Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации управление конфликтами – задача менеджмента. Учебное пособие

страны наиболее эффективно. Политик же стремится сформулировать общую политику страны, руководствуясь ее внутренними интересами. Эти две задачи дополняют друг друга.

Артур Дин в своей книге [50] делает несколько интересных замечаний об искусстве переговоров. Например, он отмечает, что дипломаты некоторых стран твердо убеждены во враждебном отношении к ним других стран. Некоторые дипломаты, не привыкшие к односторонним уступкам, проявляют подозрительность в отношении мотивов и причин, побудивших другую сторону пойти на такой шаг. Некоторые склонны делать вывод, что готовность идти на уступки говорит о слабости. Иногда дипломаты некоторых стран проявляли желание заключить соглашение при условии снятия спорной части проблемы в данный момент с повестки дня, но потом они начинали утверждать, что согласие противника временно отложить обсуждение проблемы равнозначно полному отказу от ее серьезного рассмотрения.

Неофициальные частные контакты между участниками переговоров облегчают обмен мнениями и дают им возможность точнее проинформировать друг друга о позициях своих правительств и указать в общих выражениях, в каком направлении надо искать путь к успешному решению проблемы.

Дипломат не должен испытывать во время переговоров недостатка во времени, чтобы он не был вынужден идти на уступки для быстрейшего достижения соглашения.

Широко распространено мнение, что с помощью блефа можно чего-то добиться в дипломатии. Однако при этом существует опасность подорвать свой престиж и потерять доверие, если противник примет вызов. В дипломатии, как указывает Дин, требуется терпение, упорство, хладнокровие, здравый смысл, невосприимчивость к оскорблениям, находчивость и способность не падать духом. Дипломат должен тщательно продумывать аргументы противоположной стороны и, кроме того, он должен быть бдительным, чтобы не пострадали основные интересы его государства.

Процесс ведения переговоров состоит из нескольких этапов. Он начинается с исследования национальной политики по вопросу, по которому предполагаются переговоры и включает оценку возможных позиций других сторон (это надо сделать до того, как формируется позиция данной страны), формулиров-

81

ку собственной позиции, оценку возможных исходов (их можно расположить по желательности, достижимости, возможности их практического осуществления, степени доброты намерений и непримиримости), выбор начальной стратегии, сопоставление позиций и заключение соглашения.

Вот несколько замечаний по ведению переговоров, которые сделал Т. Шеллинг [51]:

1.Способность заставить противника принять ваши условия определяется способностью взять на себя обязательства и убедить другую сторону, что вы не имеете права изменить их.

2.Занимаемая вами позиция должна казаться правдоподобной.

3.Угроза взаимного уничтожения может подействовать только на интеллигентного противника.

4.Весьма полезна способность обмануть партнера по переговорам, убедив его, что сделанное вами предложение – это максимум возможного. Обман может быть прямым искажением фактов или маневром, чтобы заставить противника поверить в нечто такое, что вы не обязательно собираетесь отстаивать.

5.Сторона, не имеющая возможности получать от своего правительства инструкции о ведении переговоров, может получить преимущество, так как бесполезно угрожать ей применением силы.

6.Необходимое качество участника переговоров – это способность убедительно сообщать о силе обязательств. С этой целью полезно проинструктировать представителя на переговорах, что невозможны никакие изменения. Тогда он будет тверже стоять на своих позициях. Но так могут поступить обе стороны. Однако если позиции сторон не совпадают, в этом случае переговоры могут зайти в тупик.

7.Организация, которая больше ради сохранения престижа и доверия должна выполнять свои угрозы или побуждать другую сторону к переговорам.

8.Для поддержания кооперации существенное значение могут иметь санкции.

9.При шантаже требуется способность выполнять принятые обязательства и умение сообщать о непреклонном намерении выполнять их.

Для успеха переговоров огромное значение имеет соотношение сил. Автор предлагает для оценивания реального соотноше-

82

ния сил использовать теорию игр с нулевой суммой. Она хорошо подходит в данном случае, особенно в варианте кооперативных игр двух лиц, развитой Нешем [52]. Мы не будем описывать здесь эту теорию, тем более что главный камень преткновения – это отсутствие у сторон конфликта достоверной информации о фактическом положении дел у потенциального противника. Поэтому в процессе переговоров неизбежно происходит частичное раскрытие информации.

Чтобы добиться стабильности во время переговоров, следует предпринимать некоторые определенные меры. На ход переговоров влияют многие факторы, из которых стоит выделить два: а) количество информации, имеющейся в распоряжении у каждой из сторон, по сравнению с тем, что хотелось бы иметь партнеру по переговорам; б) использование угроз и контругроз в целях достижения наибольшей выгоды.

