Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации управление конфликтами – задача менеджмента. Учебное пособие

изводственного процесса простым изменением ракурса. Работа оставалась той же самой, но исполнители смотрели на нее с точки зрения непрерывного совершенствования. А такой взгляд дает огромные преимущества. Действительно, процесс непрерывного совершенствования сам по себе никогда не прекратится, он – «вечный». Каждый день он будет ставить перед командой процесса (которая и есть «кружок качества») все новые и новые проблемы, значит, скука команде не угрожает. Кроме того, время от времени кружок будет придумывать небольшие улучшения, которые, накапливаясь из года в год, будут приносить некоторый экономический эффект, который будет способствовать самоутверждению команды и незначительному, но заметному, ее материальному улучшению. У людей, вовлеченных в такие процессы, меняется смысл прихода на работу. Теперь их интересует не выполнение плана, а систематическая интересная работа с симпатичными людьми над захватывающими проектами совершенствования. При этом план, конечно, остается и его важно выполнить, но сама эта цель как-то отодвигается на задний план. Такой подход гарантирует постоянный интерес к работе.

Третье условие – удовольствие и радость на работе. Мы уже слышали об этом от Далай-Ламы и от Голви, но больше всего эту тему развивал Эдвардс Деминг и его последователи, особенно Генри Нив [20]. Деминг говорил, что сотрудник, который получает удовольствие от работы, самый выгодный для компании. Действительно, он работает лучше всех, ресурсов расходует меньше всех, никаких проблем организации обычно не доставляет. Возникает вопрос: Почему радостные сотрудники так редко встречаются в жизни? Возможность получать удовольствие и испытывать радость на работе зависит от двух важных обстоятельств: от атмосферы, которую создает в организации менеджмент, и от того, как сотрудник позиционирует себя на работе. Если менеджмент враждебен или равнодушен к сотрудникам, то об удовольствии придется забыть. Если же менеджмент доброжелателен, то многое зависит от самого сотрудника. Во многих странах современное законодательство рассматривает в качестве главной формы построения отношений человека и организации наемный труд. Но в новую эпоху, с усилением инновационных тенденций, наемный труд перестает быть эффективным. Важно, чтобы наемный работник стал вовлеченным сотрудником. Толь-

11

ко тогда может появиться удовольствие. И это важное условие высокой мотивации и высокой конкурентоспособности.

Коучинг распространяется все шире. Но есть один выдающийся пример его применения в масштабах целой большой компании. Это компания «Тоёта» [21]. Здесь у каждого сотрудника есть коуч. Часто, но не всегда, это его непосредственный начальник. Они систематически встречаются и обсуждают очередную конкретную проблему. Для успеха важно, чтобы цель работы была сформулирована, по возможности, точно. Как обычно, сам коуч ничего не делает, только задает вопросы, которые должны помочь сотруднику.

Коучинг – эффективный инструмент менеджмента, но с его использованием сопряжены некоторые опасности. У коуча есть возможность злоупотребить своей властью над учеником и использовать ее во зло. Поэтому у различных организаций, которые обучают коучингу или объединяют коучей, обычно существуют уставы, направленные на защиту учеников от произвола. Насколько это эффективно, трудно сказать. Особую озабоченность вызывает комбинация коучинга с нейролингвистическим программированием, см., например [22], что сильно напоминает манипулирование личностями. В мире возникло много школ коучинга, конкурирующих между собой за клиентов. Но мы не рассматривали коммерческие варианты этого учения, полагая, что имеет смысл следовать научной традиции, которую олицетворяет Т. Голви.

12

3. ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ ТРАДИЦИОННОГО РУКОВОДСТВА (МЕНЕДЖМЕНТА)

По-моему, глубоко заблуждается тот, кто считает более прочной и твердой власть, покоящуюся на силе, чем ту, которая основана на любви.

Теренций

Лидерство важно во всяком деле, а при возникновении конфликта – важно вдвойне. Бывает, что лидерами рождаются, но обычно лидерами становятся. Людей делают лидерами обстоятельства их жизни. Литература, посвященная лидерству, необозрима. Мы выбрали модель лидерства по Эдвардсу Демингу [23]. В его концепции речь идет о лидерстве в бизнесе, но сама по себе модель универсальна. Вот некоторые характерные черты лидера по Демингу:

1.Он понимает, как работа его коллектива соответствует целям компании.

2.Он работает с предшествующими и последующими стадиями бизнес-процесса.

3.Он пытается сделать так, чтобы работа доставляла всем радость. При этом он пытается оптимизировать образование, навыки и возможности каждого, помогая людям совершенствоваться.

4.Он тренер и советчик, но не судья.

5.Он использует данные, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и самого себя. Он понимает вариабельность и использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто находится за пределами системы (если таковые имеются) и нуждаются в специальной помощи. Перевод на другую работу может потребовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него.

6.Он работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его подчиненные.

7.Он создает доверие, понимая при этом, что создание доверия требует от него определенного риска, который он готов взять на себя.

8.Не ожидает совершенства.

9.Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.

13

Конечно, человек, решивший стать лидером, рискует, как и человек, создающий доверие. Но решение человека стать лидером еще ничего не значит. Лидера нельзя назначить. Только люди могут признать или не признать его лидером. Для этого люди должны увидеть, что лидер ведет их в такое будущее, в которое они и сами хотели бы попасть, только не знают, как. Успех лидера никогда не гарантирован. Его видение идеала, к которому стоит стремиться, может оказаться ошибочным. История знает немало примеров лидеров, которые вели за собой огромные массы людей в никуда. Следование за лидером основано на вере в то, что он «правильно» видит будущее, и что он способен привести нас именно туда. При этом мы должны сохранить критическое мышление и готовность к диалогу. В лидерских организациях многие вопросы решаются проще, легче, быстрее и эффективнее, чем в традиционных. Это происходит потому, что люди охотно и добровольно следуют за лидером, ими руководит желание так поступать, т.е. внутренняя мотивация. Вообще есть проблемы, которые можно успешно решить только в лидерских организациях. В условиях цифровой революции, в которую человечество уже вступило, именно лидерским организациям суждено стать главной организационной формой.

По Демингу [23], принципы лидерского менеджмента сводятся к 14 пунктам для менеджмента, смертельным болезням и теории «глубинных» знаний. Вот их краткое изложение.

14 принципов для менеджмента:

1.Добивайтесь постоянства цели.

2.Примите новую философию.

3.Покончите с зависимостью от массового контроля.

4.Покончите с практикой закупок по самым низким ценам.

5.Улучшайте каждый процесс.

6.Введите в практику подготовку и переподготовку персо-

нала.

7.Учредите лидерство.

8.Изгоняйте страхи.

9.Разрушайте барьеры (особенно между подразделениями).

10.Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11.Устраните произвольные количественные нормы и зада-

ния.

12.Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.

14

13.Поощряйте стремление к образованию.

14.Содействуйте приверженности высшего руководства к совершенствованию и его действиям по постоянному улучшению качества и производительности.

Смертельные болезни:

1.Отсутствие постоянства.

2.Сиюминутная выгода.

3.Аттестация и ранжирование персонала.

4.Перескакивание менеджеров с места на место.

5.Использование только количественных критериев.

Теория глубинных знаний:

1.Понимание системы.

2.Некоторые знания о теории вариабельности.

3.Элементы теории познания.

4.Некоторые знания в области психологии.

Есть еще множество не смертельных болезней, которые тоже мешают успешному бизнесу. Вот их неполный перечень:

– «Надежды на пудинг быстрого приготовления».

– Предположение, что разрешатся текущие проблемы: вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность.

– Поиски примеров.

– «У нас другие проблемы».

– Устаревшие подходы в школах бизнеса.

– Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности.

– Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля.

– Наш отдел управления качества занимается всеми нашими проблемами качества.

– Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников.

– Фальстарт.

– «Мы внедрили управление качеством».

– Напрасные надежды на компьютеризацию.

– Предположение о том, что соответствие техническим требованиям – это все, что нужно.

– Заблуждение теории «нуль дефектов».

– Неадекватные испытания прототипов.

15

–«Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле».

Этот список можно продолжить, но сказанного достаточно, чтобы сравнить с традиционным менеджментом.

Однако в настоящее время все еще доминирует традиционный менеджмент. Его основы были заложены Фредериком Тейлором в США на рубеже ХIХ и ХХ веков [24, 25], А. Файолем [26] во Франции, и были реализованы на практике Генри Фордом в США [27] в самом начале ХХ века. Это был менеджмент массового производства. Теперь же эра массового производства подходит

кконцу, и уже началась новая эра – инновационно-цифровая. Питер Друкер [28] был свидетелем этой смены парадигм и сформулировал задачи менеджмента на ХХI век. В чем же различия между классическим и лидерским менеджментом?

