Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации управление конфликтами – задача менеджмента. Учебное пособие

еще следить за динамикой развития команды. В жизни, как и

вспорте, бывает, что команды «теряют свою игру», что-то разлаживается в еще вчера слаженном организме. Такую команду приходится воссоздавать заново. Вообще, любая команда – это сложный организм, требующий постоянного внимания и ухода. И когда все это есть, Команда становится одним из самых эффективных инструментов коллективной работы. Все, что говорилось выше о командах, относится и к рабочим бригадам или функциональным подразделениям организации, хотя обычно именно в межфункциональных командах люди взаимодействуют более тесно и более результативно. Возможно, это происходит потому, что участие в команде – психологически наиболее комфортное состояние человека в организации. Известно, например, что в компании Тоёта рабочий на конвейере участвует в год примерно

в90 командах, ориентированных на индивидуальных конкретных клиентов.

Есть еще один аспект, существенно влияющий на вероятность возникновения конфликтов, – это мотивация. Мы не останавливаемся на ней подробно, поскольку это огромная самостоятельная тема. Но в силу того, что она часто чревата конфликтами, сформулируем кратко самое существенное, тем более что с мотивацией связано множество мифов, которые мешают пониманию реальных ситуаций.

Прежде всего важно разделить мотивацию на внутреннюю и внешнюю. Самая важная мотивация – внутренняя, которая вызывается такими словами, как «я хочу», «мне нравится», «я желаю». Более сильной мотивации, чем та, что движется собственными стремлениями человека, в природе не существует. И задача менеджмента стремиться к тому, чтобы сотрудник руководствовался, прежде всего, собственными желаниями и стремлениями, которые при этом должны максимально точно совпадать с желаниями и стремлениями организации. Точного совпадения никогда не бывает, но движение в ту же сторону – это то, что нужно.

Вмире, в котором мы живем, есть еще и внешняя мотивация. Она неизбежна и необходима, конечно, но стремлению к идеалу работы она мешает. Так случилось, что исторически Оплата труда была тесно связана с индивидуальной производительностью работника. Между тем предприятия создаются именно для того,

91

чтобы получить синергетический эффект, который достигается как раз благодаря взаимодействию людей в процессе работы. И вот здесь-то, как раз и зарыта собака. Трудность состоит в том, чтобы отделить индивидуальный результат работы сотрудника от той доли общего результата, который возник благодаря взаимодействию людей в производственной системе. Поэтому все системы материального вознаграждения в известном смысле произвольны. Чтобы понизить вероятность конфликтов на материальной почве, надо отказаться от выплат в зависимости от индивидуальной производительности труда и найти механизм, обеспечивающий всякий раз выплаты максимума возможного в зависимости от выслуги лет и уровня знаний, полезных бизнесу. Понятно, что это произойдет не скоро, а пока важно сделать систему оплаты труда прозрачной для всех участников и понятной каждому. По возможности работодатель должен еще учитывать социальные аспекты, такие как размер семьи, дальность проживания от работы и прочее. Бесспорных и абсолютно справедливых систем оплаты труда пока человечество не придумало. Открытость и понятность остаются единственными гарантами от конфликтов на материальной почве. Ими не стоит пренебрегать. Мысль о том, что чем больше зарабатывает человек, тем лучше он работает, не подтверждается многократно проводившимися исследованиями.

От менеджмента зависит создание в организации атмосферы, благоприятной для профилактики конфликтов на любой почве. Даже с учетом того, что, как установил В. Лефевр, встречаются социальные группы и даже целые страны, население которых имеет повышенную склонность к конфликтам. Похоже, что население нашей страны принадлежит в среднем именно к этой категории. С этим ничего не поделаешь, приходится с этим просто считаться. Пока мы не управляем социальными явлениями такого масштаба.

