Контроллинг. Учебное пособие

51

-реализационные;

-издержки рекламные, выставочные, презентационные;

-издержки по реализации группы продукции в регионах, других странах;

-издержки по экспорту и др.

4 ступень. Постоянные издержки предприятия:

-амортизация нематериальных активов;

-износ здания заводоуправления;

-постоянная часть дохода заработной платы заводоуправления

(дирекция и центральные службы),

- другие постоянные издержки (например, имидж, реклама).

Пример.

Таблица - Многоступенчатое покрытие издержек

52

Метод покрытия издержек существенно дополняет анализ безубыточности. Точка безубыточности – это объем реализации, при котором нет ни прибыли, ни убытка.

Если выручка ниже этой точки – то продукция убыточна, если выше – то продукция рентабельна. Управление точкой безубыточности предполагает управление ассортиментом продукции с целью снижения риска стать убыточным. Планирование производства целесообразно проводить с учетом возможного снижения уровня безубыточности по отношению к выручке. Тбез. = постоянные издержки* 100 = 140 :14,5% *

100= 965,5 , при этой выручке предприятие будет работать безубыточно

53

4.3.Понятие центров ответственности и их классификация

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования и анализа отклонений.

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых

(произвольных) затрат. Пример центра регулируемых затратцех основного производства, а произвольных – конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки – подразделение, где невозможно сопоставить выручку и затраты.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты.

На практике выделяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат

Центры затрат обычно подразделяют на три группы (функциональный принцип):

1. производственные центры ответственности – непосредственно участвуют в изготовлении продукции. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию.

54

2. обслуживающие – содействуют производству (оказывают услуги другим центрам внутри предприятия – электроподстанции, рабочая столовая,

бухгалтерия, плановый отдел, охрана и т.п.).

3. вспомогательные – штамповка, упаковка, транспортировка.

При решении вопроса о степени детализации центров затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

−степень принятой в организации ответственности за результаты производства и расходы;

−размещение операций и процессов;

−характер операций каждого технологического процесса, а также движение обработанного изделия в пределах организации, а также движение обработанного изделия в пределах организации;

−количество необходимых подразделений, приходящихся на центры затрат с учетом расходов на ведение учета по ним;

−степень подобия оборудования, операций и процессов в пределах каждого центра затрат;

−исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат.

При необходимости оценить общие затраты на единицу изделия за какой-то определенный период, нужно установить затраты, которые следует отнести к каждому затратному центру. Достичь этого можно в четыре этапа:

1 этап. Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только одному затратному центру.

2 этап. Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем затратным центрам (аренда помещения, освещение, отопление,

страхование зданий и оборудования и т.п.).

3 этап. Косвенные затраты производства обычно включают в себя такие издержки, как зарплата мастера, кладовщика, смазочные материалы для машин и механизмов, энергоснабжение оборудования. Эти затраты нельзя идентифицировать с определенным изделием.

55

4 этап. Затраты центра обслуживания (продажа-доставка)

распределяются между изделиями на основе дохода от реализации каждого вида изделий.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

-в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

-в каждом центре должен быть ответственный;

-степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

-желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

-поскольку деление предприятия на центры ответственности влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление затрат на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

56

Словарь терминов

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности.

XYZ-анализ — метод, позволяющий произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла.

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Задачи контроллинга — создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов; планирование деятельности предприятия; оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом; координация деятельности системы управления организацией.

Затраты — выраженные в денежной форме расходы предприятий,

предпринимателей, частных производителей на производство, обращение,

сбыт продукции.

Информационное обеспечение — одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором

57

обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования предприятия.

Информация — главный ресурс роста производительности предприятия,

поскольку именно она позволяет устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управляющие решения; координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Качество товара — это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товара продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов,

аппаратов, реактивов и других технических средств.

Конкурентоспособность товара — это такой уровень его экономических,

технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.

Контролер — специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления,

видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде.

Контроллинг — это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений. Контроллинг представляет

58

собой целостную концепцию экономического управления предприятием,

которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Контроллинг инвестиций — система организации контроллинга для оценки и оперативного управления инвестиционными проектами.

Контроллинг инноваций — система контроллинга, занимающаяся надзором за ходом реализации инновационного проекта, контролем и информационной поддержкой эффективного управления проектом.

Контроллинг логистики — система контроллинга, занимающаяся поставками, оценкой эффективности закупок, логистическим анализом производства.

Контроллинг маркетинга — это система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия.

Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиции дает в итоге матрицу ADL, размерности 4 × 5,

которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные,

которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось X), переменные,

определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Y).

Матрица BCG (БКГ) — анализ темпов роста и доли рынка. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от

59

отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с соответствующими клетками матрицы.

Матрица GE/McKinsey — анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса. Ось Х — конкурентная позиция

(относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y —

привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 × 3. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены.

Матричная организационная структура — тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Мониторинг — это отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени, составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день,

неделя, месяц), сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

Мониторинг параметров — наблюдение за какими либо параметрами.

Результат мониторинга параметров представляет собой совокупность измеренных значений параметров, получаемых на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в течение которых значения параметров существенно не изменяются.

Мониторинг состояния — наблюдение за состоянием объекта для определения и предсказания момента перехода в предельное состояние.

60

Результат мониторинга состояния объекта представляет собой совокупность диагнозов составляющих его субъектов, получаемых на неразрывно примыкающих друг к другу интервалах времени, в течение которых состояние объекта существенно не изменяется.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений,

функциональных подсистем, отделов, служб и работников.

Проект – конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала.

Проект-контроллинг – надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом.

Проектное управление – формируются одна или несколько групп, в

которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы.

Система информационных потоков — это совокупность информации,

которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную

деятельность.

Система контроллинга — это новая концепция информации и управления,

которую можно определить как учетно-аналитическую систему,

реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования,

обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Сравнительный анализ — анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности предприятия в сфере маркетинга.