Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации управление конфликтами – задача менеджмента. Учебное пособие

№ 3538 М И Н И С Т Е РС Т В О Н АУ К И И В ЫС Ш Е ГО О Б РА З О ВА Н И Я РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»

ИНСТИТУТ ЭКОТЕХНОЛОГИЙ И ИНЖИНИРИНГА

Кафедра сертификации и аналитического контроля

Ю.П. Адлер

МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ – ЗАДАЧА МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

Рекомендовано редакционно-издательским советом университета

Москва 2020

3

ВВЕДЕНИЕ

Первым был век золотой, Когда люди насилья не знали. Пищу Земля им давала, Так же легко и свободно,

Плуга чужда и кирки избегая касанья.

Гораций

Испокон веков идеалом людей была гармония. Она и сейчас остается желанной целью, вот только трудно достижимой. Главным препятствием на пути к гармонии в человеческом обществе служат конфликты, постоянно возникающие то спорадически, а то и целенаправленно. Похоже, что люди не могут от них избавиться, остается только так или иначе пытаться ими управлять.

Давать формальное определение термина «конфликт» – дело неблагодарное. Для соблюдения порядка приведем следующее рабочее определение, не претендующее на полноту и универсальность. Конфликтом будем называть ситуацию, в которой не совпадают интересы двух или нескольких сторон, и это несовпадение проявляется явно, в результате чего стороны вступают в борьбу.

Основной источник конфликтов – это фактическое или кажущееся несовпадение интересов отдельных индивидов, групп людей или стран. А когда конфликт уже возник, он часто начинает развиваться по своим собственным внутренним законам: «джин выпущен из бутылки». Поэтому главный инструмент управления конфликтом – это профилактика. Погасить зарождающийся конфликт в зародыше гораздо легче, проще, дешевле, надежней, чем гасить пылающее пламя.

Хотя конфликт часто выглядит как спонтанный, трудно прогнозируемый процесс, обычно существуют возможности и методы воздействия на него, направленные на его развитие в желанную сторону. Отсюда возникает потребность в разработке конкретных методов управления конфликтами, что и служит целью данной работы. В ее задачи входит рассмотрение типичных ситуаций, требующих управления, возможных моделей и методов управления и перспектив их развития.

Актуальность этой темы, на мой взгляд, не вызывает сомнений, поскольку конфликты – «вечные спутники» человечества. А управление ими – единственная разумная альтернатива пас-

4

сивному наблюдению в надежде, что нам остается только молиться за благополучный исход дела. Но стоит ли нам «ждать милостей от природы»? Конечно, не стоит, поскольку созданы эффективные модели рефлексологии, науки об управлении конфликтами. Кроме того, разработаны и модели переговоров, которые как предшествуют, так и следуют за военными конфликтами. Весь этот арсенал инструментов и методов опишем и обсудим

врамках данной темы.

Вкачестве модели объекта исследования рассмотрим бизнесорганизацию, производящую некоторую товарную продукцию, а также и традиционные военные конфликты.

Автор благодарит Анастасию Логвиненко за большую помощь при подготовке этой работы к печати.

5

1. ДОВЕРИЕ – ОСНОВА ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается.

Саллюстий

Если люди, действуя сообща, согласны друг с другом, то, как правило, не возникают условия, способствующие конфликтам. А на что опирается согласие? Прежде всего, на доверие. Поэтому проблему установления отношений доверия надо рассмотреть подробнее. В 1995 г. в США вышла книга Френсиса Фукуямы [1], в которой автор, в сущности, утверждает, что эффективность действий любого коллектива, от семьи до объединения государств, как бы мы не измеряли эту эффективность, существенно зависит от уровня доверия, имеющегося в этом коллективе. То есть доверие – далеко не только этический фактор. Оно имеет большое экономическое значение. Ему вторит Стивен Ковимладший [2], утверждающий, что именно доверие может придать деятельности коллектива наивысшую скорость, что только доверие способно на это, и что долговременный успех без этого просто невозможен. Применительно к организациям проблему доверия обсуждает Роберт Б. Шо [3], который обращает внимание на важную роль организационной культуры в становлении и поддержании доверия. В приведенных работах содержится огромный объем чрезвычайно важной и полезной информации, но нас, прежде всего, интересуют конкретные практические шаги в этом направлении. В работе [4] разработаны рекомендации для лидера или руководителя. Если организация не имеет истории, то есть она только создается, то лидеру следует в течение примерно двух лет строго придерживаться следующих правил:

1.Не лги.

2.Не манипулируй людьми.

3.Не «тяни одеяло на себя».

4.Будь всегда готов помочь тем, кто в этом нуждается.

5.Никогда не навязывай помощь.

Первый принцип означает, что руководитель, стремящийся к достижению доверия со своими подчиненными, никогда

6

не должен сообщать им информацию, которую он сам считает не соответствующей действительности, Какими бы «благородными» целями это не диктовалось. Это значит, что он должен быть всегда предельно искренен. Первые три из этих пяти правил, если их нарушать, могут стать и часто становятся источниками конфликтов. В советское время, например, ложь считалась естественным и эффективным инструментом управления. Было трудно найти организацию, в которой не бушевали бы искусственно подогреваемые конфликты. Широко использовался старый британский лозунг: «Разделяй и властвуй». Все было бы хорошо, но в современных условиях, когда присутствует конкуренция, такие конфликты становятся не просто не эффективны, а опасны для бизнеса. Всегда ограниченные ресурсы важно целиком и полностью тратить на удовлетворение, даже «ублажение» клиентов, да и всех заинтересованных сторон бизнеса. Использование лжи как инструмента менеджмента – это рудимент, ушедшей в прошлое системы человеческих отношений. Не случайно, Максим Горький, еще до революции, в пьесе «На дне» говорил: «Ложь – религия рабов и хозяев, правда – бог свободного человека».