Теперь рассмотрим внешние конфликты. В бизнесе они обычно проявляются в конкуренции. Как же бороться с конкурентами? Прежде всего отбросим любые методы и приемы недобросовестной конкуренции, поскольку мы убеждены, что это дорога в никуда. Недобросовестный конкурент всегда найдет такие ответные шаги, которых мы никогда не сможем предвидеть. Честная игра – вот магистральная дорога развития бизнеса. И это вовсе

92

не значит, что мы должны сидеть сложа руки и ждать, когда же нас вытеснят с рынка и разорят. Напротив, нужна активная позиция противостояния действиям конкурентов. Много лет назад, в 1984 году, профессор Нориаки Кано в Японии разработал модель взаимодействия бизнеса с клиентами, реальными или потенциальными [56], которая остается актуальной по сей день (рис. 8.1). Автор этой модели полагал, что у клиента есть три уровня требований к продукции или услуги, которые он намерен приобрести. Первый уровень – это то, без чего продукция, в представлении клиента, не может существовать. Он, например, покупая автомобиль, полагает, что у него может быть ровно четыре колеса. Он, конечно, слышал про трехколесные автомобили, но рассматривает их только как инвентарь для циркового аттракциона. Если клиент не обнаружит признаков продукта, которых, по его мнению, не может не быть, то покупка не состоится: клиент просто не узнает вещь, которую он так мечтал иметь. Чтобы не потерять клиента, надо тщательно согласовывать с ним терминологию и безоговорочно принимать его термины, даже если вы уверены, что они ошибочны.

Второй уровень требований – технический. Покупая, например, костюм, вы хотите, чтобы все его размеры соответствовали вашим представлениям и тому, какими они должны быть, вы хотите, чтобы материал не мялся, чтобы он служил долго, и так далее. И если вы покупаете костюм без примерки, то выясните, говорит ли продавец о размерах в сантиметрах или в дюймах. Иначе вы купите не то, что надо.

Без выполнения первых двух уровней требований сделка не состоится. Но есть еще один важный уровень. Это те требования, о которых клиент мечтал, но не решался говорить, полагая, что этого все равно нельзя сделать. Вот, если бы вы угадали неназванные требования клиента, да еще реализовали бы их, не слишком повышая при этом стоимость, вы бы смогли избавиться от конкуренции, конечно, не навсегда, а только на некоторое время, что, впрочем, тоже очень важно.

Известен яркий пример такого рода. Много лет назад один из второстепенных американских производителей автомобилей придумал простое дополнительное приспособление – выдвижную полочку с отверстием внутри, в которое, как раз входит, не проваливаясь, стаканчик с кофе. Утром, по дороге на рабо-

93

ту, вы останавливаетесь перед Макдональдсом и, не выходя из машины, покупаете стаканчик горячего кофе. Теперь его есть куда поставить, не проливая себе на брюки, документы, соседа. А когда машина остановится у светофора, вы сможете спокойно отхлебнуть живительной влаги, которая вернет вас из все еще полусонного состояния к жизни и предстоящей работе. Замечательно, что новинка стоила всего 25 долл. США и практически не влияла на цену автомобиля. Это изобретение вызвало бум. В следующие три месяца машины этой фирмы продавались как горячие пирожки. Но через три месяца бум кончился, поскольку все конкуренты сделали нечто аналогичное. Причем они не воровали патенты и не делали ничего противозаконного. Оказалось, что патентная защита в сущности ничего не защищает. И это не удивительно, ведь патент – это документ, который обычно помещается на нескольких страницах, а у патентуемого изделия бесконечно много свойств. К тому же за три месяца можно и кое-что улучшить или просто изменить.

Рис. 8.1. Модель Н. Кано

Таким образом, секрет конкурентной борьбы ясен: придумывайте простые дешевые улучшения, которые придутся по серд-

94

цу клиенту, и вы не будете знать конкурентов. Обобщая, можно сказать, что конкурентную борьбу выигрывают инновации [57]. Конечно, инновации – это не единственная возможность конкурировать на рынке. Важно постоянно искать новые рыночные ниши и новых клиентов. Конечно, надо постоянно заниматься непрерывным совершенствованием всех аспектов бизнеса, обеспечивая себе ценовую конкуренцию без демпинга и других сомнительных решений.

И, всё-таки, если мы оказались в ситуации, несущей в себе угрозу конфликта, что же нам делать? Все мирные пути исчерпаны. Остается, как нам советует Т. Саати, приступить к долгим изнурительным переговорам, помня, что самый плохой мир всегда лучше замечательной ссоры. Не стоит жалеть времени, сил и ресурсов на терпеливое улаживание конфликта.

Только если исчерпаны все мирные пути, нам ничего не остается, кроме попытки управления конфликтом, следуя рефлекторной модели, предложенной В. Лефевром. В этом, и только в этом случае оправдано активное участие в конфликте, попытка управления им.