Многие ситуации в реальной жизни, в которых сталкиваются интересы разных людей, не включаются в классическую теорию игр из-за того, что обычно стороны не располагают информацией о функциях полезности, принятых противником или данной стороной. Это определяется различным выбором стратегий. Кроме того, одна из сторон может не знать, какой информацией располагает противник на самом деле.

Автор определяет ИГРУ с неполной информацией как игру, в которой некоторые или все игроки не знают истинных функций выигрыша партнеров по игре или им неизвестны некоторые другие параметры игровой ситуации. Игры с «неполной» информацией надо отличать от игр с «несовершенной» информацией. В последних игроки не знают некоторых предыдущих ходов в игре, но они полностью информированы обо всех параметрах, характеризующих игровую ситуацию в начале игры, когда еще не сделан ни один ход.

Одна из главных трудностей в переговорах по разоружению и контролю вооружений как раз состоит в том, что информированность сторон о функциях полезности соперников оказывается принципиально неполной. Не известны полностью, кроме того, еще и истинная военная мощь, технические возможности, источники информации, методы оценки ситуации и многое другое. Поэтому игры с неполной информацией имеют очень большое значение при анализе проблем разоружения и контроля воору-

83

жений, и прогресс в теории таких игр может иметь существенное значение для лучшего понимания проблем разоружения и контроля вооружений.

Поскольку военные секреты охраняются очень строго, почти любой конфликт с использованием военной силы представляет собой случай с неполной информацией. Поэтому при обсуждении договоров о постепенном разоружении следует учитывать возможность того, что порядок выполнения пунктов договора может раскрыть усилено охраняемые военные секреты.

Например, предположим, что предложен такой порядок постепенного разоружения, при котором и Соединенные Штаты, и Советский Союз (речь идет о временах существования Советского Союза, но принципиально этот пример по-прежнему актуален) соглашаются постепенно уничтожать какие-то запасы вооружения. Один из способов выполнения этого соглашения может состоять в том, что каждая страна делит свои остающиеся запасы оружия каждый год, например на десять частей, а другая страна решает, какую часть уничтожить. Очевидно, новый метод выбора может раскрыть военные секреты, а другая сторона может извлечь из этого преимущество, когда будет делить свои оставшиеся запасы.

Говоря, что игрок не знает точно истинных величин выигрышей, автор имеет в виду, что игрок приписывает определенные вероятности всем возможным вариантам и другой игрок может не знать точно это распределение вероятностей. Для игр такого типа можно сформулировать некоторые общие результаты.

Традиционный подход к играм с неполной информацией состоит в том, чтобы анализировать их в терминах величин, обратных вероятностям, принятым игроками. Так, в игре двух лиц первый игрок может сформулировать некоторое предположение о функции выигрыша второго игрока U2, а второй игрок делает некоторое предположение о функции выигрыша U1 первого игрока. Можно сказать, полагает автор, что это предположение первого порядка. Затем каждый игрок может сделать оценку предположения первого порядка, принятого другим игроком, и эту оценку можно назвать его предположением второго порядка. Предположение второго порядка для первого игрока заключается в том, что он думает о предположении второго игрока относительно его функции выигрыша U1. Затем каждый игрок может

84

сформулировать предположения третьего порядка о предположениях второго порядка другого игрока и так далее, до бесконечности. Понятно, что этот подход не приводит к удобной аналитической модели.

Автор рассматривает два примера игр с неполной информацией. Игра с нулевой суммой, состоящая из бесконечного числа этапов, в которой противник известен, но его матрица выигрышей неизвестна. И игра в один ход, которая не обязательно имеет нулевую сумму. В ней выигрыши каждого игрока известны, но неизвестен сам противник. Для функций выигрыша оппонентов заедается распределение вероятностей. Мы не рассматриваем эти примеры.

85

8. ОБСУЖДЕНИЕ

Убийца мнит, что убивает, Убитый мнит, что он убит. Ни тот, и ни другой не знают, Куда ведут мои пути.

Р. Эмерсон

Итак, конфликт часто возникает в нашей жизни. Как с этим быть? Конечно, конфликт обычно создает большие проблемы и было бы хорошо, если бы мы могли жить вообще без них. Говорят, что есть люди, которым удается так организовать бизнес, чтобы вообще жить без конфликтов [53]. Только информация такого рода встречается редко. Многие мыслители разных эпох

