить лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой

квалификацией или завышенным представлением о собственной значимости.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их детально проверить, уточнить и оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсивных

решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его харизма.

Инертные решения представляют задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они основаны на уверенности и монополизме руководителя. Время начала подготовки и разработки управленческого решения, а также скорость разработки зависят от величины возмущающего воздействия, степени уверенности и стабильности компании. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить

54

оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов. Такие решения свойственны азартным людям. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных варианта: не реализовывать решение или рискнуть. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда

возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно

страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба. Осторожные решения основаны на прошлом неудачном опыте, а

также они принимаются при очень большой ответственности руководителя или компании за порученное дело. Для них характерны: тщательность оценки руководителем всех вариантов, сверхкритический подход к делу, большое количество согласований. Осторожные решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания (например, деятельность персонала на атомных, тепло- и электростанциях).

Каждое управленческое решение должно удовлетворять 10 требованиям их подготовки и реализации:

-соответствие управленческого решения действующему законодательству и уставным документам компании;

-наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для подготовки и реализации управленческого решения;

-наличие в тексте управленческого решения четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться);

-соответствие формы управленческого решения его содержанию (краткость и ясность);

-достижение своевременности (конкретность во времени, оперативность выполнения);

-отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям;

-возможность технической, экономической и организационной выполнимости управленческого решения;

-наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения управленческого решения;

-учет возможных отрицательных последствий при реализации управленческого решения в экономической, социальной, экологической и других областях (оптимальность выбора);

-наличие возможности обоснованного положительного результата (обоснованность решения).

55

5.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Поскольку управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента, то процесс принятия решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и

дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе

56

управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку

автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Существенная особенность задачи принятия решений состоит в том, что она является слабоструктурированной, большинство ее элементов сложно, а порой невозможно представить в количественной форме. И тогда более уточненная структура процесса разработки и реализации управленческого решения должна включать несколько этапов. Основными из них являются:

-выявление управленческой проблемы или задачи;

-предварительная постановка цели;

-сбор необходимой информации;

-анализ информации;

-определение исходных характеристик проблемы с учетом ограничений;

-уточнение и формулировка целей и критериев управления, обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

-разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

-выбор метода решения;

-экономическое обоснование выбранного решения;

-согласование решения с органами управления и исполнителями;

-окончательное оформление и утверждение решения;

-организация выполнения решения;

-организация и контроль выполнения решения;

-стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

-установление обратной связи с менеджером, принимающего решения и при необходимости корректировка целей и задач.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческих решений могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости условий разработки и реализации УР по максимальному количеству факторов. Чем меньше неучтенных факторов, тем выше точность и эффективность решений.

Основными факторами, по которым могут различаться альтернативные варианты решений, являются:

-фактор времени (время осуществления проектов и др.);

57

-фактор качества объекта;

-фактор масштаба (объема) производства товара;

-уровень освоения товара в производстве;

-метод получения информации для принятия решения;

-условия применения (эксплуатации) товара;

-фактор инфляции;

-факторы риска и неопределенности.

5.3 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления).

Так, например, на этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

-методы, основанные на интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у него накопленного ранее опыта и знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

-методы, основанные на понятии «здравого смысла», когда ЛПР (лицо, принимающее решение), принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на практический опыт;

-методы, основанные на научно-практическом подходе,

предполагающие выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, помогающей обосновать принимаемые решения.

Условно выделяют три группы методов:

1. Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов используются источники:

Вербальная (устная) информация – наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в

58

профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Письменная информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.

Промышленный шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Особенности коллективных методов:

-определяется круг лиц – участников данной процедуры;

-главные критерии формирования такой группы: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность;

-формы групповой работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум

информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существуют два способа проведения «Мозговой атаки» – устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» – мнение жюри. Суть: к

обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о

выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы).

Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные

59

исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

3. Количественные методы.

В основе лежит научно-практический подход, предполагающий

выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации.

Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение

воценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки:

-спроса на товары и услуги,

-оценки потребности в товарных запасах,

-прогнозирования структуры сбыта,

-потребности в кадрах.

Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем

исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др.

Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников).

Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.

Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда

управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.

5.4. Эффективность управленческих решений

Экономический эффект – разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления.

Эффективность может быть положительной и отрицательной.

Эффективность компании в целом складывается из эффективности управленческих решений, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

60