Теории и практике конфликтов посвящена огромная литература, охватить которую не представляется возможным. Возникла специальная наука – «Конфликтология», ведущая свое начало от работ Карла Маркса. В рамках этой парадигмы написаны многочисленные монографии, учебники и статьи. Предложены многочисленные «научные» определения термина «конфликт», причин конфликтов и других сопутствующих понятий. Наверно, всё это нужно. Но с практической точки зрения важно выработать некие общие подходы к управлению конфликтами. В результате проделанной нами работы, можно утверждать следующее.

95

ВЫВОДЫ

Мы мирные люди, но наш бронепоезд

стоит на запасном пути.

Из песни

Конфликты в человеческом обществе, как представляется в настоящее время, неизбежны. Об этом убедительно говорит как вся история человечества, так и современное, не слишком мирное время. Стоя на диалектических позициях, мы понимаем, что сами по себе конфликты имеют не только негативную, но и позитивную нагрузку. Они не только разрушают, но и созидают. Рушатся великие империи, но на их месте рождаются новые государства. Разоряются и уходят с рынка знаменитые компании, но на их месте создаются новые, молодые, энергичные бизнесы, предлагающие клиентам неслыханную продукцию и невиданные услуги. В борьбе и конфликтах трансформируются организации, меняется их структура, возникают новые структурные подразделения. Создаются и распадаются семьи. Это и есть жизнь.

Из пункта 1 следует, что конфликт как явление заслуживает серьезного исследования. Мы полагаем, что именно математические методы служат наиболее подходящим инструментом такого исследования. Поэтому мы выбрали для анализа два наиболее известных подхода: «Алгебру конфликта», введенную и исследованную Владимиром Лефевром, и модель конфликтных ситуаций, предложенную Томасом Саати для исследования проблем, связанных с ядерным разоружением. Несмотря на то что эти модели, возникшие практически в одно время, имеют совершенно разную природу, они прекрасно дополняют друг друга. Поэтому мы считаем, что их совместный анализ вполне оправдан.

Есть два реальных объекта, которые служат естественным фоном для нашего анализа. Это промышленное предприятие и военное противостояние. Такой выбор диктуется, с одной стороны, доступностью материала, а с другой стороны, тем, что эти два объекта включают в себя практически все другие модели конфликтов, от личных до международных. Говоря о промышленном предприятии, мы вынуждены рассматривать его современную ситуацию, т.е. ситуацию очередной научно-технической

96

революции, вызванной в значительной мере новыми возможностями компьютеров и новыми математическими инструментами, такими как «Большие данные». Изучать конфликтные ситуации в классическом менеджменте сегодня не имеет практического смысла. Конечно, и военные конфликты подвержены динамическим переменам, обусловленным, в частности, мощной технологической революцией, но в этой области гораздо меньше доступной информации. Тем не менее при анализе работы Т. Саати время от времени приходилось делать комментарии, связанные с устаревшими представлениями автора.

В. Лефевр и некоторые его коллеги в России и США построили формальную модель конфликтной ситуации, основанную на способности человека проникать во внутренний мир своего оппонента и на основе такого проникновения пытаться менять внутренние представления оппонента в желанную для него сторону. Для этого они ввели термин «рефлексия», чтобы объяснить эту способность проникновения. Естественно, у оппонента тоже возможно наличие такой способности. Поэтому приходится вводить представление о «рангах» рефлексии. Тот, ранг рефлексии которого выше, имеет преимущество в конфликте. Автор построил простое символическое описание такой системы отношений. Это описание хорошо иллюстрируется моделями игр, особенно игры в шахматы. Работы В. Лефевра произвели переворот в психологии человеческих отношений и сделали автора одним из лидеров мировой прикладной психологии.

Управление конфликтами стало одним из главных объектов его теории. Возникла новая наука, которая стала называться «Рефлексологией». Мы проследили за развитием многих моделей управления конфликтами в рамках рефлексологии, которые описал автор. Практически автор проанализировал полный набор типичных ситуаций, в которых рефлексология помогает решить конфликт в пользу одной из сторон. Автор сравнивает свои результаты с исследованием операций и математической теорией игр. Таким образом, рефлексология предлагает всем желающим эффективные модели разрешения конфликтных ситуаций. И мы готовы теперь воспользоваться нашими новыми знаниями при случае.