Классический менеджмент основан на управляющем принципе «кнута и пряника». Это значит, что управление основано на насилии. Для такого командно-контрольного стиля менеджмента характерно [29]:

–Отдача менеджментом приказов, сроки и качество выполнения которых подлежат строгой проверке.

–Ключевыми словами служат бюджет, стандарт, цели, сроки, конъюнктура.

–Механизмы управления и принятия решений часто носят формально-бюрократический характер.

–Критерии успеха обычно денежные.

–Люди, получающие удовольствие от работы, выглядят как «белые вороны».

Мы живем в переходный период и часто в одной компании можно заметить проявления и того, и другого стилей. Пока еще не прошло достаточно времени, чтобы понять, какой стиль лучше справляется с конфликтами, кому лучше удается ими управлять. Ясно только, что традиционный стиль более склонен

кобразованию конфликтов и вынужден чаще с ними бороться. Лидерский менеджмент стремится избегать конфликтов и избегает участия в них.

16

4. МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Крёз, Гальвес перейдя, разрушит большое царство.

Дельфийский Оракул

Одним из первых математическими аспектами стратегических игр начал заниматься Эмиль Борель [30]. Но настоящий бум начался после 1944 года, когда вышло из печати первое издание книги Джона фон Неймана и Оскара Моргенштерна [31]. Литература в этой области тоже необозрима. Поэтому ограничимся только одним примером [32] и остановимся на работах Владимира Лефевра [33, 34] и Томаса Саати [35].

В работе [34] Лефевр предложил новое понимание природы конфликта и разработал символический аппарат, напоминающий алгебру. В работе [33] этот аппарат был описан популярно. Эти публикации оказали огромное влияние на развитие в мире наук о человеке. Ниже изложены его основные моменты. Автор начинает с замечания о том, что конфликт – естественный объект исследования такой науки как «исследование операций». Но фактически он не выделился в естественный самостоятельный объект, а просто служит фоном, на котором осуществляются операции. Если встать на позицию одной из конфликтующих сторон, то нам надо найти действия, направленные на достижение некоторой заранее определенной цели, учитывая при этом, конечно, противодействие противника, цели которого обычно противоположны нашим, или, во всяком случае, не вполне совпадают с нашими. Совокупность выбранных нами действий принято называть «стратегией». Естественно надо искать обоснование выбранной нами стратегии, т.е. принятого нами решения. Важно обосновать, что именно на выбранном нами пути наш выигрыш увеличится в наибольшей степени за счет противника. Поскольку мы редко располагаем всей нужной нам информацией о противнике (его целях, его ресурсах и его стратегии), наши решения принимаются в условиях той или иной степени неопределенности. В соответствии с имеющейся информацией о противнике в исследовании операций в основу выбора стратегии обычно закладывается «принцип гарантированного результата»: какое бы решение ни принял противник, некоторый выигрыш должен быть нам гарантирован.

17

В математической теории игр используется аналогичная постановка задачи. Это верно как для игр против реального противника, так и для игр против природы. Во всех случаях предметом изучения остается выбор стратегии, выбор поведения. В теории игр принцип гарантированного результата конкретизируется в критериях выбора решения. Различие между теорией игр и исследованием операций заключается, по существу, в том, что в теории игр стороны конфликта равноправны и решения рассматриваются абстрактно, тогда как в исследовании операций исследователь находится на одной стороне.

При изучении конфликта как такового нужен принципиально иной подход. В жизни мы видим главным образом внешние проявления конфликта: несовпадение целей, различный характер использования ресурсов, результаты взаимодействия сторон. Это внешняя оболочка конфликта. Под ней кроются весьма серьезные вещи: планы, проекты действий, вырабатываемые конфликтующими сторонами. Как правило, эти планы скрыты от посторонних глаз. А в них обязательно отражается представление о противнике и о самом конфликте, которое есть у каждой стороны. Это исключительно важно, и при разработке теоретических моделей конфликта все это надо учитывать.

Деятельность в условиях конфликта интуитивно осознается как особый вид деятельности (хотя бы потому, что она связана с неприятностями). Эта специфика мышления противников в конфликтной ситуации требует дальнейшего исследования. Можно предполагать, что мышление в условиях конфликта подчиняется некоторым особым законам. По ним строится внутреннее видение конфликта, они проявляются в планах операций, в поведении противников, действиях союзников, в характере игры.

