Клиентоориентированные технологии в гостиничном сервисе. Учебное пособие

11

тельно ответят в порядке очереди». В таких ситуациях у клиента зачастую возникает желание бросить трубку.

Таким образом, пока бизнес не интересуется тем, как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис; как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту обращений; как повысить ценность клиента – бизнес остается товароориентированным.

1.2. История возникновения клиентоориентированности

История отношений покупателя и продавца, потребителя и организации имеют историческую цикличность. На заре развития промышленности, когда на рынке преобладали мелкие ремесленники и лавочники, отношения строились на индивидуальных контактах продавца и покупателя. Товар изготавливался с учетом индивидуальных потребностей клиента. Продавец знал не только своих клиентов, но и их окружение, реагировал на возникающие у них новые потребности (концентрация на покупателе). Эти данные позволяли ему планировать свое будущее: заготавливать сырье, планировать выпуск продукции, прогнозировать доходы.

Ремесленник не только изготавливал товар, но и обслуживал свои изделия в дальнейшем (покупательский процесс). Клиенты постоянно обращались к одному продавцу, так как выбор изготовителей был невелик (лояльность). Часто просто не было другой возможности, так как один ремесленник обслуживал большие территории, и обращаться к другому ремесленнику было практически невозможно.

Качество продукции было нормой, т. к. бизнес был семейный, и обучение мастерству происходило с детства. Изделия делали только по потребности (ценность). Конкуренция была минимальна. Один ремесленник обычно обслуживал территорию, которая могла прокормить его семью и дать средства для развития. Таким образом, потребители делились по территориальному признаку (сегментация).

Выпуск продукции укладывался в рамки спроса, и ремесленник редко ошибался в своих прогнозах. Факторы, влияющие на спрос, были минимальны – погода, урожай, война. Запланированные риски, устойчивая лояльная клиентура способствовали стабильности бизнеса

(прибыльность).

Это была эра персонифицированных отношений. Мелкий бизнес процветал и был в почете, спрос и предложение были уравновешены.

12

Промышленная революция перечеркнула большинство из перечисленных компонентов. Увеличение населения, бурный рост городов, развитие науки, изобретение новых способов производства, расширение рынков – эти и другие факторы сформировали причинноследственную цепочку: рост потребностей – снижение себестоимости продукции – повышение благосостояния – рост потребления.

Дальнейший период истории сопровождался постоянным расширением рынков сбыта и ростом потребления.

Основные характеристики бизнеса этого периода:

•концентрация на товаре – производились товары низкой себестоимости, минимального ассортимента;

Пример. Промышленные предприятия того времени не имели конкурентов, так как их было еще не много. Бизнес особенно не заботился о максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Внимание бизнеса того времени было сосредоточено на товаре.

специализация – бизнес ориентировался на выполнение одной операции. Производство, сбыт и обслуживание выполняли разные организации;

Пример. Одно предприятие имеет специализацию в изготовлении двигателей, другое - в производстве шин, третье занимается сборкой автомобилей, но все вместе они производят один конечный продукт – автомобиль. В туризме примером специализации является деление всех турпредприятий на туроператоров, формирующих туры, и турагентов, продающих туры.

массовый спрос – характеристики усредненного клиента с одинаковыми потребностями;

прибыль на объеме – прибыль зарабатывалась не за счет высокой наценки, а за счет объема выпуска продукции.

Персональные отношения были утеряны по объективной причине. Отсутствовали технические возможности учёта большого количества клиентов и их индивидуальных характеристик, потребность в персонификации стала минимальной. Рынок, в котором потребление опережает предложение, не нуждается в анализе персональных потребностей клиента. Данный анализ был заменен изучением потребности масс. Индивидуальная потребность имеет смысл для бизнеса, если эту потребность выражает большинство населения.

Таким образом, на рынке, где спрос превышает предложение, умирают персональные отношения.

Ситуация стала меняться только в середине ХХ века. Это было связано с появлением новой формы взаимодействия с покупателем,

названного «прямым маркетингом».

13

Наполнение рынка товарами, рост уровня конкуренции требовали новых технологий работы с потребителями. Предложение во многих отраслях превышало спрос [3, с. 267].

Уже в XIX веке появляются первые каталоги, предлагающие ознакомиться с фотографиями продукции. В 1844 году американская компания Орвис (Orvis) выпустила свой первый каталог, предлагающий снаряжение для рыбной ловли, а годом позже впервые вышел каталог Тиффани (Tiffany) (рис. 1). Каталоги распространялись в местах скопления потенциальных покупателей.

Рис. 1. Изображение первого каталога изделий Tiffany, вышедшего в 1845 году

Только после Второй мировой войны начала интенсивно развиваться прямая почтовая рассылка каталогов по базам данных потенциальных клиентов. У истоков данной технологии, ориентированной и на товар, и на покупателя, стоял Лестер Вундерман – американский изобретатель директ-маркетинга. Именно он в середине ХХ века создал прямой маркетинг.

В 1993 году американские предприниматели Дон Пеперс и Марта Роджерс выпустили книгу «Будущее один на один», в которой предложили схему установления и поддержания отношений с покупателем:

1.Идентификация покупателей, учет отличий от других покупа-

телей.

2.Дифференциация каждого покупателя по его ценности для компании и по его потребностям.

14

3.Взаимодействие с покупателем – эффективное и малозатрат-

ное.

4.Ориентация компании на конкретного покупателя, основанная по возможности на взаимодействии с данным покупателем.

Врезультате многие фирмы по-новому взглянули на свой подход

кмаркетингу товаров и услуг и стали применять новые технологии, направленные на конкретного покупателя. Это была революция в отношениях с покупателем. Таким образом, был сделан переход от массового производства к маркетингу по базам данных (прямой маркетинг), а затем – к идентификации покупателей по их ценности для компании, когда предложение компании направляется только тем потребителям, которые могут откликнуться на него с большой долей вероятности.

Популярность темы ориентации на потребителя стала не просто модной, а необходимой. Клиенты стали более требовательными к качеству обслуживания и чувствительней к цене, ценовая конкуренция исчерпала себя. Изменения на рынке требовали новых, более эффективных стратегий развития.

Следует отметить, что, начиная с 80-х годов XX века, многие компании во всем мире начали разрабатывать и применять на практике программы заботы о покупателях. Появились контактные центры, программы лояльности для покупателей, специально обученный персонал для работы с жалобами. Эти программы были призваны обеспечить адекватную реакцию на возросшие требования потребителей.

Пример. В отелях США появляются первые программы лояльности или как их еще иногда называют «программы частых гостей». Суть программ лояльности заключается в том, что постояльцу отеля за некоторую сумму или бесплатно предлагается стать участником системы скидок. Клиенту выдается специальная карта, в которую начинают зачисляться баллы. Как правило, баллы начисляются за то, насколько часто клиент или постоялец пользуется услугами отеля. Впоследствии клиент может рассчитывать на целый ряд бонусов. Одной из лучших программ лояльности в гостиничном бизнесе стала программа Мариот Риодс (Marriott Rewards) сети отелей Мариот (Marriott). В программе на сегодняшний день участвует свыше 24 миллионов человек.

Таким образом, снижение спроса и возникшие трудности с реализацией продукции потребовали от участников рынка обратить пристальное внимание на развитие взаимоотношений с потребителем. Новая стратегия была направлена на изучение потребностей клиента, формирование адекватных предложений и реализацию программ лояльности.

15

Обратимся опять к опыту первых ремесленников и лавочников. Вспомним основные компоненты обслуживания, которые гарантировали стабильность бизнесу, ориентированного на клиента.

Концентрация на покупателе – делать только то, в чем нужда-

ется клиент, возможность перестраиваться для решения новых потребностей клиента.

Покупательский процесс – подразумевает замкнутую цепочку анализа потребностей, производства, продажи, обслуживания. Клиент всегда в зоне внимания.

Лояльность клиента своему производителю, создание условий, формирующих верность (лояльность).

Покупательская ценность (не обязательно прибыль) – процесс создания характеристик товара, имеющих ценность для покупателя, удовлетворяющих его потребности.

Сегментация – деление потребителей на группы по определенным характеристикам, имеющих выраженные потребности в выпускаемой продукции и поэтому представляющих ценность для бизнеса.

Прибыльность – решение персональных потребностей потребителей оплачивается индивидуально. Сравнение стоимости в данном случае затруднено, что позволяет оценивать услуги с высокой прибылью, ориентируясь на возможности клиента [9, с. 56].

