Конфликты в организации. Учебное пособие

Дж. Рубин предлагает различать «разрешение конфликта» и «соглашение». Разрешение конфликта предполагает изменение установок, эффективно приводящее к окончанию конфликта. Соглашение не обязательно апеллирует к проблемам, лежащим в основе конфликта, но приводит конфликт к концу и предполагает изменение поведения. Переговоры, по мнению Дж. Рубина, способствуют согласию относительно изменения поведения, а не изменению установок.

Н.В. Гришина отмечает, что критериями разрешения конфликта нельзя считать его прекращение или достижение своей цели его участниками, так как они не исключают возобновления конфликта в будущем (победа одного предполагает поражение другого). Предлагает считать критерием разрешения конфликта удовлетворенность участников его исходом, достижение согласия. Разрешение конфликтов – это достижение согласия между участниками по спорному вопросу, устранение или минимизация проблем, разделяющих стороны, а также восстановление и нормализация отношений самих сторон.

4.2. Факторы управляемости конфликтами

Возникающие конфликты в организации могут быть управляемыми и неуправляемыми.

Л. Гринхелг отмечает, что организационный конфликт может рассматриваться как неуправляемый:

–если одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта;

–эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно;

–конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни.

Л. Гринхелг выделяет две группы организационных конфликтов – трудные и легкие для разрешения. Они измеряются следующими критериями:

1. Предмет спора. Если предметом спора является вопрос принципа, конфликт будет трудным для разрешения, а если отдельные разногласия, то – легким.

2. Размер ставок (какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода). Если размер ставок большой, конфликт будет трудноразрешим, и наоборот.

41

3.Взаимозависимость сторон. Конфликт трудноразрешим в случае нулевой суммы (выигрыш одной стороны означает проигрыш другой)

илегко разрешим в случае позитивной суммы (стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта).

4.Характер отношений сторон. Одиночная транзакция (эпизодические отношения, ограниченные только данной конкретной ситуацией) делает конфликт трудноразрешимым, а перспективы продолжения отношений (длительные отношения) – легко разрешимым.

5. Структура сторон. Аморфная или фракционная структура со слабым лидерством делает конфликт трудноразрешимым, а связная, с сильным лидерством – легко разрешимым. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения и обеспечить его. Позиция слабого лидера может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате конфликты могут приобрести хронический характер.

6.Вовлеченность третьей стороны. Если третьей нейтральной стороны нет, конфликт будет трудноразрешимым. Если есть вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная сторона, конфликт будет легко разрешимым. Даже если третья сторона не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные эмоциональные проявления конфликта.

7.Воспринимаемый прогресс конфликта. Конфликт будет трудноразрешим в случае несбалансированности – одна сторона чувствует, что понесла больший урон (считает себя более пострадавшей). Равный ущерб, причиненный сторонами друг другу, делает конфликт легко разрешимым.

В качестве значимого фактора управляемости конфликта в организации является личность руководителя. Руководитель, обладающий доверием коллектива, способен эффективно управлять и регулировать конфликтные ситуации. В зависимости от вида конфликта и его предмета конфликт может быть более или менее управляемым. Если речь идет о конфликте между сотрудниками, в основе которого лежит система принципов и ценностей, то это считается трудным конфликтом, сложноуправляемым. В этом случае необходимо вовлекать третью сторону, опираться на нормативно-правовые условия работы, быть на рациональном уровне, не вовлекаться в эмоции. В ряде случаев конфликт имеет смысл избегать. Например, среди сотрудников есть противоречия, основанные на ценностях и мировоззрении. В этом случае

42

необходимо избегать объединения сотрудников для выполнения совместной работы или вовлечения их в дискуссию, затрагивающую ценностные ориентации и представления.

Важным фактором управляемости конфликтов любой компании является уровень профессиональной компетентности сотрудников. Чем выше уровень профессиональной компетентности, тем более выражена деловая направленность возникающих конфликтов. Среди факторов, влияющих на управляемость конфликтов, можно выделить: адекватное сочетание прав и обязанностей сотрудника, соответствие стиля руководства особенностям организационного развития, благоприятная психологическая атмосфера в организации.

4.3. Методы и способы урегулирования конфликтов

Урегулирование конфликтов в организации предполагает решение проблем, способствующих возникновению конфликта. Конструктивное решение конфликтной ситуации должно способствовать повышению эффективности работы организации. Например, конфликт между сотрудниками склада и отдела продаж может быть урегулирован за счет решения проблемы коммуникаций между отделами, включая вопросы логистики, определение прав и зон ответственности между сотрудниками. Или конфликт может быть скрытым и проявляется в саботаже определенных видов работ в производственном отделе, сотрудники ссылаются на бюрократическую систему документооборота. При рассмотрении ситуации скрытый конфликт был переведен в открытый диалог. В процессе переговоров выяснилось, что новые сотрудники работают по новой системе оплаты труда, тогда как сотрудникам с большим стажем работы в этой компании давно не менялась зарплата и она меньше рыночной стоимости труда и ниже, чем у вновь принятых сотрудников. Это порождало чувство социальной несправедливости и саботаж отдельных видов работ. В результате директор пересмотрел систему оплаты труда и учел рыночные требования и стаж работы в компании. Саботаж прекратился.

Разрешение конфликтов возможно преодолеть с помощью переговоров, или при наличии посредников. В качестве посредника может быть привлечен один из сотрудников или руководитель. В посредничестве выделяется несколько возможных форм: арбитраж, медиация, фасилитация.

43

Р. Дарендорф предлагает такую последовательность применения форм урегулирования конфликтов:

1.Переговоры. Создание специального органа, где регулярно встречаются конфликтующие стороны для обсуждения острых вопросов и принятия решений. Если они безрезультатны, рекомендуется привлечение «третьей стороны» – не участвующих в конфликте лиц или инстанций.

2.Посредничество (наиболее мягкая форма участия третьей стороны). Предполагает согласие сторон на периодическое сотрудничество с посредником и рассмотрение его предложений. Носит необязательный характер.

3.Арбитраж. Обязательным является обращение к третьей стороне, но принятие решения третьей стороны является добровольным.

4.Обязательный арбитраж. И приглашение третьей стороны, и исполнение решения третьей стороны являются обязательными. Приближается к фактическому подавлению конфликта.

Ведение переговорного процесса включает ряд обязательных этапов:

1.Сбор информации о причинах конфликта, участниках конфликта. Оцениваются возможные перспективы и последствия конфликтов. Определяются возможные способы разрешения конфликта. На первом этапе организации переговоров важно проанализировать и оценить ситуацию с учетом особенностей развития организации, целей и задач развития отдела или подразделения и других организационных особенностей.

2.В начале ведения переговоров участники конфликта обмениваются информацией, своими взглядами и позициями. Каждый предлагает свои варианты решения.

3.На третьем этапе участникам необходимо проработать возможные варианты, оценить слабые и сильные стороны предложенных альтернатив. При этом в процессе переговоров проясняются мотивы участников конфликта, уточняются позиции.

4.Завершающий этап переговоров в конфликте содержит определение сроков выполнения обязательств, формы контроля, уточняются детали реализации предложенных решений. В завершении заключается соглашение, устно или письменно.

В переговорных процессах участники переговоров могут использовать тактические приемы, которые могут как способствовать, так,

44

наоборот, создавать помехи для разрешения спорных вопросов. Например, партнер может заявлять о своей готовности, но на деле все время находить повод уходить от принятия решения, затягивать переговорный процесс. Такой прием «видимое сотрудничество» используется для того, чтобы выиграть время. Если целью является принуждение партнёра к принятию предложений оппонента, то может быть использована тактика «дезориентации партнера», когда один участник критикует конструктивные предложения по выходу из конфликтной ситуации или использует обман, угрозы. В зависимости от типа личности, организационной ситуации решение конфликтов можно осуществлять с позиции силовых приемов (давление, манипуляции) или, наоборот, уступчивости.

