Контроллинг. Учебное пособие

21

•формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

•установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

•определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

•перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и

сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

•фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

•выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

•формирования контролируемых величин;

•проведения контрольной оценки;

•принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а

следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии,

потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой

22

фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Анализ и подготовка решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние

"индикаторы" должны информировать об экономических, социальных,

политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы",

представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы,

призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т.д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

23

1.Портфельный анализ – известный метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2.Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием.

3.СВОТанализ – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия с учетом слабых и сильных сторон, возможностей и угроз внешней среды.

4.Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть

–при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются,

поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5.Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6.Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7.Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8.Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9.Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции.

24

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в

требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

2.3. Оперативный контроллинг: методы и инструменты

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, учета и отчетности, контроля и анализа на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли,

рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении,

производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты

25

времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ.

Необходимо различать А-,В- и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5%

времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные,

невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С-задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С - ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

1.Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

2.Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

3.Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-

шкалой.

4.Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

5.Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-,В- и С-задачи.

2.Анализ объема заказов - должен проводиться на каждом предприятии. Его цель – регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений.

26

3.Оптимизация объемов заказов при закупке – имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок на складе.

4.Анализ величин в точке безубыточности – предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия. Метод анализа безубыточности (маржинальный анализ) был разработан в 1930 году американским инженером Юлтером Раутенштрахом, как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует

соблюдения ряда условий:

•Необходимость деления издержек на переменные и постоянные.

•Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции.

•Постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т.е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию.

•Тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т.е. запасы готовой продукции существенно не меняются.

•Эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода.

•Пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.

27

5. Расчет сумм покрытия (маржинального дохода, маржи) –

представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными

затратами.

6.Анализ возникающих в организации узких мест

7.Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ.

8.Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9.Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10.Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11.Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12.Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13.Анализ областей сбыта- инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14.Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15.XYZ-анализ –инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления).

29

Глава 3. Управленческий учет как основа контроллинга

3.1. Понятие управленческого учета и его отличие от финансового

учета.

Управленческий учет (УУ) является основополагающим элементом системы контроллинга. Часто понятие контроллинга приравнивают понятию управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача УУ – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль и координацию, анализ отклонений, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Управленческий учет – это учет в ходе, которого осуществляется процесс выявления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководителю при выполнении его функций (УУ).

Основная задача УУ – служить информационной опорой для принятия управленческого решения. Ведение УУ на предприятии позволяет решить следующие задачи:

1.Оперативные:

-определение точки безубыточности;

-планирование ассортимента продукции, подлежащей реализации;

-определение структуры продукции;

-отказ или привлечение дополнительных заказов;

-принятие решения по ценообразованию

2.Перспективные:

-капиталовложения;

-реструктуризация бизнеса;

-целесообразность освоения новых видов продукции.

30

Предметом управленческого учёта в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством.

Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты,

которые можно объединить в две группы:

1.Производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

2.Хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

Всостав производственных ресурсов входят:

−основные фонды — это средства труда (машины, оборудование,

производственные здания и т.д.), их состояние и использование;

−нематериальные активы — объекты долгосрочного вложения

(право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки);

−материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

Ко второй группе объектов управленческого учёта относятся следующие виды деятельности;

• снабженческо-заготовительная деятельность — приобретение хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами,

вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта,

маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;

•производственная деятельность — процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;

•финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно