Модели и механизмы продвижения услуг центров коллективного пользования научным оборудованием. Монография

определенный круг интересов и опускающее объекты, несущественные с данной точки зрения. Архитектурные представления концентрируют внимание только на элементах, значимых с точки зрения архитектуры. Архитектурно значимый элемент – это элемент,

имеющий значительное влияние на структуру системы и ее производительность, надежность и возможность развития. Это элемент, важный для понимания системы. Архитектурные представления подобны сечениям различных моделей, выделяющим только важные, значимые элементы моделей [48].

Рассмотрим архитектурные представления ЦКП, архитектурно значимые элементы и классификационные признаки архитектур ЦКП.

По принципам организации функционирования ЦКП наиболее близок к архитектурам систем управления проектами и мультипроектами. В качестве критериев классификации такого рода проектных архитектур следует учитывать и отмеченные ранее типы ЦКП, в том числе, научно-исследовательского профиля (обеспечивающие режим коллективного пользования прецизионным дорогостоящим научным и технологическим оборудованием как структурными подразделениям головной организации, так и сторонними пользователями), производственного профиля (аналогично инновационно-промышленным комплексам и технопаркам), образовательного профиля (нацеленные на профессиональную переподготовку специалистов, ученых и педагогов в соответствии с новейшими методическими и инструментальными средствами ЦКП).

Альтернативные варианты организационных структур для управления проектами

Существуют несколько основных форм организационной структуры для планирования и исполнения проектов [4, 30, 60]: функциональная, функционально-проектная матрица, проектная (то есть функциональная, посвященная одному проекту). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. Каждая из них может функционировать с различной степенью эффективности, зависящей от характеристик основной организации (размера, степени гибкости, характера бизнеса, культуры и традиций) и проектов (их количества, размеров,

31

сложности, степени уникальности, продолжительности и других факторов).

Компании обычно разрабатывают собственные подходы к построению организационной структуры для управления проектами, комбинируя основные формы. Не избегают такого рода проблем и университеты, которые за редким исключением имеют классическую функциональнуюпирамидальную структуру, включающую в себя специализированные образовательные, научные, инновационные структуры, а также штатных специалистов для решения юридических, финансовых, административных вопросов, управления человеческими ресурсами и т. д. Научная и образовательная направленность, региональная специфика, технологический уровень реализации процессов и заказчики также часто находят свое отражение в пирамидальной структуре. Однако необходимость развития университета, требование «соответствия» современным тенденциям и динамике развития, все возрастающее количество, размер и сложность проектов приводят к созданию функционально-проектной матрицы или отдельной самодостаточной «проектной» структуры.

Крайне редко представляется возможным сформировать полностью самостоятельную организацию для каждого проекта – причина в необходимости дублировать все специализированные ресурсы и средства производства (и тратить на это дублирование деньги). В результатебольшинствоорганизацийсуществуетввидефункциональнопроектной матрицы того или иного типа.

Хорошо известно, что функционально-проектная матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру должности менеджера проекта, достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов– нелегкиезадачи. Главнаяпроблемазаключаетсявтом, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей – проектного и функционального, что считается нарушением традиционной управленческой практики. Если не будет достигнуто правильное понимание различий между функциональным руководством, с одной стороны, и проектным руководством, с 32

–соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта продвижения услуг центров коллективного пользования;

–соответствие организационной структуры содержанию проекта продвижения услуг центров коллективного пользования;

–соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

2.2.Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта продвижения услуг центров коллективного пользования

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Выше проанализированы особенности формирования и развития ЦКП на современном этапе и было отмечено, что предполагается значительное разнообразие систем взаимоотношений и, соответственно, организационных структур.

«Выделенная» организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской»

35

и проектной структур. Последний вариант организации проекта на-

зывается «управление по проектам».

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рисунке 2. 2. Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее – ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. Adhoc – «по случаю»), так как она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Рис. 2.2. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом [30]

Применительно к ЦКП выделенная архитектура может быть использована, если центр как межструктурное объединение (без формирования отдельного структурного подразделения) создается приказом руководителя учреждения или организации с перечислением лабораторий, входящих в ЦКП, закрепленного за ними

36

Описанные выше три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») рекомендуется применять в следующих случаях [30]:

–генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

–заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, а инвестором – отделение развития или предприятие в целом).

Применительно к практике ЦКП речь идет о формировании цен-

тра внутри университета или какого-либо его подразделения (подразделений).

2.3.Организационная структура и содержание проекта продвижения услуг центров коллективного пользования

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта продвижения услуг ЦКП с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда – вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое). Под «вертикальным» разделением труда здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение

38

организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных процессах выполнения работ. Следует отметить, что ЦКП обречены оптимизировать степень участия сотрудников в функциональных процессах и в целевое проектах. Рассмотрим основные организационные схемы.

Функциональная организационная структура

Классический вариант реализации приоритета разделения тру-

да по вертикальным процессам – функциональная организационная структура, уже упоминавшаяся ранее. В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Таким механизмом являются команды, которые создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

Рисунок 2.3 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Очевидно, что подобная модель архитектуры востребована на начальных этапах функционирования ЦКП. Команды могут формироваться из сотрудников НИИ, факультетов, в них могут входить аспиранты, магистранты и студенты старших курсов бакалавриата. Наиболее эффективно работает подобная архитектура в случае формирования и развития учебно-научно-инновационных комплексов (УНИК).

39

Здесь ЦКП является тем интегрирующим звеном, которое на базе уникального научного оборудования инициирует создание команд и их долговременное сотрудничество на постоянной основе.

ʿ̛̬̖̖̦̯̔̚ ̡̨̛̛̥̪̦̌

ʶ̨̥̦̌̔̌ 1 ʶ̨̥̦̌̔̌ 2

Рис. 2. 3. Команды внутри существующей функциональной структуры [30]

Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. На рисунке 2.4 представлен вариант такой структуры, применяемый для организации управления проектами в строительно-инвестиционных компаниях [30].

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричнаяорганизацияможетприниматьсамыеразнообразныеформы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию (не всегда

40