Р. Фишер и У. Юри разработали метод принципиального ведения переговоров. Основная идея – урегулирование конфликтов совсем не обязательно предполагает выигрыш одной стороны за счет другой, существует возможность обоюдного выигрыша. Ключевым является положение о поиске соглашения на основе анализа интересов, а не позиций сторон. То есть принципиальное отношение к предмету спора, но более мягкое к отношениям участников конфликта. Основные положения заложенного ими нового подхода: действительная ориентация на совместное принятие решения; целью переговоров в конфликте должно быть разумное решение на основе взаимного согласия; ориентация на решение деловых задач, а не решение эмоциональных споров, даже если партнер не разделяет позицию; ориентироваться на конечный результат, который должен способствовать развитию организации.

В решении конфликтных ситуаций можно использовать известные методы речевого воздействия на участников конфликта: аргументация, убеждение, ссылка на авторитетное лицо или источники информации. Не всегда конфликтную ситуацию можно решить самостоятельно. В организациях различного типа в современных условиях часто привлекают посредников. В качестве посредника может выступить авторитетный или более опытный сотрудник, руководитель, специалист службы персонала, организационный психолог, сотрудник консалтинговой фирмы.

Урегулирование конфликтов с помощью вмешательства третьей стороны может проводиться с помощью арбитража, фасилитации, медиации. Третья сторона в конфликте, как правило, нейтральная,

45

беспристрастная, наделенная авторитетом, властью или особой компетентностью. Такую функцию выполняет руководитель, если у него есть власть, особые полномочия или непререкаемый авторитет.

Н. Гришина выделяет арбитраж в качестве распространённой модели урегулирования конфликтов в организации. Третья сторона (руководитель или более опытный сотрудник) выступает в роли судьи, принимающего решение в спорных ситуациях. Например, из компании, занимающейся рекламными услугами, ушел крупный заказчик, разорвав долгосрочный договор. Вину за произошедший инцидент финансовый директор возложил на отдел продаж. Руководитель отдела продаж перекладывает в свою очередь вину на логистический отдел, а отдел логистики винит в ситуации юридический отдел. Возник конфликт, протекающий на эмоциональном уровне, с которым руководители трех отделов пришли к коммерческому директору. Выступая

вкачестве арбитра, коммерческий директор произвел беседу сначала с одним участником конфликта, затем были приглашены другие участники конфликта. После беседы со всеми участниками конфликта руководитель произвел анализ возникшей ситуации, чтобы выявить настоящую причину случившегося и выработать свое решение. Затем на встречу были приглашены все участники конфликтной ситуации для рассмотрения принятого решения. Так, в ситуации ухода крупного заказчика в реальной практике было принято поспешное решение уволить менеджера по продажам, который вел работу по контракту с этим клиентом. Однако при рассмотрении обстоятельства был выявлен ряд причин, приведших к созданию такой ситуации. В результате были приняты решения, направленные на урегулирование взаимодействия между тремя отделами, и прописаны инструкции, регламентирующие действия линейных сотрудников, менеджеров по продажам в неопределенных условиях.

Руководитель оказывает на участников конфликта влияние, исходя из своей внутренней позиции, или просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу. Его решение может быть принято

впользу одной из сторон, иметь компромиссный характер или оказаться некоторым новым вариантом.

Вариант этого алгоритма: руководитель уже в ходе беседы со второй стороной конфликта приходит к какому-то варианту решения; он сам сообщает первому участнику принятое им решение или поручает

46

это своему собеседнику и уже не встречается с обоими участниками конфликта. Также руководитель может пригласить к себе одного участника, после беседы пригласить второго участника конфликта и сообщить ему принятое решение. Важно отметить, что действия руководителя должны быть направлены на установление настоящих причин конфликта. Условием урегулирования конфликта в таком случае является готовность руководителя принять ответственность за последствия этого решения.