Важность всех перечисленных компонентов для современного бизнеса не только не уменьшилась, а наоборот, приобретает новое значение в наши дни.

Этапы развития клиентоориентированности можно отследить на примере истории гостиничного бизнеса. Первые средства размещения (караван-сараи) возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до н. э., в древневосточной цивилизации. Начало гостиничной индустрии было положено в Древнем Риме. Здесь сформировалась развитая сеть постоялых дворов и гостиниц, построенных в основном вдоль дорог для удобства путешественников.

Гостиница того времени была устроена очень просто. Она состояла из ограждения для лошадей и двухэтажного здания, в котором на первом этаже располагалась таверна, а на втором – спальни. Между путешественниками и владельцами гостиниц (членами одной семьи) складывались персонифицированные отношения. Уже тогда существовала практика оказания путешественникам различных бытовых услуг владельцами этих заведений. Такие гостиницы оказывали услуги на соответствующем тем временам качественном уровне.

16

После промышленной революции в конце XVIII в., и особенно в XIX в., с появлением новых транспортных средств и развитием массового туризма гостиничное хозяйство претерпевает существенные изменения. Резко возросшие потоки мигрантов из сельской местности в города, из Европы в Америку, а также резкое увеличение населения создают предпосылки для количественного роста мировой гостиничной индустрии. Начинается эпоха массового спроса.

Идёт строительство больших гостиниц. В Бостоне в 1829 году строится самый крупный по тем временам отель «Третмонт», номерной фонд которого состоял из 170 номеров. В гостиницах начинают применяться и передовые технологии того времени. Первый отель с лифтом и с электрическим освещением – «Эверетт», появился также в США в городе Нью-Йорк, в 1859 году.

Во второй половине XX века гостиничная индустрия превращается в индустрию услуг, предоставляя туристу, гостю полный набор услуг по размещению, питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома временного проживания людей превращается в полносервисный отель, в котором каждый гость получает множество разнообразных услуг с учетом его индивидуальных потребностей.

С одной стороны растет число гостиничных объединений – цепей, ассоциаций, фешенебельных гостиниц-гигантов. Но, с другой стороны, сохраняются тенденции к специализации гостиниц, росту числа малых гостиниц, а также изысканных, неповторимых гостиниц в необычных местах. Таким образом, учитывается разнообразие интересов всех потенциальных потребителей гостиничных услуг, а клиентоориентированность становится инструментом управления взаимоотношениями с клиентами – потребителями гостиничных услуг.

Конкурентоспособные гостиницы реализуют программы клиентоориентированности. Клиент становится результирующей целью работы всех подразделений гостиницы. Качественный сервис отеля достигается концентрацией всех ресурсов и всех сотрудников на удовлетворении потребностей клиентов [7, с. 35].

1.3. Критерии клиентоориентированности

Понятие клиентоориентированности не имеет устойчивого научного определения. Чаще всего представляемые толкования приравнивают это понятие к понятиям культуры обслуживания или конкурентоспособности.

17

Как правило, оперируют данным понятием люди, работающие в разных сферах бизнеса. Рассмотрим, как объясняют это понятие некоторые из них.

Виктор Лучков, член Гильдии маркетологов России, считают, что клиентоориентированность – это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов.

Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом, банк ВТБ24 утверждает, что «клиентоориентированность – это умение выявлять потребности клиента и эффективно удовлетворять их».

Консультант Ассоциации социального развития АСД Раша Груп (ASD Russia group) Дина Ушакова под термином «клиентоориентированность» понимает ориентацию человека в своей работе на клиента с целью определения его потребностей и интересов, а также принятия их во внимание и учета в дальнейшей работе.

Наиболее полное и теоретически обоснованное, с нашей точки зрения, определение клиентоориентированности дает Б. Рыжковский. В формулировке отечественного исследователя Б. Рыжковского «клиентоориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: 1) ключевая компетенция, 2) целевые клиенты и 3) равенство позиций».

Рассмотрим первый критерий – ключевая компетенция. Понятие «компетенция» может иметь два значения:

1)круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и

2)знания, опыт в той или иной области.

