Менеджмент. Учебное пособие-2

Рис. 12. Дивизиональная структура управления

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное

подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные

преимущества.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и

дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических, они относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие

организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название – органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

41

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная структура – структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица – руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура – это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Бригадная структура является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

-ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

-ускорению процессов обновления продукции и технологий;

-повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 13).

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на

взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

42

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в табл. 5.

43

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

44

4.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с более высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

анализа оргструктур;

проектирования;

оценки эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления);

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение

характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции,

привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа организационной структуры можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, отставание в развитии оргструктуры, от происходящих изменений внешней среды.

45

Второй этап – проектирование оргструктур. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса;

каковы основные компоненты организации;

какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить;

какого размера и формы должны быть компоненты;

как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Основное правило, которое необходимо соблюдать при

проектировании структуры управления – это вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму. Данный процесс является непрерывным, так как меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия его деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, а также оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

по аналогии – этот подход предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-

специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

структуризации целей – данный подход предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

организационное моделирование – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических

46

или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определение численности административно-управленческого

персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

Гибкость. Суть данного требования заключается в способности оргструктуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

При построении организационных структур управления учитываются следующие принципы:

- соответствие структуры управления целям бизнеса;

47

-единство структуры и функции управления;

-первичность функции и вторичность органа управления;

-рациональное сочетание в структуре управления централизации,

-специализации и интеграции функций управления;

-соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

-комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

-соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень

совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Контрольные вопросы

1.Что понимается под организационной структурой управления?

2.В чем отличия, преимущества и недостатки линейной структуры управления?

3.Назовите особенности построения, преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

4.Дайте характеристику линейно-функциональной структуре

управления.

5.Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите ее преимущества и недостатки.

6.Что такое проектная структура управления?

7.Спроектируйте организационную структуру организации любого

типа.

8.Из каких этапов состоит процесс проектирования структур управления?

9.Назовите принципы построения структур управления.

10.Продумайте схему и разработайте варианты структур управления

визвестной вам организации. Опишите их.

48

Задания

1. Для выбранного предприятия (организации) разработайте проект

организационной структуры. Для этого:

A.Укажите задачи, которые необходимо реализовать для достижения поставленной цели

B.Укажите все функции, которые необходимо выполнять для достижения задач.

C.Укажите управленческие звенья и исполнителей, которые будут выполнять указанные функции.

D.Распределите все управленческие звенья по управленческим уровням.

E.Распределите всех исполнителей.

F.Изобразите на рисунке схему организационной структуры.

G.Укажите тип организационной структуры, ее преимущества и недостатки.

2. «Добровольные» пожертвования

Рене Вашингтон гордилась тем, что по окончании колледжа ее пригласили на работу в корпорацию Standol. Кроме безупречной репутации защитника окружающей среды, компания славилась активным

участием в различных гражданских и культурных общественных мероприятиях. Когда было объявлено о начале благотворительной кампании «Рука помощи», мисс Р. Вашингтон записалась в волонтеры. Однако вскоре она пожалела о своем решении.

Координатор волонтеров получил памятку, в которой говорилось, что от каждого сотрудника фирмы ожидается денежное пожертвование. Работа Р. Вашингтон как раз и заключалась в сборе средств. В памятке указывалось, что координаторы должны собрать некую сумму, а если они не выполнят задание, им придется покрыть недостающую разницу из собственного кармана. От работников, которых она просила делать взносы, Р. Вашингтон выслушивала бесконечные истории о жизненных трудностях. Со своей стороны, руководство рекомендовало ей «давить» на не желавших раскошеливаться коллег. Постепенно ее чувства гордости и восхищения проектом улетучивались.

Р. Вашингтон задумалась: а стоит ли безупречная репутация активного благотворителя того раздражения и возмущения, которое это «добросердечие» вызывало в работниках Standol? Возможно, в отсутствие давления со стороны менеджмента они жертвовали бы бóльшие деньги? У Рене возникли предложения по изменению системы, но, опасаясь за свою карьеру в Standol, она предпочла не проявлять инициативу. (Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. / Р. Л. Дафт; пер. с англ. В. Вольского и др.; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 829 с.)

49

Что делать?

A.Согласиться с традиционным способом сбора средств, кляня компанию за то, что она ставит сотрудника в положение «плохого человека».

B.Собирать исключительно добровольные взносы, отказываясь возмещать разницу между «планом» и «фактом» из собственного кармана. Если руководство будет недовольно, поделиться опытом «принудительной» благотворительности с прессой.

C.Предложить изменить систему сбора средств: пожертвования должны быть добровольными, а не навязанными сверху.

3. Производственная компания Malard

Malard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между

отделами компании.

Рассмотрим процесс внедрения модели клапана СV305. Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга – за реализацию продукции.

По мнению руководителей отделов, работу над CV305 следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.

Но в реальной действительности исследовательский и сбытовой отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления.

Руководители отделов обязаны согласовать с ней все важные решения, однако в случае с СV305 ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел не имеет

50