Контроллинг. Учебное пособие

11

3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и анализ.

1.3.Задачи и функции контроллинга

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности,

которые обеспечивают достижение этих целей.

Функции контроллинга зависят от многих обстоятельств, однако практика предприятий (в которых созданы службы контроллинга), позволили идеально представить перечень функций и задач контроллинга:

Таблица 1 – Содержание функций контроллинга

12

13

-сравнение с конкурентами;

-обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

-проведение калькуляции для особых заказов;

-расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Приведенный перечень функций и задач контроллинга позволяет четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

1.Экономического состояния организации.

2.Понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга.

3.Размера организации (численность занятых, размер производства).

4.Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

5.Сложившегося уровня конкурентности.

6.Квалификации управленческого персонала

7.Квалификации сотрудников службы контроллинга

14

1.4. Принципы контроллинга

Философия контроллинга определяется деятельностью по изучению функционирования организации, его текущих и перспективных возможностей. Реализация этой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения, своевременности, стратегического сознания, документирования.

1.Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. Данный принцип в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

2.Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде,

результаты их анализа. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

3.Принцип стратегического сознания. Данный принцип реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

4.Принцип документирования. Его целью является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. Данные условия должны быть представлены в

15

письменном сообщении с предварительной оценкой их значимости.

Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы,

стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей.

16

Глава 2.

Виды и методы контроллинга

2.1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно

представить след.образом (рис. 2):

• "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

• "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг

Рис. 2 - Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке

17

стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности,

ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так,

оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

Ворганизациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Вреальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

18

Таблица 2 - Отличительные особенности оперативного контроллинга

в сопоставлении со стратегическим

19

2.2. Стратегический контроллинг: методы и инструменты

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, анализа и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние.

Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок".

Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные,

структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей,

стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться

врамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие

фазы:

•поиск и формулирование стратегической цели;

•оформление и оценка стратегии;

20

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели- это цели, которые выводятся из общих целей

(миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных.

Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические

"люки" предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования,

на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль и анализ. Его задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию, а также анализ результатов реализации страгии.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: