Конфликты в организации. Учебное пособие

зрения, обсуждая последствия своей жесткой позиции. Эта техника используется, когда стороны заходят в тупик.

О.В. Аллахвердова определяет медиацию как процесс, в котором создается ситуация, меняющая представления и установки в конкретной конфликтной ситуации. Медиатору в процессе сессии важно поддерживать благоприятный психологический климат. И даже при жестких высказываниях соблюдать уважительную атмосферу без взаимных оскорблений и унижений.

Среди всех возможных методов регулирования конфликта к медиации следует прибегать тогда, когда больше двух сторон конфликта, есть продолжающиеся отношения, много деталей, история трудностей в разрешении конфликтов, большая разность восприятия ситуации.

К. Крессель, Д. Пруитт отмечают позитивный эффект медиации, около 80 % пользователей услуг медиатора остаются удовлетворенными. Однако стоит отметить и недостатки медиации: принятые решения могут не исполняться при ряде условий (быстро принятое, эмоциональное решение, уступчивая или агрессивная личность одного из участника конфликта, сокрытие нежелания решать конфликт).

Управление конфликтами в организации возможно и без привлечения посредников. Можно использовать четырехшаговый метод разрешения конфликта Д. Дэна. Метод предназначен для людей, которые хотят разрешить свой конфликт без помощи посредника. Цель – поменять отношение «я против тебя» на «мы против проблемы». Ограничение этого метода связано с трудностью использования в общении с эмоционально значимыми или близкими людьми. Выделяются четыре шага: определение места и время для беседы; подготовка условий для ведения беседы (отсутствие посторонних шумов и людей, комфортная обстановка); обсуждение проблемы и заключение договора. Самым трудоёмким шагом является обсуждение проблемы. На этом этапе переговоров необходимо начать с признательности за то, что человек согласился встретиться и обсудить проблему. Также важно дать возможность высказаться, рассказать свое восприятие ситуации. Есть несколько общих правил обсуждения предмета конфликта в данном методе: обсуждать интересы, а не позиции, не прерывать, периодически подводить итог сказанному и услышанному, разделять конкретного человека и возникшую проблему. В использовании метода четырех шагов необходимо придерживаться уверенности, но не агрессивности, не исполь-

51

зовать силовые методы убеждения (давление, манипуляции). Например, может быть сформулировано устное соглашения внутри отдела по проблеме распределения объема работы в период работы комиссии по проверке бухгалтерской отчётности. Руководитель согласна ничего не требовать от сотрудников и не контролировать их ежедневно в течение назначенного срока подготовки документов к проверке. После этого она может попросить сотрудников предоставить отчет о выполненной работе. Сотрудники согласны с тем, что по истечении отведенного срока они предоставят выполненные отчеты. За срок подготовки сотрудники могут самостоятельно регулировать время и график работы, последовательность выполнения действий. Сотрудники берут на себя обязанность сообщить руководителю об имеющихся проблемах в подготовке документации с готовым предложением по решению проблемы.

Существуют техники, которые помогают преодолеть ситуацию тупика в конфликте или пресечь неуважительное и оскорбительное поведение оппонентов. Да-техника. Она позволяет показать, что существуют общие интересы и общая выгода в решении конфликта. Заключается в формулировании трех вопросов подряд, которые предполагают ответ «да». Например: – Согласны ли Вы с тем, что существует ряд разногласий между вами по поводу способов работы? – Да. – Согласны ли Вы с тем, что конфликт мешает производственному процессу? – Да. – Согласны ли Вы, что решение данной проблемы полезно вам обеим?

Предупредить возникновение неуправляемого процесса в регулировании конфликта поможет стоп-техника, когда при возникновении оскорбительного тона, агрессии прерывается процесс переговоров или задаётся вопрос, останавливающий неуместные действия, возвращающий фокус внимания на себя самого («Что ты сейчас делаешь?»).

В профилактике конфликтов между отделами и подразделениями может использоваться фасилитация как эффективный метод организации дискуссии.

Фасилитация – это процесс управления групповыми процессами и структурой группы для минимизации возникновения проблем. Задачами фасилитатора являются: помощь группы в принятии и выработке решений; принятие ответственности и распределение ответственности

вреализации организационных целей; улучшение взаимоотношений

вгруппе и повышение личной удовлетворенности участника группы от работы в ней.

