Конфликты в организации. Учебное пособие

3.2. Этапы развития конфликта

1.Возникновение объективной конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация – совокупность объективных внешних обстоятельств, способствующих возникновению конфликта. Это ситуация, содержащая в себе противоречия: противоречия между субъективными отношениями общающихся, между их целями и мотивами, между требованиями к личности со стороны других и ее возможностями, между оценкой личности другими и ее самооценкой и т.д. На этом этапе обязательно происходит поиск ресурсов для вступления в конфликт, оценка конфликтующими работниками сложившейся ситуации в отделе или организации, поиск сторонников и противников идей.

2.Осознание ситуации как конфликтной. Конфликтная ситуация превращается в конфликтное взаимодействие, только если она воспринята и осознана как конфликтная. Объективные противоречия не обусловливают конфликт однозначно.

Ситуация превратится в конфликт, даже если по своему реальному содержанию она конфликтной не является, но человек воспринимает

еекак конфликтную (самореализующееся пророчество).

3.Конфликтное взаимодействие (или собственно конфликт) – реальное столкновение участников ситуации, их противостояние.

4.Разрешение конфликта. На этой стадии если конфликт находится на деловом уровне, то он угасает. При неблагоприятных условиях конфликт может перейти на эмоциональный уровень и люди будут испытывают друг к другу антипатию.

На начальной стадии развития конфликта происходит запуск конфликтогена (рис. 2). Конфликтоген – элемент коммуникации, который создает условия для напряженной атмосферы и психологического дискомфорта участников процесса общения. Конфликтоген может быть речевой (слова, обращение, особенности речи) и неречевой (мимика, жесты, действия, поступки). В контексте организационных конфликтов конфликтогеном могут выступать: неуместный тон, неуважительное обращение к человеку, нарушение рамок деловых отношений и одностороннее сокращение дистанции в общении, нарушение правил поведения и дисциплины, делового этикета и т.д. В качестве конфликтогена также может выступать игнорирование требований или конкретного человека в общении с другими сотрудниками, бездействие в отношении поставленных задач, срыв рамок и сроков выполнения заданий и т.д.

31

При запуске конфликтогена возможно два варианта развития событий: дальнейшее развитие и эскалация конфликта или затухание, свертывание конфликта. Например, сотрудник запустил конфликтоген, опоздав на рабочее совещание. Руководитель может эмоционально отчитать сотрудника при всех на совещании, уделив этому много времени, переходя из рационального на эмоциональный уровень, запустив тем самым процесс скрытого конфликта. Или возможен вариант, когда руководитель сделает краткое замечание, не уделяя много внимания данной ситуации. Тогда конфликт не будет развиваться, ситуация станет обыденной рабочей.

Конфликтогенами могут быть также: недостаток доверия и демонстрация недоверия, обвинение, нежелание или неумение выслушать собеседника, перебивание говорящего человека, сравнение, желание намеренно уязвить другого человека, демонстрация превосходства, занижение заслуг, ложь в общении, умышленное сокрытие информации, настойчивые советы и упрямство в продвижении своей позиции, агрессивность, сочетание ряда неблагоприятных факторов. При возникновении конфликтогена необходимо оставаться на рациональном уровне, избегать отвечать конфликтогеном в ответ, стараться оставаться спокойным и доброжелательным, избегать оценочных суждений, категоричности.

Любой конфликт в организации может быть управляемым, если регулировать запуск конфликтогенов и владеть способами разрешения конфликтов, навыками перевода деструктивного конфликта в конструктивный.