Преимуществом использования метода арбитража в урегулировании конфликтов в организации является экономия времени. Недостаток этого метода – поверхностное решение проблемы, где не затрагиваются вопросы взаимоотношений конфликтующих. Внимание сфокусировано на предмете конфликта и имеет деловую направленность. Также следует учесть, что, используя этот метод, руководитель присоединяется к стороне одного из участников конфликта и этим может провоцировать зарождение нового скрытого конфликта.

Всовременной практике разрешения и профилактики конфликтов

ворганизациях любого типа активно используются методы фасилитации и медиации. В качестве медиатора может выступать нейтральное, незаинтересованное лицо. Это может быть руководитель, компетентный опытный сотрудник или специалист службы персонала, организационный психолог или специалист консалтинговой компании.

Медиация представляет собой процесс урегулирования конфликта,

вкотором посредником выступает нейтральный специалист, способствующий достижению соглашения между конфликтующими сторонами на основе прояснения информации. В роли медиатора могут выступать социальные работники, психологи, консультанты и т. д. или группа лиц, осуществляющая миротворческую миссию. Медиатор помогает участникам конфликта сделать наиболее адекватный, приемлемый выбор, выгодный всем сторонам конфликта. Сегодня в практике решения конфликтов отмечается множество моделей медиации: наративная, восстановительная, трансформационная. Каждая модель медиации имеет свои цели и используемые методы и приемы разрешения конфликтов.

Медиатор обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Медиация широко используется в различных организациях – от муниципального уровня до уровня крупных компаний в сегменте бизнеса.

47

Практика медиации имеет недавнюю историю в РФ. Первый центр разрешения конфликтов был открыт в Санкт-Петербурге (центр разрешения конфликтов) в 1993 году, а обучение конфликтологов практикуется с 2001 года. Изначально практика конфликтологов была связана с досудебной деятельностью. Основной задачей было урегулирование конфликтов. Отличительной особенностью медиации является ориентация на достижение соглашений между сторонами и не ставит задачу выяснить кто прав, а кто виноват. Основными принципами медиации являются: добровольность вхождения в процесс медиации; нейтральность позиции медиатора; равноправие и свободный выбор медиатора; конфиденциальность; гибкость ведения процедуры медиации; направленность на результат, выгодный всем сторонам конфликта. В качестве ограничений использования медиации выступают следующие факторы: наличие недееспособности одной из сторон конфликта; нежелание какой-либо стороны или обеих сторон достичь соглашения; ситуации, связанные с нарушением законодательства. Эффективность медиации доказана в ситуациях, когда необходимо сохранить взаимодействие людей, восстановить разрушенные отношения для выполнения значимых целей и задач. Например, в ситуации выраженного конфликта внутреннего аудитора и главного бухгалтера медиация позволит сохранить необходимое взаимодействие между двумя руководителями подразделений для достижения поставленных организационных целей. Медиация является своеобразным переговорным процессом, который ведет посредник, обладающий специальными знаниями и компетенциями.

В целом можно выделить следующие этапы медиации:

Первый этап. На данном этапе медиатор знакомит стороны конфликта с принципами и условиями проведения переговорного процесса. Медиатор сообщает о том, что обязательно соблюдение равноправия, конфиденциальности. Обозначает свою нейтральную позицию. Стоит отметить, что на этом этапе обозначается, что конфиденциальность медиатор соблюдает обязательно, а стороны – по взаимной договоренности. На первом этапе необходимо обсудить условия работы и получить от всех участников согласие. Также медиатор знакомит участников со структурой сессии медиации, регламентом работы. На этом этапе важно установить контакт с каждым участником конфликта. Критерием конструктивной работы на этом этапе является

48

возникновение доверия к медиатору со стороны участников процесса. Также проясняется ответственность медиатора. Медиатор несет ответственность за то, как стороны будут договариваться, но не за результат договоренностей.

Второй этап. Представление сторон. На этом этапе каждая сторона имеет возможность рассказать свое восприятие ситуации. Основной задачей медиатора на этом этапе является создание условий для конструктивного общения. Не допускается возникновение агрессии, внимательно слушают каждого участника, соблюдают процедуры и регламент сессии медиации, уточняют и проясняют позиции сторон.

Медиатор в ходе сессии может вести записи, задает уточняющие вопросы, использует навыки активного слушания, уточняет информацию и переформулирует вопросы, перефразирует сказанное. Этим коммуникативным навыкам необходимо специально обучаться. На этой стадии важно обращать внимание на активность и соблюдение прав всех сторон конфликта. Это ответственность медиатора.

Третий этап. Дискуссия. На этом этапе задачей медиатора является формулирование вопросов друг к другу у конфликтующих сторон. Важным является предоставить возможность сторонам выразить эмоции, но без оскорблений и агрессии. Медиатор должен способствовать тому, чтобы стороны на глубоком эмоциональном уровне решали возникший спор, стараясь услышать друг друга. Этот этап один из самых сложных за счет эмоциональности. Медиатору необходимо развести эмоции и факты, показать ситуацию с обеих сторон и найти точки соприкосновения. Отличительной особенностью процесса медиации является то, что озвученные интересы сторон не обсуждаются. Например, начальник производства заявляет о намерении самостоятельно определять нужный объем и форму производства стройматериалов, а начальник отдела снабжения говорит о том, что воспринимает эту ситуацию как упрек в некомпетентности, и агрессивно ведет себя во взаимоотношениях с начальником производства. В этом случае намерение начальника производства обусловлено необходимостью эффективно решать поставленные задачи. И задача медиатора, если стороны согласны прийти к соглашению, определить специфику коммуникаций, зоны ответственности и контроля каждого руководителя.

Четвертый этап. На этом этапе стороны имеют уже предварительное представление об истинных интересах и восприятии ситуации

49

каждым участником конфликта. И здесь определяются возможные предложения для урегулирования конфликта.

Пятый этап. В процессе медиации может возникнуть ситуация, когда участники конфликта начинают ходить по кругу, застревая на выражении эмоций и не переходя к выработке возможных способов разрешения конфликта. В таком случае медиатор назначает беседу индивидуально с каждым участником конфликта. В ходе индивидуальной беседы медиатор проясняет ситуацию, точку зрения конкретного участника. Такая беседа называется кокус, что означает совет старейших. Кокус может быть как самостоятельным этапом, так и назначаться на разных этапах сессии. Результатом работы медиатора при назначении кокуса является прояснение наличия конфиденциальной информации, регулировка дисбаланса сил, обучение конструктивным способам подачи информации, проверка возможных вариантов решения. В первую очередь на кокус приглашается сторона, которая ведет себя наиболее агрессивно или которая первая обратилась за помощью. Время кокуса – 10–15 минут. При проведении кокуса медиатору важно избегать назиданий, присоединения к какой-либо стороне, нельзя выступать в роли психолога.

Шестой этап. Подготовка проекта соглашения. Этот этап включает решение таких задач, как прояснение последствий принятых решений, обсуждение санкций за невыполнение принятых решений, уточнение правильности формулировки вариантов решения. Важно проверить, что формулировки являются корректными, соответствуют интересам обеих сторон и реалистичны.

Седьмой этап. Завершение медиации. На этом этапе медиатор обсуждает, что будет после выхода из процесса медиации. Медиатор получает обратную связь от участников об удовлетворенности полученным результатом. Обсуждаются действия дальнейшего взаимодействия участников и нужна ли еще помощь медиатора. Если планируется дальнейшее продолжение процесса, то обговариваются сроки и действия участников между сессиями.

Критерием успешной медиации является выполнение выработанных решений и чувство справедливости у каждого участника.

Одной из техник медиатора является техника «адвокат дьявола»: одной из сторон задаются такие вопросы, которые заставляют участника посмотреть на ситуацию с самой невыгодной для себя точки

50