52

Говоря о фасилитации как методе профилактики конфликтов в организации, важно отметить, что в качестве фасилитатора может выступать руководитель, специалист службы персонала, привлеченный тренер, психолог. Использование фасилитации в обучении и развитии персонала при стратегическом планировании позволит в дальнейшем избежать ряда конфликтов, связанных с коммуникационными потоками в компании, распределением ресурсов и т.д.

4.4.Методы анализа и диагностики конфликтов

ворганизации

Управление конфликтами в организации происходит в разных подсистемах: нормативно-правовой, экономической, производственнотехнической, социальной. Возникающий конфликт в организации может быть смешанного характера, когда затрагивает различные подсистемы. Например, увеличение жалоб клиентов связано с проблемами

инерешенными конфликтами на уровне правовой и социальной систем. В организации могут отсутствовать инструкции, регламентирующие действия сотрудников в неопределенных условиях, что замедляет процесс обслуживания клиентов и затрудняет взаимодействие между смежными отделами.

Процесс управления конфликтами строится на основе изучения

ианализа организационных конфликтов. Для изучения, анализа и диагностики конфликтов могут быть использованы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ документов, психологическое тестирование, анкетирование, беседа и опрос, экспертное интервью. Наблюдение как метод исследования целесообразно использовать в качестве дополнительного метода, применяющегося к изучению личностей конфликтующих, социально-психологическим явлениям в группе. Суть метода наблюдения заключается в фиксации результатов наблюдения за определёнными явлениями.

Эксперимент как метод исследования конфликтов организации может быть реализован через ролевые и деловые игры. Анализ документов применяется в изучении организационного конфликта при необходимости сбора статистических данных, осуществлении коммуникаций, преобладании форм власти и особенностей трудовых и производственных отношений и т.д. Психологическое тестирование прово-

53

дится с целью изучения психологического климата, удовлетворенности трудом, определения личностных особенностей и тенденции к конфликтному повелению среди сотрудников и команды управленцев.

Выделяется достаточное количество диагностических методик, которые можно использовать в организации: методика Т. Лири (изучение межличностных отношений и свойств личности); 16-факторный опросник Р. Кэттелла (определение склонности к доминированию и конфликтному поведению); тест К. Томаса (определение способов поведения в конфликте); методика Фидлера (изучение психологического климата); социометрия (психологический климат и индекс сплоченности группы).

Использование экспертного интервью является сложным методом изучения конфликта в организации и используется при затяжных конфликтах, затрагивающих различные подсистемы организации. Экспертное интервью может быть структурированным (иметь жесткую последовательность вопросов и неизменную структуру) или неструктурированным. Заключается экспертное интервью в сборе данных, основанных на опыте и компетенции экспертов.

Выделяется структура анализа конфликта, которая может быть документально изложена. Анализ структуры конфликта отражается в картографировании конфликта. Картографирование как метод анализа и разрешения конфликтов описали Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. Картография конфликта может быть использована и на начальном этапе конфликта, когда можно его избежать, и в процессе развития конфликта. Анализ структуры конфликта включает определение предмета конфликта, оппонентов, вовлеченных в конфликт, описание подлинных интересов оппонентов, потребностей участников конфликта. Составление карты конфликта отражено на рис. 3.

Рис. 3. Картография конфликта

54

Этап 1. Опишите проблему в общих чертах. Можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки».

Этап 2. Выделите главные стороны конфликта (внести в список отдельных лиц или группы).

Этап 3. Перечислите основные потребности, интересы, тревоги и риски в конфликте для каждого участника.

Этап 4. Выработайте варианты решения.

Составление картографии поможет понять, что является движущими силами в конфликте, увидеть возможные точки соприкосновения или общие интересы и возможность взаимовыгодного взаимодействия.

В общем виде анализ структуры конфликта включает в себя:

‒характеристика участников конфликта (потребности, ценности, интересы, особенности личности, степень заинтересованности в решении конфликта, мотивы, актуальные отношения между конфликтующими сторонами);

‒изучение предмета конфликта (источник конфликта, насколько он ценен, какая мотивация с ним связана), возникший инцидент (история отношений конфликтующих сторон и предыстория конфликта);

‒организационная среда (факторы, способствующие возникновению конфликта, периодичность возникающей проблемы);

‒используемые методы и способы разрешения спорной ситуации (были ли попытки решить конфликт, какие стратегии разрешения конфликта применялись);

‒предполагаемый результат (влияние последствий на организационное развитие, выгоды и риски, потери, влияние на репутацию конфликтующих сторон, перспективы развития производственных трудовых отношений между конфликтующими сторонами).

