Методология и методы разработки управленческих решений. Практикум

«Леви» в виде двух лошадей был изображен на кожаной бирке на заднем кармане. На небольшой медной бирке имелся пятизначный серийный номер, который регистрировался в архивах компании, когда покупатель присылал оплаченную почтовую открытку, выдаваемую ему при покупке. Покупатели получали сертификат, документально подтверждающий их право собственности, и талон, дающий право на 10 %-ную скидку при покупке еще одного изделия «Леви Стросс». Директор по маркетингу канадского филиала считает, что идея ограниченной партии одежды так же хороша, как идея ограниченного издания для книг, предметов искусства и других коллекционных вещей. Был процитирован один директор музея, который сказал, что джинсы «555» со временем могут стать музейным экспонатом.

Контрольные вопросы:

-Какую можно прогнозировать реакцию покупателей и розничных торговых предприятий на новый план «Леви»?

-Как должна компания использовать в будущем (если вообще использует) идею ограниченной партии джинсов?

–Какие методы разработки управленческого решения целесообразно использовать в сложившейся ситуации?

–Разработайте варианты решений по выходу из создавшейся ситуации в «Леви Стросс и К°».

12. Проанализировать конкретную ситуацию и ответить на контрольные вопросы:

«Американ Сайэнамаид Компани» является диверсифицированной международной компанией, занимающейся исследованиями, разработкой, производством и продажей свыше 2500 видов продукции. Компания имеет производственные отделения по выпуску сельскохозяйственной, фармацевтической, специальной химической продукции и товаров народного потребления. «Сайэнамаид» считается прежде всего исследовательской компанией со значительными возможностями для разработки основного химического продукта и переработки его в семейство разнообразных продуктов.

Одним из многочисленных продуктов «Сайэнамаид» является «Сайэлюм» – химический осветительный прибор. Впервые он поступил в продажу в прошлом году, хотя явился результатом десятилетних исследований. Фонарик «Сайэлюм» представляет собой

51

светлую пластиковую трубку в форме тонкой палочки, шести дюймов длиной, в которой находятся два жидких химических компонента. Одна жидкость содержится во внутреннем стеклянном контейнере, отдельно от другой, которая находится только в пластиковой трубке. Эти химические вещества вступают в реакцию, в результате образуя возбужденные молекулы, которые излучают видимый желто-зеленый свет. Поскольку в этом устройстве используется химический процесс, то не происходит выделения тепла и не требуется какого-либо вида зажигания для его работы. Значит, устройство можно приводить в действие и использовать под водой, а также в других ситуациях, когда батарейку или электроток нельзя применять или где искра от обычных осветительных приборов может быть опасна. Например, фонарик «Сайэлюм» безопасен при освещении мест горных или промышленных аварий, где могут возникнуть взрывоопасные концентрации газов или дыма. Каждый такой фонарик является автономным устройством, способным излучать свет в течение восьми часов. Однако считается, что только в первые три часа фонарик дает приемлемое для работы освещение. Продукт этот надежен, срок его складирования два года при правильном хранении. Кроме того, он безопасен: обе химические жидкости, содержащиеся в трубке, нетоксичны и не требуют специальных мер в случае попадания на кожу или в глаза. Фонарик к тому же не горюч, не нагревается, водонепроницаем, герметичен, легок, компактен и не подвержен коррозии.

Тем не менее фонарик «Сайэлюм» имеет некоторые недостатки. Интенсивность излучаемого им света низка. Свет рассеивается во всех направлениях и не концентрируется узким лучом, как у электрического фонарика. Свет нельзя выключить после приведения «Сайэлюм» в действие, на интенсивность освещения влияет температура окружающей среды. Максимальную освещенность получают при температурах от 70 до 80 °F (21–27 °С). При температурах ниже 32 °F (0 °С) значительно уменьшается испускание света. Фонарик также чувствителен к влажности. Его внешняя оболочка из воздухонепроницаемой фольги. Если в ней образуются отверстия, а фонарик не используется в течение нескольких дней после этого, интенсивность освещения снижается. Если его оставить в нарушенной оболочке на больший срок, то он может полностью выйти из строя. Технология, применяемая в фонарике «Сайэлюм»,

52

уникальна и защищена несколькими патентами США, принадлежащими «Американ Сайэнамаид Компани». Патенты действительны в течение ряда лет, и весьма вероятно появление нового поколения патентов. Этот продукт одобрен и принят Горным бюро США, Федеральной администрацией авиации, ВМФ США и Управлением служб общего назначения для специального использования в качестве сигнального знака или для освещения рабочих зон.

В течение нескольких лет производства и продажи фонарика Подразделением органических химикатов (ПОХ) пользователям в промышленной и военной отраслях объем продажи значительно вырос. В прошлом в ПОХ избегали продавать фонарик как новинку, опасаясь, что такое представление «Сайэлюм» оттолкнет от продукта более серьезных его пользователей, особенно тех, кто мог бы применять его в чрезвычайных обстоятельствах. Руководство корпорации считало, что существует огромный нераскрытый потенциал как на потребительском, так и на промышленном и военном рынках. Оба подразделения получили задание подготовить независимые доклады с рекомендациями основных рынков для этого продукта и общими подходами достижения прибыли. Меморандум включал в себя следующие положения: «Я ожидаю ваших предложений по рынкам, которые выглядят многообещающими, и по стратегиям, которых мы должны придерживаться, если выйдем на эти рынки. Я не жду от вас каких-либо количественных данных

– особенно в отношении стратегий, которые вы не могли бы предложить для вхождения на эти рынки. Таким образом, ваши доклады будут в основном качественными по характеру. Вы должны представить свои доклады на наше следующее административное совещание с пониманием, что если мы согласимся и примем стратегические направления, чтобы иметь разумный шанс на успех, то на вас и ваших сотрудников будет возложена ответственность за детальную проработку точных направлений стратегии и определение необходимых расходов. Затем мы встретимся и решим, являются ли такие инвестиции возможными и желательными». Эти доклады должны были быть приблизительными, т. е. без специальных данных. В основном ожидались сообщения, которые помогли бы быстро и «начерно» пройти процесс планирования, чтобы «почувствовать» проблему и предложить руководству корпорации идеи для дальнейшего обдумывания. Особое внимание сле-

53

довало уделить тому, как использовать данный продукт, почему его могут купить нетрадиционные потребители, кто может его купить, где его можно будет купить и насколько велика будет цена.

Контрольные вопросы:

–Какие вопросы (три, четыре) вы бы задали, чтобы помочь себе в подготовке доклада по потребительскому и промышленному рынку?

–Представьте процесс планирования в виде диаграммы, которую вы могли бы использовать при составлении примерного плана по рынку «Сайэлюм».

-Какие возможности применения «Сайэлюм» существуют на потребительском рынке (на промышленном, на государственном, для других некоммерческих организаций)?

-Какое решение о продукте вы приняли?

Рекомендуемая литература

Основная: 1–5. Дополнительная: 1–4. Интернет-ресурсы: 1–6.

7. Анализ проблемной ситуации

Цель: овладеть способностью к самостоятельному обучению новым методам исследования, к изменению научного и научнопроизводственного профиля своей профессиональной деятельности.

Знания и умения, приобретаемые студентом в результате освоения темы, формируемые компетенции или их части;

-знания особенностей анализа проблемной ситуации;

-умения диагностировать проблемную ситуацию предприятия

сиспользованием современных социологических методов.

Актуальность темы (семинара) связана с необходимостью студенту магистратуры овладеть способностью свободно пользоваться современными методами сбора, обработки и интерпретации комплексной социальной информации для постановки и решения

54

организационно-управленческих задач, в том числе находящихся за пределами непосредственной сферы деятельности.

План

1.Этап анализа проблемной ситуации при разработке управленческих решений.

2.Определение существования проблемы.

3.Определение новизны проблемной ситуации.

4.Установление причин возникновения проблемной ситуации, определение взаимосвязи с другими проблемами.

5.Определение степени полноты и достоверности информации о ПС.

Теоретическая часть

Этап формирования решений начинается с анализа проблемной ситуации. Целью этого анализа является уяснение, разрешима ли проблема. Если; в результате анализа выявлено, что ПС разрешима, и у системы управления есть необходимые ресурсы, то выполняются дальнейшие этапы по разработке УР. Если выяснено, что ПС по каким-либо причинам неразрешима, то необходимо заново начинать анализ системы управления. Анализ выявленной проблемной ситуации производится по следующей схеме:

1)определение существования проблемы, т.е. установление, есть ли . в действительности проблема или она является мнимой;

2)определение новизны ПС;

3)установление причин возникновения ПС;

4)определение взаимосвязи с другими проблемами;

5)определение степени полноты и достоверности информации о ПС.