Автор утверждает, что конфликтные ситуации различной природы можно охарактеризовать с общей точки зрения, что во внешнем многообразии проявлений конфликта отражаются некоторые логические принципы, что конфликт может стать объектом беспристрастного математического исследования, что, наконец, принятие решений в конфликте обусловлено жесткими законами. До появления данной работы [34] все это было далеко не очевидно. Правда, автор отмечает, что некоторым сильным умам удавалось это почувствовать. При этом он цитирует выдающегося шахматиста, чемпиона мира по шахматам, математика

18

и психолога Эммануила Ласкера [36], который писал: «…Всякого рода бои отличаются лишь с внешней стороны. Правящие ими законы всегда одинаковы. В этом смысле войной считается конкуренция, погоня за правдой, красотой или счастьем; все эти виды боев похожи друг на друга, а одновременно и на шахматную игру…». Таким образом, автор различает два подхода, две категории предметов, подлежащих изучению при исследовании процессов принятия решения в конфликтах. Первую составляют правила выбора оптимальной стратегии поведения в заданных условиях в зависимости от качества и количества информации о противнике. Определением этих правил занимается исследование операций, широко использующее теоретико-игровые модели конфликтных ситуаций. Вторая категория предметов связана со спецификой осознания в мышлении человека конфликтной ситуации. Она и рассматривается в описываемой работе. Такая модель позволяет фиксировать процессы имитации рассуждений одного противника другим, а также исследовать явления взаимного управления, которые обычно возникают между конфликтующими сторонами. При втором подходе участники конфликта рассматриваются как игроки, вступившие в своеобразную рефлексивную игру. Термин «рефлексивный» подчеркивает, что игроки отражают в мышлении рассуждения друг друга.

Следуя автору, введем некоторые обозначения и определения. Представим себе, что в игре участвуют два игрока, каждый из которых владеет некоторым набором «потенциальных» действий. Эти действия называют стратегиями. Пусть a1, ..., an –стратегии первого игрока, b1, ..., bm – стратегии второго игрока. Каждый игрок получает некоторый выигрыш, который зависит от того, какую стратегию он выбрал сам и какую стратегию выбрал его противник.

Игру задают в виде так называемой платежной матрицы, каждой строчке которой соответствует стратегия первого игрока, а каждому столбцу – стратегия второго игрока. В клетке матрицы, находящейся на пересечении i-й строки и j-го столбца, записываются два числа xij и уij, соответствующие «выигрышу» первого игрока и «выигрышу» второго игрока (слово «выигрыш» заключено в кавычки, так как возможен случай, когда игрок не получает, а платит, тогда его «выигрыш» отрицателен; когда выигрыш одного игрока в точности равен проигрышу другого, говорят об игре «с нулевой суммой», тогда в платежной ма-

19

трице пишут одно значение, при этом выигрыш первого игрока входит в матрицу со своим знаком, а второго – с противоположным), например:

Максимальный выигрыш первого игрока будет при условии, если он выберет первую стратегию, а его противник – вторую. Тогда второй игрок платит первому 5 некоторых единиц, например рублей.

Если в игровой матрице существует значение выигрыша xij, которое максимально среди минимальных по всем строкам і и одновременно минимально среди максимальных по всем столбцам j, то стратегии і и j будут наилучшими для каждого игрока с точки зрения достижения ими гарантированного результата и подобная матрица, как говорят, имеет седловую точку. Это означает, что в распоряжении игрока 1 нет ничего лучшего, чем ai, а игрок 2 поступит самым благоразумным образом, если выберет bj. Выбранные таким образом стратегии игроков называются минимаксными стратегиями.

В матрице

седловой точки нет; для игрока 1 наилучшей стратегией, точнее наилучшей из наихудших, будет a2, для игрока 2 – b1. Этот случай не так прост, он требует некоторых рассуждений игроков. В самом деле, игрок 1 убежден в том, что игрок 2 выберет в соответствии с принципом минимакса стратегию b1 так как b1 – лучший ответ на a2. Но в этом случае игроку 1 лучше выбирать a1, чем a2. Если же игрок 2 сумеет повторить это рассуждение, то он, очевидно, выберет b2, а не b1. Тогда игроку 1 следует выбрать a2, и оба игрока будут двигаться по кругу. Выход из этой ситуации заключается в том, что игрокам целесообразно выбирать стратегии случайным образом. Такой выбор принято называть рандомизированным. Теория игр дает рекомендации, каким образом должен «бросаться жребий». Полученные в итоге страте-

20