Модели и механизмы продвижения услуг центров коллективного пользования научным оборудованием. Монография

и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проектменеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Формирование ЦКП указанного типа является логичным при закупке уникального дорогостоящего научного прибора или установки, принципиально позволяющего реализовать финансирование целого коллектива, обслуживающего указанную установку в процессе ее эксплуатации.

Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта [30].

Вновь следует подчеркнуть высокую эффективность подобных архитектур в случаях реализации масштабных проектов, нацеленных на достижение научных результатов в рамках федеральных программ, при выполнении проектов освоения критических или прорывных технологий и т. п. Оборудование ЦКП является в этом случае тем базовым элементом архитектуры, который обеспечивает высокую динамику научных исследований, роста квалификации персонала и ученых, развития научных школ и т. п.

Смешанные (гибридные) организационные структуры

Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят «сме-

шанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе

42

2.4.Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемое внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации [30].

Традиционные подходы в формировании среды современных научных исследований ориентируют на объединение всех необходимых для исследований ресурсов в каждом научном центре. Причем развитие инфраструктуры среды необходимо вести опережающими темпами по отношению к планируемым исследованиям. В этих условиях оптимальное использование ресурсов конкретного научного центра практически недостижимо.

Сегодня все более привлекательной становится новая модель, в которой научные центры, оснащенные уникальным оборудованием и вооруженные современной исследовательской методологией, являются поставщиками ресурсов и исследовательских сервисов для сообщества внешних исследователей. В этой модели сервисные научные компоненты предоставляются по мере востребованности вместе с необходимыми ресурсами и имеют возможность развиваться, сохраняя актуальность и повышая качество услуг. Разнообразная и динамическая природа запроса, разноуровневые требования к ресурсам ведут к многовариантности решений: от выполнения отдельных исследовательских операций до предоставления доступа к новейшим методикам на уникальном оборудовании. Общее название модели – инсорсинг [72–74]. Принципиальным в этой модели является ориентация организационной структуры на требования внешнего окружения. Особуюактуальностьприобретает эта модель в связисееперспективностью для диверсификации региональных научных исследований. Рассмотрим особенности реализации модели в рамках Программы развития ЮФУ, предусматривающей создание свыше десятка ЦКП.

44

Проанализируем процесс использования уникального экспериментального оборудования с точки зрения эффективности. Современные тенденции развития исследовательской техники имеют ряд особенностей.

Во-первых, рост производительности труда на основе автоматизации, что не позволяет обеспечить полную загрузку приборов в одном институте.

Во-вторых, создание взамен разрозненных приборов сложных аналитических и измерительных комплексов, позволяющих выполнять комплексные исследования по единой программе.

В-третьих, рост стоимости оборудования, опережающий возможности одной организации для его приобретения и модернизации. Учреждения вынуждены зачастую приобретать недорогое оборудование, не вносящее принципиальных изменений в технологические возможности исследований, что не позволяет получать значимые результаты собственными силами. Развитие материально-технической базы большинства научных организаций и науки в целом, повышение эффективности ее использования происходят медленно из-за недостатка финансовых средств, зачастую наталкиваются на неурегулированность правовых взаимоотношений и требуют государственной поддержки.

Процессы инсорсинга (привлечения внешних заказчиков или клиентов) являются ключевыми в инновационной деятельности в сфере научного сервиса для большинства ЦКП. Однако для научных специалистов ЦКП и ученых исследователей участие в таких процессах скорее дополнительная нагрузка или выполнение несвойственных функций. Создание специализированных структурных подразделений инсорсинга методологий и оборудования, имеющих в штате квалифицированных специалистов, может позволить себе даже не каждая крупная организация, не то, что локальный ЦКП. В итоге ключевые процессы инсорсинга оказываются мало результативными.

Таким образом, очевидно, что формирование организационной и информационной среды взаимодействия, а также стратегически обоснованная оптимизация загрузки оборудования ЦКП

45

научных сервисов. Следует отметить важность еще одной организационной функции, способной оказать влияние на возможности университета по управлению программой и составляющими их проектами. Эта функция обобщенно называется функцией планирования и контроляоперациймультипроекта. Веезадачивходятпланирование, составление расписаний и контроль большого количества составных проектов.

Наконец, ЦИНС – это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Предлагаемая модель ЦИНС ориентирована на управление качеством реализации мультипроектов оказания научных сервисов при создании и развитии системы ЦКП на примере системы ЦКП ЮФУ. Модель должна обеспечивать согласованное функционирование всех элементов системы в единой информационной среде, ориентированное на достижение стратегической цели путем интеграция и системной поддержки жизненного цикла мероприятий Программы. Структура центра инсорсинга и органов управления должны быть согласованы и нацелены на реализацию наукоемких проектов и динамичное развитие системы услуг ЦКП в рамках совместных проектов.

На рисунке 2.6 представлена модель архитектуры организации эволюционного развития ЦКП в рамках ЮФУ.

Как уже отмечалось выше, при анализе проектных структур применительно к созданию системы ЦКП целесообразно на первых этапах формировать ЦКП в рамках вновь создаваемых УНИК. При этом системные требования к собственно ЦКП определяются и контролируются специально созданным Координационным советом ЦКП ЮФУ. Именно он агрегирует в систему (сеть) ЦКП, входящие в конкретные УНИКи. Также здесь определяется тактика формирования центра инсорсинга научных сервисов, необходимые ресурсы его развития, подготавливаются для утверждения ректором положения, инструкции, методики оценки услуг и т. п. В архитектуре ЦИНС выделим Офис проектов и услуг (ОПУ) как классическую структуру организации ра-

49