Серьезную проблему представляют манипулирования людьми. Дело в том, что манипуляторы часто полагают, что они гораздо умнее манипулируемых, которые просто не понимают, что ими манипулируют. Однако никакого интеллектуального превосходства недостаточно, поскольку люди крайне чувствительны к любой фальши, отсутствию искренности. Люди, которые в данный момент не могут или не хотят поменять работу, конечно, будут стараться избежать открытого конфликта, но уровень их мотивации резко снижается, что незамедлительно сказывается не только на производительности труда, но и на их активности на работе. Кроме того, часто это служит оправданием или мотивом для пристрастия к алкоголю или наркотикам. Сознательный отказ от манипулирования – обязательное условие эффективного менеджмента.

Нарушение третьего условия – это не только проявление махрового эгоизма, но и совершенно недальновидная стратегия. «Тянуть одеяло на себя» – это значит призывать сотрудников к выполнению некоторой работы, уверяя их, что это важно, прежде всего, им самим, в то время как на самом деле это выгодно,

7

прежде всего, ему, и он это понимает. Многие люди остро реагируют на то, что они считают несправедливым, особенно, когда в игру вступают деньги. Другое дело, что вопрос о «справедливом» распределении денег в коллективе оказался неразрешимым, но это уже другая тема.

Неудивительно, что уровень доверия существенно влияет не только на ситуацию с конфликтами, но и на человеческий капитал компании и ее социальный капитал [5, 6]. А это, как известно, важная часть конкурентного преимущества. Таким образом, создание в организации атмосферы доверия служит необходимым, но не достаточным механизмом защиты от конфликтов.

8

2. КОУЧИНГ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

Учиться и, когда придет время, прикладывать усвоенное к делу – разве это не прекрасно!

Конфуций

Американский коуч (тренер по теннису) Тим Голви однажды сделал удивительное открытие [7]. Он обнаружил, что если тренер хвалит ученика за хороший удар, то улучшения в его игре не возникают. А если тренер ругает ученика за неудачный удар, то происходит то же самое: никаких улучшений. Попытки на словах передать ученику свой опыт, тоже редко достигают цели. Как же быть? Только сам ученик может понять, как правильно отбивать мяч. И в этом ему можно помочь. Сделать это может человек, который обладает авторитетом в глазах ученика, действует в доброжелательной благоприятной среде, внимательно слушает ученика и пытается ему помочь, не вмешиваясь в его дела,

атолько задавая вопросы. Такой человек называется коучем,

асам подход – коучингом. Причем его применения отнюдь не ограничиваются спортом, а касаются и жизни, и бизнеса [8–11]. Последняя четверть ХХ века прошла под знаком быстро набирающей силу теории и практики коучинга. Но сам Голви на этом не остановился. Он стал рассматривать составляющие всякой работы и обнаружил, что она состоит из трех жизненно важных моментов: из результата, возможности чему-то научиться и возможности получить удовольствие, испытать радость в процессе выполнения работы, прежде всего от общения с людьми.

Традиционный менеджмент видит только результат и целиком на нем сосредоточен. Нет сомнения в том, что результат важен. Однако отсутствие или недостаточное присутствие любого из трех составляющих наносит невосполнимый урон делу. Рассмотрим это подробнее.

От чего зависит результат? Голви предлагает формулу:

Результат = Потенциал – Вмешательство.

Потенциал, в свою очередь, определяется обученностью и мотивированностью сотрудника. И то, и другое, в значительной степени определяется менеджментом. Мало просто сказать «об-

9

ученность». Механизмы генерации знаний в процессе функционирования организации изучены И. Нанакой и его коллегами [12, 13]. Для описания коллективного познания в процессе деятельности Питер Сенге [14] ввел представление о самообучающейся организации. Таким образом обеспечивается механизм непрерывного обучения. Что касается мотивации, то это не рассматривается, поэтому ограничимся только указанием на то, что для менеджмента важно обеспечить преобладание внутренних механизмов мотивации над внешними. Тогда будет достигнут максимально возможный потенциал как отдельного сотрудника, так и команды (группы). И тогда станет возможным достижение состояния потока для сотрудника и команды [15–17]. Автор этих работ – американский психолог венгерского происхождения, заметил, что работа с наибольшей возможной эффективностью, с самым высоким коэффициентом полезного действия, происходит при глубоком погружении человека в процесс работы. Так бывает, например, когда ребенок играет в любимую игру. Оказалось, что и взрослому человеку можно создать такие условия, при которых он сможет погрузиться в свое дело. Значит, менеджмент должен понять, как создаются такие условия и всякий раз стремиться к их обеспечению. Как показывают измерения, эффективность работы может возрасти чуть ли не на два порядка. Голви воспринимает эти идеи как руководство к действию. Вместо термина «поток» он использует выражение «второе Я». Интересно, что Его Святейшество Далай-Лама в книге [18] замечает, что в древних буддистских духовных практиках широко использовались и используются в настоящее время личные и коллективные медитации, что практически эквивалентно достижению состояния потока. Осталось только убедить руководителей всех уровней в том, что их неуместные вмешательства в работу людей значительно снижают уровень и качество результата.

Второе условие касалось возможности чему-то научиться в процессе работы. Чтобы этого добиться, надо сделать работу интересной и разнообразной. Вскоре после Второй мировой войны, которую Япония, как известно, проиграла, Исикава Каору [19] приступил к организации «кружков качества». Эта организационная форма позволяет уходить от рутинной работы не за счет ее искоренения, что часто невозможно, а за счет обогащения про-

10