Т. Саати строил свою математическую модель, опираясь на более традиционный математический аппарат. Тем не менее он

97

сделал, по крайней мере, два важных открытия. Во-первых, он построил математический аппарат упорядочения альтернатив, что имеет важное значение не только в анализе конфликтов, но и далеко за пределами этой сферы жизни. Он показал корректный переход от матрицы парных сравнений к ранжировке объектов. Это важно, например, при выборе приоритетных целей. Во-вторых, он обнаружил, что можно развивать теорию игр для случая неопределенностей, т.е. когда игроки не располагают всей желанной информации о противнике. А такая постановка задачи имеет большое практическое значение. Ведь в реальной жизни мы никогда не знаем о противнике все, что мы хотели бы знать, да и то, что мы знаем, вовсе не всегда бывает надежным. Поэтому разработку такой версии теории игр трудно переоценить. Кроме того, Саати уделил большое внимание проблемам, которые возникают в переговорах, направленных на то, чтобы избежать военной конфронтации. Нам теперь ясно, что надо учиться искусству переговоров, и пускать его в ход всякий раз, когда в этом возникает потребность.

На основании проделанной работы мы теперь готовы сформулировать алгоритм действий в ситуации, угрожающей конфликтом, или в ситуации уже возникшего конфликта. Мы предлагаем, если возможно, начинать с переговоров, как рекомендует Саати. Цель переговоров – всегда поиски компромисса. Наш лозунг в этот момент: «Самый плохой мир лучше самой доброй ссоры». Увы! Переговоры могут зайти в тупик. Тогда нам ничего не остается, кроме целенаправленных попыток управления конфликтом, тем более что мы теперь хорошо подкованы в рефлексологии. И пусть судьба пошлет нам удачу.

98

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию / Пер. с англ.; под общей ред. М. Колопотина. – М.:

ООО«Издательство АСТ»: ЗАО НПП «Ермак», 2004. – 736 с.

2.Кови-младший С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 427 с.

3.Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы / Пер. с англ.; Под ред.

ис предисловием П.Н. Шихарева. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

4.Адлер Ю.П. Мотивация и вовлечение персонала на бережливых предприятиях // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 1. – С. 6 – 9.

5.Becker G.S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. – 2nd ed. – N. Y.: National Bureau of Economic Research, 1975.

6.Coleman J. S. Social Capital in the Creation of Human Capital // American Journal of Sociology, 1988. – Vol. 94. – No 1. – P. 95 – 120.

7.Голви Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. / Пер. с англ.; Под ред. О. Осадчей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252 с.

8.Уитмор Д. Coaching – Новый стиль менеджмента и управления персоналом / Пер. с англ.; Под ред. А.П. Колесника. – М.: Финансы и Статистика, 2000. – 160 с.

9.Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 312 с.

10.Льюис Г. Менеджер – наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний / Пер. с англ. – Минск: Амалфея, 1988. – 288 с.

11.Рогачёв С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 160 с.

12.Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Олимп-Бизнес, 2011. – 386 с.

13.von Krogh G., Nonaka I. Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. – New York: Oxford University Press, 2000. – 257 p.

99

14.Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / Пер. с англ. Б. Пинскера, И. Татариновой. –2-е изд. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 448 с.

15.Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина нон-фикшн, 2013. – 464 с.

16.Чиксентмихайи М. В поисках потока / Пер. с англ. – М.: Альпина нон-фикшн, 2012. – 194 с.

17.Csikszentmihalyi M. Good Business. Leadership, Flow, and the Making of Meaning. – New York, Penguin Books, 2004. – 244 p.

18.Его Святейшество Далай-Лама, Говард К. Катлер. Искусство быть счастливым на работе / Пер. с англ. – М.: София, 2007. – 256 с.

19.Исикава Каору. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и автор предисловия А.В. Гличёв. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

20.Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ.; Науч. ред.

Ю.Адлера, Ю. Рубаника, В. Шпера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

21.Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Адлера, Э. Башкардина. – СПб.: Питер Пресс, 2014. – 304 с.

22.Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП / Пер.

сангл.; Под ред. А. Богданова, М. Копяткевича. – СПб.: Питер, 2002. – 256 с.

23.Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ.; Науч. ред.

Ю.Рубаника, Ю. Адлера, В. Шпера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

24.Беркович Д.М. Формирование науки управления производством: Краткий исторический очерк. – М.: Наука, 1973. – 164 с.

25.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. А.И. Зака; Под ред. и с предисловием Е.А. Кочергина. – М.: Журнал «Контроллинг», 1991. – 104 с.

26.Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. – М.: Журнал «Контроллинг», 1992. – 151 с.

100