4.5. Конфликтологическая компетентность руководителя организации

При возникновении конфликтов в организации чаще всего руководитель вовлечен в ситуацию в качестве третьей стороны или ее участника. Эффективность разрешения конфликтов зависит от способности руководителя определять причины возникновения конфликтов и возможных способов разрешений. Профессионализм руководителя включает наличие конфликтологической компетентности.

55

Ряд авторов выделяет в структуре конфликтологической компетентности такие составляющие, как оценочный, прогностический, регуляторный компоненты, заключающиеся в умении распознать причины, вызвавшие организационный, трудовой конфликт, увидеть противоречия, определить возможные способы регулирования и предвидеть возможные последствия для организации. Конфликтологическая компетентность тесно связана с коммуникативной, антипсихологической компетентностью (self-competence) руководителя. Важную роль в развитии самоэффективности в деятельности играют такие компоненты аутопсихологической компетентности, как система субъективного контроля и особенности самосознания.

Врамках концепции психологической компетентности, разработанной Т.Н. Щербаковой, в структуре аутопсихологической компетентности наряду с другими компонентами выделяется система субъективного контроля. При этом субъективный контроль определяется как «особая форма проявления и организации активного самоотношения человека к самому себе как субъекту, своих отношений с действительностью, поддержания воспроизводства себя как автора собственного бытия в мире». В системе субъективного контроля, описанной Т.Н. Щербаковой, выделяется ряд взаимосвязанных компонентов (стратегический, тактический и операциональный). Отметим, что проявление системы субъективного контроля как компонента аутопсихологической компетентности может быть наиболее выражено в особенностях восприятия себя как субъекта собственной деятельности, что свидетельствует о значимости наличия субъективного контроля в развитии самоэффективности в профессиональной деятельности.

Наличие системы субъективного контроля позволяет менеджеру формировать стратегию своей профессиональной деятельности, сохраняя при этом необходимый статус активности, действуя в оптимальном функциональном режиме. Развитый субъективный контроль позволяет менеджеру быть способным формировать собственные стратегии поведения, вырабатывать собственные критерии контроля своей активности.

Вобеспечении самоэффективности в деятельности менеджеров большое значение имеет выраженность рефлексивных процессов, которые вместе с самоконтролем позволяют адекватно задаче и условиям трансформировать профессиональную активность. Высокая степень самосознания способствует преобразовательной активности мене-

56

джера как субъекта деятельности, позволяет ему формировать новые средства и способы достижения целей. Известно, что на основе самооценки происходит формирование прогноза собственной профессиональной деятельности. При этом наличие развитых процессов рефлексии, самосознания являются необходимым условием формирования системы субъективного контроля. Так, С.Л. Рубинштейн говорил о «рефлексирующем» отношении человека к миру, которое проявляется как активное, деятельное отношение к жизни, подчеркивая роль рефлексии в формировании субъекта собственной жизнедеятельности. Развитые рефлексивные процессы позволяют руководителю осуществлять осознанное воздействие на процесс собственной деятельности, способствуя при этом самоэффективности и своему профессионально-личностному развитию.

Развитые аутопсихологические процессы проявляются в особенностях организации собственного времени (тайм-менеджменте). Восприятие времени, умение его организовать зависит от многих личностных особенностей человека, в том числе от его самооценки, уровня саморегуляции, умения связывать прошлое, настоящее и будущее воедино, живя при этом в настоящем. Проведенные исследования показали, что люди, имеющие способности к руководящей работе, обладают способностью к планированию, высоким уровнем рефлексии, ответственностью и активностью как личностной характеристикой.

О.С. Анисимов систему способов организации рефлексии, построенной на интеллектуально-ценностных критериях, определяет как рефлексивную культуру, которая включает регулятивный, когнитивный, оценочный, перцептивный и аффективный компоненты.