иразных стран искали для человечества пути к бесконфликтной жизни. Достаточно вспомнить такие яркие примеры как Махатма Ганди или Лев Толстой. Провозглашенный Л. Толстым принцип «Непротивления злу насилием», как известно, не нашел широкого распространения и даже был высмеян В. Лениным в статье «Лев Толстой как зеркало русской революции». Значительные усилия в этом направлении предпринимались и продолжают предприниматься практически всеми мировыми религиями. Принцип организации ненасильственного мира был провозглашен Иисусом Христом в «Нагорной проповеди». На аналогичной позиции находится и буддизм со своим восьмеричным путем и законом кармы и многие другие конфессии. Можно сказать, что теоретические основы бесконфликтного мира заложены на самом высоком уровне. Но, увы! «Воз и ныне там». Почему? Дело, видимо, в том, что мысли, стремления, желания людей столь многообразны, что трудно предсказать поведение конкретного человека. Более того, многие замыслы вынашиваются скрытно и проявляются внезапно. Они могут вызывать интуитивное рефлекторное сопротивление, которое часто становится основой конфликта, служит спусковым механизмом, который

изапускает конфликт. Некоторые ситуации, в которые попадает человек, как бы созданы для конфликтов. Это, например, конкуренция в любви («меня не любишь, но люблю я, так берегись любви моей»). Возможна конкуренция за ресурсы, например, за пищу, более удобное место жизни, должность на службе и этому нет конца. А еще есть зависть, неприязнь на национальной, расовой или любой другой основе. Да и просто неприязнь про-

86

сто так, не почему-либо. Все это проявляется не только на уровне индивидов, но и в группах и государствах. Тогда конфликты становятся опаснее, поскольку в группе или в государстве существуют гораздо более сильные инструменты, чем те, какими может располагать индивид.

Помимо всего прочего мы часто наблюдаем конфликты, которые провоцируются намерено. Например, чтобы «половить рыбку в мутной воде», в надежде, что тогда улов может оказаться гораздо больше, чем при спокойном закономерном развитии событий. Другое дело, что подобные замыслы часто проваливаются, но конфликт уже запущен и бушует. А еще бывают конфликты, которые провоцируется от отчаяния, поскольку одна из сторон не видит возможности выиграть обычным путем, при закономерном развитии конфликта. Такие ситуации организуются часто под лозунгом: «пускай погибну я, но прежде...». Или: «умирать, так с музыкой». Мы не рассмотрели всех возможных вариантов, да это нам и не нужно. Но сказанного достаточно, чтобы констатировать, что мы живем в мире, в котором конфликты неизбежны. Поэтому глупо прятать голову в песок и делать вид, что конфликт – пережиток прошлого. Нет, он, видимо, вечен, и мы должны это знать и должны быть готовы к участию в нем.

Как же нам действовать в обстановке конфликта? Понятно, что прежде всего стоит выяснить, можно ли и, если можно, то как погасить начинающийся конфликт. В конце концов всякий конфликт рано или поздно выдыхается, глохнет, перестает быть актуальным. Почему мы стремимся его погасить, а не поддать жару?

Дело в том, что всякий конфликт активно потребляет наши ресурсы, причем не на благие дела, а в ущерб этим самым благим делам. Известный лозунг: «Пушки вместо масла» отлично отражает типичную ситуацию. Конфликт действительно стремится максимально использовать ресурсы. И дело не только в материальных затратах. Тратятся такие невосполнимые ресурсы как время и нервы. Именно потому, что всякий конфликт является затратным, не стоит жалеть усилий на его погашение, или, хотя бы, ослабление.

Коль скоро конфликт уже существует, есть соблазн использовать его как инструмент менеджмента. В советское время этим широко пользовались. Самого термина «менеджмент» на от-

87

ечественных просторах еще не было, но советские руководители всех рангов широко пользовались такой возможностью. Создание в коллективе конфликта считалось полезным, поскольку «конфликт с позиции силы» делал коллектив гораздо более управляемым, чем в бесконфликтной ситуации. При этом экономические потери не учитывались и не принимались во внимание. Значит, все возможные риски сводились к нулю. А вот партийная организация, которая брала на себя роль третейского суда при поиске компромиссов в конфликте между подразделениями, могла заработать очки и повысить свой престиж.

Интересно, что идея лидерства была направлена, в частности, на снижение уровня конфликтности в коллективах и, видимо, в силу этого была встречена старым традиционным руководством в штыки.

Если говорить об организации, то важно различать внутренние и внешние конфликты. Ясно, что внутренние конфликты контрпродуктивны и их важно избегать. Что можно предпринять в этой связи? Существуют два эффективных инструмента – это лидерство и командообразование. Лидерский менеджмент основан не на власти администратора, как это было раньше, а на авторитете лидера. Причем если начальника или босса можно просто назначить (начальство от бога), то лидером можно только стать. Для этого надо, чтобы коллектив признал лидера. При советской власти была распространена такая схема: есть формальный начальник и неформальный лидер, и она всех устраивала. В современной ситуации это не работает, начальник и лидер должны совпадать. И в этом заключена известная трудность. Пока мало кто знает, как воспитать лидера, в высших учебных заведениях пока нельзя получить диплом лидера. А те начальники, кто готов взять на себя лидерскую ответственность, серьезно рискуют: коллектив может и не принять такого лидера. Между тем начальник или босс не может в принципе решать лидерские задачи, поскольку его инструменты – власть должности и насилие. Ему остается управлять с помощью «кнута и пряника», а это уже не работает. Изменилась парадигма бизнеса. Если в бизнесе, который знал Ф. Тейлор, от работника требовалась в основном физическая сила и выносливость, а знания, навыки и умения были нужны настолько примитивные, что обучение требовало совсем мало времени, то теперь бизнесу нужен интеллект