Определение существования проблемы Этот этап включает в себя проверку истинности формулиров-

ки проблемы и её принадлежность. Почему важно определить существование проблемы? Практика показывает, что редки случаи, когда ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Решение таких проблем отвлекает ресурсы от решения действительно актуальных проблем.

55

Принадлежность ПС к данной системе оценивается следующим образом: если в рассматриваемой системе существуют элементы, которые в состоянии разрешить ПС, то данная ПС принадлежит к системе.

Для проверки существования ПС необходимо выполнить следующие действия:

1)сформулировать критерии эффективности функционирования всей системы (например, для вуза таким критерием может служить средний балл дипломов выпускаемых специалистов);

2)оценить, как влияет эта ПС на значение критерия эффективности. Если это значение ухудшается, то ПС в данной системе существует.

Определение новизны проблемной ситуации.

Определение новизны ПС необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий. Если устанавливаются прецеденты или аналогии, то имеется возможность проанализировать применимость прошлых решений в настоящей ПС. Наличие прошлого опыта существенно облегчает работу ЛПР по принятию решения. В случае принципиальной новизны ПС приходится решать задачу принятия решений заново, без использования априорной информации. Однако, будучи решённой, эта задача создаёт прецедент, который может быть использован в будущем.

К сожалению, в современной практике управления информация о прецедентах по проблемным ситуациям и их решениям,

восновном храниться в памяти руководителей, и лишь в очень малой степени отражена в литературе.

Установление причин возникновения проблемной ситуации. Установление причин возникновения ПС основано на иссле-

довании закономерностей функционирования объекта управления и определении наиболее существенных факторов, влияющих на достижение целей. Этому способствует и определение взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами. Проблемы не возникают внезапно. Неожиданная острота проблемы объясняется тем, что часто в процессе управления не выполняется функция выявления проблем. Эта функция должна постоянно осуществляться руководством в любой организационной системе.

Большое значение имеет прогнозирование появления проблем

вбудущем. Прогнозирование проблем устраняет неожиданность

56

их появления и, следовательно, увеличивает время для подготовки решений.

Анализ ПС позволяет выявить целую совокупность взаимосвязанных проблем. При этом возникает необходимость классификации этих проблем на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные. При анализе ПС необходимо установить возможные взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более чётко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы и способствует выработке комплексного решения.

Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации

Большое значение в анализе имеет определение степени полноты и достоверности информации о ПС. Для осуществления такого анализа необходимо описывать ПС по определенной системе, сущностью которого является структура информации и логическая последовательностью её вложения. Любую сколь угодно сложную ситуацию можно полностью описать, руководствуясь следующими семью вопросами: что, где, почему, когда, кто, с какой целью, при каких условиях. Эти вопросы определяют структуру изложения информации и позволяют детализировать описание ПС. Основными элементами описания ПС должны быть:

-сущность проблемы;

-возникновение и развитие ПС;

-актуальность и срочность решения проблемы;

-степень полноты и достоверности информации.

В случае полной и достоверной информации нетрудно непосредственно сформулировать сущность проблемы и комплекс характеризующих её условий. Эта информация служит исходной базой для последующей формулировки целей, ограничений и альтернативных вариантов решений. Если же имеет место неопределенность информации, то необходимо рассмотреть две возможные альтернативы. Первая – провести комплекс мер по получению недостающей информации. Вторая альтернатива – отказаться от попытки получения дополнительной информации и принимать решение в условиях неопределенности. Может оказаться, что уменьшение неопределенности требует таких затрат времени и ресурсов, ко-

57

торые совершенно не окупаются увеличением эффективности решения. В этом случае, если выбрана вторая альтернатива, проблемная ситуация описывается не полностью и, возможно, недостоверно. Поэтому возникает необходимость до определения ПС путём формирования гипотетических ситуаций. Выполнение этой работы составляет предмет второй процедуры процесса принятия решений. Формирование множества гипотетических ситуаций является творческим прцессом, требующим специальных знаний, широкой эрудиции и большого опыта в рассматриваемой области. Поэтому для формулировки возможных альтернативных ситуаций должны привлекаться высококвалифицированные эксперты.