Также исследованиями отмечены корреляции между уровнем рефлексивной культуры с личностно-деловыми качествами. Результаты исследования С.Ю. Степанова (1997 г.) показывают, что рефлексивная культура включает в себя готовность и способность творчески, по-новому осмысливать и преодолевать проблемные моменты, выходить из внутренних и внешних конфликтных состояний и ситуаций, обретать новые смыслы и ценности, вовлекать и вовлекаться в непривычные системы межличностных и деловых отношений, ставить и решать неординарные профессиональные задачи.

Умение решать конфликт включается в себя знание основных понятий конфликтологии, владение навыками медиации и ведения переговоров.

57

Г.М. Болтунова, рассматривая конфликтологическую компетентность, выделила следующие умения: видение и понимание конфликта; умение прогнозировать и оценивать последствия конфликта; владение средствами диагностирования, предупреждения и разрешения конфликта, использования конфликта в воспитательных целях.

Н.В. Кузьмина, Н.Ю. Кулюткин, В.А. Сластенин определяют «конфликтологическую готовность» как личностное образование, обеспечивающее успешность профессиональной деятельности и включающее в себя наличие установки на осознание профессиональной конфликтологической задачи, прогнозирование вариантов развития конфликтной ситуации и поведения в ней. Важным становится возможность оценить перспективу развития возникшего противоречия в работе, направленность на достижение результата.

Л. Н. Цой в рамках мультипарадигмального подхода выделяет следующие компоненты модели конфликтологической компетентности: наличие конфликтологических знаний; работа с информацией о конфликте с применением рефлексии; умение применять социальные и гуманитарные технологии при работе с конфликтом; понимание конструктивного и деструктивного потенциала конфликтного взаимодействия; использование при работе с конфликтом конструктивных, ненасильственных методов; способность критически оценивать результаты собственной работы, делать выводы анализировать ошибки.

Формирование данного вида компетентности руководителя предполагает развитие личностного потенциала, расширение знаний о феномене конфликта, его разновидностях и динамических особенностях

(рис. 4).

Конфликтологическая компетентность

Рис. 4. Конфликтологическая компетентность руководителя

58

Уровень сформированности конфликтологической компетентности руководителя и специалистов может быть определен в рамках курсов повышения квалификации, тренингов, семинаров и других форм работы, направленной на профессиональное развитие.

Дальнейшее формирование конфликтологической компетентности возможно в программах повышения квалификации, предполагающих повышение уровня знаний и умений, овладение практическими методиками в следующих направлениях:

–феноменология конфликта;

–анализ взаимодействия в конфликте;

–специфические особенности организационных конфликтов;

–технологии управления конфликтами в организации;

–копинг-стратегии поведения в конфликте;

– нормативно-правовое обеспечение управления конфликтами в организации.

Таким образом, участие руководителей, а также специалистов организации в мероприятиях, предполагающих повышение конфликтологической компетентности, способствует профилактике деструктивных проявлений конфликтного взаимодействия, формированию благоприятного социально-психологического климата, а также профессиональному и личностному развитию персонала организации.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятию управления конфликтом.

2.В чем заключается сходство и различия процессов урегулирования и завершения конфликтов?

3.В чем специфика неуправляемого организационного конфликта?

4.По каким критериям различаются трудные и легкие для разрешения организационные конфликты?

5.Какова последовательность применения форм урегулирования конфликтов по Р. Дарендорф?

6.В чем суть арбитража как разновидности модели урегулирования конфликтов в организации?

7.В чем преимущества метода фасилитации в урегулировании организационных конфликтов?

59

8.Каковы особенности каждого этапа медиации в урегулировании конфликтов?

9.Какие составляющие включает в себя анализ структуры конфликта?

10.Для чего руководителю необходима конфликтологическая компетентность в его профессиональной деятельности?

Практические задания

1. Составьте сравнительные таблицы трех моделей урегулирования конфликта (арбитраж, медиация, фасилитация):

2. Используя знания о конфликтологической компетентности, перефразируйте высказывания из конфликтогенных в конструктивные

Кейс-задания

1. Руководитель подразделения крупного предприятия Т., недавно назначенный на должность, пригласил в качестве заместителя коллегу С., с которым был знаком в течение пяти лет, они работали инженерами в одной организации. Будучи коллегами, они поддерживали хорошие отношения, С. проявлял себя как добросовестный и ответственный работник.

60