88

сотрудника. Бизнес существенно усложнился. Теперь важно не только тщательно обучать сотрудника, но и постоянно переучивать. Если раньше работник, уходя домой после работы, все инструменты оставлял на предприятии, и они принадлежали предприятию, то теперь он спокойно уносит домой свой главный инструмент – свой интеллект, и он теперь не принадлежит бизнесу. Так работник превратился в сотрудника. Его теперь пряником не заманишь, а кнут он просто не приемлет. Интересно, что законодательство многих стран, в том числе и Российской Федерации, отстает от стремительных перемен, диктуемых временем. До сих пор Закон рассматривает наемного работника в качестве основы рабочей силы страны. Хотя работа по контракту не запрещена, она отнюдь не рассматривается как главный двигатель прогресса. Но наемный работник вовсе не заинтересован в судьбе компании, в которой он случайно оказался в поисках не успеха и счастья, а работы полегче, да заработка побольше. Конечно, есть люди, которые ищут именно счастье и успех, но они не образуют большинство, скорее наоборот, – это редкие случаи.

Итак, бизнесу нужен партнер, с которым лидер может вести переговоры на равных. Ведь задача лидера – не приказать, а убедить, выслушав и учтя при этом все соображения и замечания партнера по переговорам, т.е. сотрудника. Конечно, лидер должен иметь авторитет в глазах сотрудника, который достигается за счет того, что лидер обычно старше, опытнее, образованнее, чем сотрудник. Тогда при наличии доверия точка зрения лидера, как правило, будет доминировать. Лидер, конечно, не защищен от ошибок, поэтому он должен быть искренним, не скрывать их, а, напротив, открыто подвергать коллективному обсуждению для поиска решений, позволяющих преодолевать их с наименьшими потерями. Вопреки общему мнению, такой подход укрепляет авторитет лидера.

Другой важный инструмент связан с построением команд [54, 55]. Современный бизнес тяготеет к проектной форме организации работы. Это связано со многими обстоятельствами. Прежде всего, конечно, важную роль играет то обстоятельство, что происходит постепенный отказ от массового производства в пользу производства под заказ. При этом сокращается объем производства однородной продукции, растет ее разнообразие. Поэтому вместо жестких организационных структур стало удобнее соз-

89

давать временные коллективы – команды проектов – для решения конкретных задач. Сами проекты могут ориентироваться по-разному. Например, по клиентам, когда одна команда берет на себя ответственность за обслуживание данного клиента или заказчика. Возможна ориентация на регион. Тогда данная Команда занимается всеми клиентами в заданном регионе. Можно ориентироваться и на марку продукции или вид услуги. В этом случае Команда специализируется на определенном продукте или услуге. Бывает, что команды долгое время работают стабильно, если постоянно поддерживается высокий спрос на то, что они делают. Но чаще после завершения проекта команды расформировываются, и их сотрудники вливаются в какие-то другие коллективы. Поэтому важны принципы, на которых основывается их формирование.

Самый важный из этих принципов – добровольность. Менеджеры старой школы часто недоумевают: какая здесь может быть добровольность? «Мне нужно, чтобы данный работник, которому я плачу деньги, сейчас делал именно эту работу, тем более что все остальные умеют делать это гораздо хуже». Но опыт показывает, что легче научить того, кто недостаточно хорошо умеет, чем заставить профессионала. В конечном счете это будет и лучше, и быстрее, и дешевле.

Важно, чтобы люди в команде были психологически совместимы. Мы знаем, что случаи несовместимости встречались даже в командах космонавтов, подбор которых идет особенно тщательно. Значит, вопрос не простой. Не всегда возможно проводить сложные и дорогие психологические тесты, да и результат, как мы знаем по космонавтам, не гарантирован. Поэтому лидер обычно опирается на взаимную симпатию сотрудников, готовых работать в одной команде.

Другой аспект построения команды – это распределение ролей в ней [55]. Обычно это распределение складывается стихийно, но при этом могут возникнуть конфликтные ситуации, а это, как мы знаем, команде категорически противопоказано. Поэтому лучше заранее уделить ролям в команде определенное внимание. Здоровая Команда – залог успеха проекта, а успех проекта – залог успеха организации.

Принадлежность к успешной команде сплачивает людей, делает их труд более эффективным и результативным. Но важно

90