К сожалению, не существует каких-либо общих методов для генерации альтернативных ситуаций. Имеются лишь некоторые рекомендации, содержание которых сводится к следующему. Альтернативные гипотетические ситуации (гипотезы, версии) должны быть независимы и образовывать полную. группу, т.е. включать все возможные варианты событий. Ситуации описываются содержательно и могут включать количественные характеристики. Важной характеристикой достоверности является вероятность ситуации. Сумма вероятностей независимых ситуаций, образующих полную группу, равна единице.

Если возникают трудности в определении полной группы, то формулируется ситуация «все остальные неизвестные ситуации», которой приписывается определенная вероятность. В дальнейшем эта ситуация может быть уточнена и раскрыта в виде ряда конкретных ситуаций.

Формулирование множества альтернативных гипотетических ситуаций обеспечивает уменьшение исходной неопределённости, поскольку становится ясным полный перечень ситуаций, появление которых рассматривается как случайное, но с определёнными вероятностями.

Важной составной частью анализа ПС является определение степени разрешимости проблемы. Ещё на первом шаге этапа формулирования решений необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Качественное выполнение анализа ПС способствует более эффективной работе ЛПР и экспертов по формированию вариан-

58

тов решений и выбору оптимального из них. Это приводит к уменьшению вероятности ошибочных действий в процессе принятия решений.

Подводя итоги изложению содержания анализа ПС, перечислим основные рекомендации по его проведению:

Описание ПС должно быть полным, точным, кратким, и носить аналитический характер.

1)Дать описание условий место, время и сущность проблемы (ответы на вопросы: где? когда? что?).

2)Описать комплекс условий и провести анализ причин возникновения и развития ПС (при каких условиях? почему?).

3)Определить принадлежность проблемы (кто?).

4)Оценить актуальность, срочность и новизну проблемы (с какой целью? когда нужно решать? было ли решение?).

5)Определить взаимосвязь с другими проблемами (на что влияет?).

6)Оценить степень полноты и достоверности информации о ПС (несколько полны и точны данные?).

7)Оценить возможность решения проблемы с учетом существующих условий (можно ли решить?).

Вопросы и задания

1.Какова роль этапа анализа УР при разработке УР? 2.Как доказать, что проблемы действительно существует?

3.Насколько важно оценить новизну проблемной ситуации?

4.Как устанавливается связь рассматриваемой проблемы с другими проблемами системы?

5.Насколько важно определить степень полноты и достоверности информации о проблемной ситуации?

6. Ознакомьтесь с методикой проведения «мозгового штурма». Используя этот метод, проведите работу по решению ситуаций.

Метод «мозгового штурма» предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Задача «критиков» заключается в

59

систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. В качестве основных правил проведения «мозгового штурма» следует отметить:

1.Численность группы – от 6 до 12 человек.

2.Длительность одной сессии 40-60 минут.

3.Смешанный состав участников по полу, возрасту, опыту.

4.Включение в группу сторонних участников (не являющихся специалистами в обсуждаемой предметной области).

5.Ознакомление участников с правилами проведения «мозгового штурма».

6.Проведение «разминки».

7.Четкое формулирование проблемы.

8.Введение критериев и ограничений.

9.Запрет на критику.

10.Поощрение «безумных» идей.

11.Выдвижение максимального количества идей.

12.Управление процессом со стороны ведущего.

13.Фиксация всех выдвинутых идей.

14.Обсуждение и оценка выдвинутых идей после перерыва экспертами.

Группа разбивается на участников мозгового штурма и «критиков». Задача участников – разработать альтернативы по приведенным ниже ситуациям, а «критиков» – оценить альтернативы и принять решение. В конце необходимо проверить качество решения и процедуру реализации мозгового штурма по приведенным выше принципам.

Ситуация 1. Пять лет назад руководство крупнейшей софтверной компании (компания разработчиков программного обеспечения) Microsoft Corp. даже не беспокоилось о том, что на рынке есть Linux – альтернативная операционная система с доступными исходными кодами, разработанная энтузиастами и распространяемая бесплатно. На одной из выставок в 1998 г. президент Стив Балмер не смог даже правильно произнести название этой операционной системы. Сейчас же в Microsoft, наверное, нет ни одного сотрудника, который бы не знал, как правильно произносится Linux. В свое время Microsoft сокрушила многих сильных конку-

рентов – от Novell и Borland до Lotus и Netscape. Однако Linux –

60