32

3.3. Стратегии поведения в конфликте

Двухмерная модель стратегий поведения в конфликтном взаимодействии К. Томаса и Р. Киллмена опирается на два критерия: ориентация на свои интересы и ориентация на интересы противоположной стороны. На основе оценки интересов возможны пять форм реагирования в конфликте:

1. Соперничество (конкуренция, борьба). Характеризуется высокой направленностью на собственные интересы и низкой – на интересы соперника. Попытка подавления одной из сторон конфликта другой: например, бороться с самим собой означает подавлять в себе какие-либо чувства, желания. Включает в себя давление на партнера, ослабляющее его позицию и усиливающее собственную, затрудняющее партнеру достижение его целей. Противостоящая сторона должна либо принять навязываемую ей позицию, либо отказаться от своей позиции. Это приводит к сиюминутному выигрышу, но осложняет отношения с окружающими, особенно долговременные (семья, работа). Участник конфликта либо это игнорирует, либо не осознает.

Соперничество эффективно (оправданно):

–если руководитель или сотрудник имеет авторитет, реальную власть и взаимодействует с дисциплинированными подчиненными или партнерами;

–когда конфликтная личность посягает на интересы дела и требуется их защитить, например, некий индивид отказывается от выполнения непривлекательных для него заданий, сваливает свою работу на других;

–когда возникает угроза существованию группы.

Приемы борьбы:

–создание свободы маневра для себя и максимальное ограничение свободы противника;

–противодействие концентрации сил противника, их расчленение (разжигание конфликта между членами группы, против которой ведется борьба);

–угрозы и запугивание (демонстрация противнику своей возможности нанести ему удар, если он сам не выполнит определенное небла-

33

гоприятное для себя действие). Демонстрация усиления собственных ресурсов: «я сильнее тебя»; «если ты не..., то я...»; «если вы не решите мой вопрос, то мне придется обратиться к вашему руководству»;

–ложные маневры, дезинформация;

–унижение противника, оскорбления в его адрес: «Ты делаешь всегда неправильно; никогда не можешь ясно объяснить; никогда не доводишь дело до конца; просто дурак; ничего в этом не понимаешь и т.д.»; «Вы даже не в состоянии понять проблему»; «Мне неоднократно приходилось убеждаться в том, что вы делаете ошибки в самых простых ситуациях»;

–использование в своих целях мотивов оппонента, например материальной заинтересованности, продвижения по службе и др. Для противника создается ситуация выбора между достижением его целей

вконфликте и удовлетворением мотивов. Такое давление может оказывать руководитель на подчиненного, муж на жену и др.

–создание угрозы Я-концепции оппонента, его представлениям о себе путем обращения к чувству страха (страха оказаться в унизительном положении), чувству неуверенности в себе, чувству вины.

Приемы силового воздействия на подчиненных в организации (манипулятивные) (Н.В. Гришина):

–редукция – сведение конфликтной ситуации к плохому характеру участника конфликта. Подчиненный жалуется на несправедливость руководителя или плохую организацию труда, а его обвиняют в скандальности. Занятая человеком позиция обесценивается путем сведения ее к личностным особенностям. Это заставляет подчиненного занять позицию защиты и оправдания себя;

–привязывание неустраивающего поведения противника к интересам группы – противопоставление интересов отдельной личности

и группы в целом. Создается возможность давления на человека со стороны группы. Обвинение человека в преследовании узколичных интересов заставляет обвиняемого занять оборонительную позицию;

–компрометирование противника. Какие бы зоны не затрагивала компрометация, она способствует снижению доверия к человеку, что ослабляет его позицию;

–нахождение уязвимых мест у партнера и использование его слабостей и др.

34

2.Уход (избегание). Характеризуется низкой направленностью

ина свои интересы и на интересы противника. Это игнорирование проблемы, ее откладывание, нежелание вступать с партнером во взаимодействие по поводу возникших разногласий, ограничение контактов с ним. Эту стратегию выбирают люди чувствительные, ранимые и длительно переживающие конфликт, который снижает их производительность.

Избегание эффективно (оправданно):

– во взаимодействии с неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать время успокоиться и продумать поступившее предложение;

– если дальнейшее развитие событий будет благоприятным для участника конфликтной ситуации, т.е. принесет ему успех без особых усилий, улучшит расстановку сил в его пользу.

Уход может иметь бессознательный или сознательный характер. Формы ухода от конфликта:

– вытеснение (из сознания изгоняются неприемлемые желания, эмоции, воспоминания);

– бегство в болезнь: развитие болезненных симптомов помогает избежать конфликта;

– уход из компании или на другую должность, в другую профессию;

– уход от конфликта руководителей двух подразделений может перерастать в различные кадровые проблемы (текучка кадров, кадровый дефицит) или отток клиентов.

В соответствии с когнитивным подходом механизмом ухода от конфликта является переинтерпретация возникшей проблемы таким образом, что она не считается конфликтом, требующим решения. Например, в ситуации когнитивного конфликта («я курю» и «курить вредно») человек уходит от его решения, признавая свои представления совместимыми («да я практически не курю, так, балуюсь, можно сказать»).

Хасан Б.И выделяет феномен конфликтофобии как постоянный уход от конфликта, восприятие конфликта как угрозы собственному благополучию, отношениям с людьми, своей репутации. Ее причины:

– потребность в защищенности и позитивных связях с людьми, чтобы избежать одиночества;

– социокультурные нормы, порицающие плохие взаимоотношения,

разрыв, неудачный брак (рассматриваемые как социальная неудача) и приветствующие сплоченность, сотрудничество.

35

3. Уступчивость (приспособление). Характеризуется высокой ориентацией на интересы соперника и низкой – на свои. Человек решает возникшую проблему за счет отказа от собственных интересов и идет навстречу интересам партнера. Уступающий отдает приоритет ценности межличностных отношений по сравнению с ценностью предмета конфликта. Эта стратегия характерна для конформистской личности.

Уступчивость эффективна (оправданна):

– во взаимодействии с партнером, превосходящим субъекта по должностному статусу, профессиональному опыту и возможностям влияния;

–если предмет разногласий оценивается невысоко, а ущерб отношениям в результате борьбы или переговоров кажется более существенным;

–когда условия для разрешения конфликта не созрели, так как создает временное перемирие.

Не оправдана уступчивость как результат нежелания или неспособности решать свои проблемы. Одно из деструктивных следствий постоянной уступчивости – чувство вины у тех, кому приносятся «жертвы», перерастающее в протест и агрессию.

4. Кооперация (сотрудничество). Характеризуется высокой ориентацией на интересы противника и свои. Эффективна во взаимодействии партнеров, равных по статусу, возрасту, профессиональному опыту.

5. Компромисс. Характеризуется средней ориентацией на интересы соперника и свои. Эффективен:

–если один из партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать;

–во взаимодействии с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Следует отметить, что ни одна из рассмотренных выше стратегий разрешения конфликта не является оптимально приемлемой во всех ситуациях противостояния сторон. Эффективность управления конфликтом предполагает сознательный выбор определенной стратегии

взависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

36

Н.В. Гришина объединяет стратегии сотрудничества и компромисса, поскольку обе они требуют диалога. Диалог предполагает способность воспроизводить чужую речь в собственной и чужой внутренний мир в собственном мире. Диалог предполагает соблюдение норм и правил, уважение к оппоненту. Участники конфликта разрешают

37

противоречия, ориентируясь на сохранение позитивных отношений. Противостоящая сторона воспринимается как партнер.

Е.В. Сидоренко различает следующие стадии конструктивного разрешения конфликта: сообщение о своих чувствах, вызванных действиями партнера; в случае неэффективности первой попытки – усиление послания; выражение пожелания или просьбы; назначение санкций; реализация санкций. Приемы психологической самообороны: техника бесконечного уточнения (человек в ответ на не устраивающие его действия партнера задает уточняющие вопросы); техника внешнего согласия (соглашается, не меняя своей позиции); техника испорченной пластинки (повторяет одно и то же).

Американский социолог П. Сорокин разработал метод «добрых дел», реализующий задачу увеличения бескорыстной, созидательной любви во внешне проявляемом поведении. Основной тезис – созидающая любовь способна изменять враждебные отношения на дружеские. Эффективность метода «добрых дел» была проверена экспериментально: выбрали пять пар студентов, причем партнеры в каждой паре ненавидели друг друга. Перед ними была поставлена задача за три месяца изменить неприязненные отношения на дружественные. Экспериментаторы убедили одного из партнеров в каждой паре продемонстрировать дружественные действия по отношению к другому партнеру. Дружественные жесты включали приглашения пообедать вместе, сходить в кино, потанцевать и т.д. Добрые поступки повторялись раз за разом. В результате четыре пары стали друзьями, а в пятой партнеры стали относиться друг к другу нейтрально. Тот же результат был получен среди пациентов психиатрической клиники, заключенных.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается стратегия ухода в конфликте?

2.Что включает в себя структура конфликта?

3.Как называется стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся низкой направленностью и на свои интересы, и на интересы противника?

4.Кто из исследователей выделил пять способов поведения в конфликтах?

5.Что такое конфликтоген?

38

6.Может ли конфликтоген проявляться на невербальном уровне?

7.В чем заключается феномен конфликтофобии?

8.В чем заключается метод «добрых дел» в решении конфликтов?

Практические задания

1.Составить схему структуры конфликта.

2.Определить плюсы и минусы способов поведения в конфликте по К. Томасу.

3.Провести диагностические методики, направленные на выявление стратегий поведения в конфликте (тест Томаса, методика «Доминирующие стратегии конфликтного поведения»), обработать и интерпретировать результаты.

4.Выполнить задание «Анализ и интерпретация конфликта».

5.Проанализировать и интерпретировать конфликты в соответствии с нижеприведенной схемой.

Схема анализа конфликта:

1.Вид конфликта (с точки зрения различных классификаций).

2.Структурные компоненты конфликта.

3.Этапы конфликтного взаимодействия.

4.Особенности восприятия в конфликте.

5.Стратегии поведения участников конфликта.

6.Причины конфликта.

7.Факторы конфликта.

8.Мотивы и цели участников конфликта.

9.Позитивные функции конфликта.

10.Способы разрешения конфликта.

Кейс 1. Наталья жалуется руководителю отдела на более опытную сотрудницу, которая постоянно обращается к ней в грубой форме, постоянно указывает на недостатки в работе. Наталья просит перевестись в другой отдел. Руководитель выслушал и предложил самостоятельно выяснить возникающие претензии, устранившись от участия в конфликте сотрудниц.

Кейс 2. Руководитель производственного отдела подал срочную заявку в кадровую службу о необходимости поиска и приема на работу технолога, так как уже почти год в отделе дефицит кадров и именно

39

сейчас из-за крупного заказа невозможно справляться с объемом работ. По истечении определенного времени специалист службы персонала направила несколько человек для прохождения собеседования с руководителем. В результате собеседования один кандидат из четырёх согласился работать в этом отделе на предложенных условиях. Однако со стороны отдела кадров поступила информация о том, что, возможно, этот кандидат не будет являться добросовестным ответственным работником, и выступила против этой кандидатуры, предложив продолжить поиск. Мнения руководителя отдела и специалиста службы персонала разошлись, возник конфликт по поводу принятия кандидата.

4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Основные понятия

Управление конфликтом – процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами). Это недопущение эскалации конфликта, его локализация.

Урегулирование конфликта – частичное или временное решение конфликта. Это побуждение (принуждение) одного из противников к действиям, выгодным другой стороне или посреднику. Достигнутый компромисс непрочен и недолговечен, так как исходная причина не устранена.

Завершение конфликта – любое его прекращение, не обязательно предполагающее разрешение. Например, в результате конфликта с руководителем человек увольняется с работы. Конфликт прекращен, поскольку прекращены отношения участников. Другой вариант завершения конфликта без разрешения – исчезновение предмета конфликта. Например, противостояние двух сотрудников из-за притязаний на одну

иту же должность прекращается, если должность ликвидируется. Руководители смежных отделов, поссорившись по какому-то вопросу

итак и не договорившись, по молчаливому уговору стараются больше не возвращаться к этой теме.

40