Таким образом, используя второе значение понятия, можно определить, что «компетенция» – это информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе управления бизнес-процессами для достижения поставленных целей. Компетенциям присуща иерархия в соответствии с приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, тех-

нологий, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять процессы обслуживания на уровне, принятом как стандарт. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.

Стандартные компетенции гостиничного предприятия находят

18

выражение в потребительной стоимости конечного гостиничного продукта. Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство гостиниц-конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению данного гостиничного предприятия с рынка.

Например, любая гостиница должна иметь удобное для клиентов расположение, предоставлять комфортные номера, оказывать необходимые гостиничные услуги на достаточно высоком уровне, и, при этом, стоимость проживания в гостинице не должна быть выше, чем в подобной гостинице этого же города. Если данные условия проживания гостей не будут соблюдаться, то гостиница будет иметь проблемы с заполняемостью номерного фонда, т. е. терять прибыль.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, позволяющим организовывать и управлять другими компетенциями и способностями. Ключевые компетенции – это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты, это сочетание опыта, организационных навыков, которое создает исключительную потребительскую стоимость – то, что высоко ценят клиенты. Ключевой компетенцией гостиничного предприятия может стать клиентоориентированность [6, c. 56].

Для гостиничных предприятий клиент является результирующей целью работы всех функциональных подразделений. Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма. Клиентоориентированность – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников на удовлетворении потребностей клиентов Напри-

мер, в гостинице «Ибис-Сибирь-Омск» действует такое правило: на выполнение любого желания, отклик на предложение, жалобу или просьбу, разрешение любого вопроса персоналу отеля отводится 15 минут. Если проходит больше 15 минут, то гость может пользоваться услугами отеля бесплатно на протяжении суток.

В качестве второго критерия Б. Рыжковский выделяет группу целевых клиентов – ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для компании в долгосрочной перспективе.

К специфическим потребностям целевых групп клиентов можно отнести:

особые требования к продукту, услугам;

сопроводительным документам;

способам и срокам оплаты.

Например, в гостинице «Турист» г. Омска для приоритетных клиентов работает программа поощрения «Постоянный гость-Аэротель». Клиенты, участвующие в программе, получают привилегии и скидки на услуги проживания, бес-

19

платного повышения категории номера, ресторана и бара, парковки и др.

Равенство позиций – это третий критерий клиентоориентированности. Клиентоориентированность является инструментом партнерского взаимодействия организации и клиента по удовлетворению его потребностей.

Такая взаимосвязь потребностей клиентов и ключевых компетенций гостиницы реализуется посредством коммуникаций при равенстве позиций (партнёрстве) организации и клиентов, прежде всего целевых (рис. 1).

Клиентоориентированность

Рис. 1. Взаимосвязь критериев клиентоориентированности

Между организацией и клиентом возникает взаимосвязь, заключающаяся во взаимной регулировке потребностей клиентов и ключевых компетенций организации.

С одной стороны, сформулировав характерные потребности определенной целевой группы, предприятие может совершенствовать свои ключевые компетенции. С другой стороны, о многих своих потребностях клиент не подозревает, пока их реализация не будет предложена рынком [2, с. 26].

Современные гостиницы предлагают своим клиентам все новые и новые услуги, о существовании которых клиенты даже не догадывались. Повышенный интерес вызывают услуги, выделяющие данную гостиницу из ряда других.

В большинстве случаев такими услугами выступают дополни-

20

тельные. Перечень дополнительных услуг постоянно пополняется, видоизменяется в зависимости от размеров гостиницы, её месторасположения, уровня комфортабельности и других причин.

Гостиничные комплексы идут на невиданные ухищрения, чтобы привлечь к себе туристов.

Например, отель «Андаз Ливерпуль Стрит» (Andaz Liverpool Street) в Лондоне предлагает своим клиентам идеальное средство для того, чтобы расслабиться под конец дня и почувствовать себя ребенком – чтение сказок на ночь. По желанию постояльца сотрудник гостиницы расскажет увлекательную, романтическую историю, тем самым убаюкивая клиента. Сервис приобрел такую популярность, что администрация даже решила приглашать в качестве рассказчиков популярных журналистов и писателей.

Клиентоориентированность отражает место интересов клиента в системе приоритетов деятельности гостиничного предприятия и является характеристикой всей деятельности гостиницы в целом. Построение клиентоориентированной системы управления затрагивает все подсистемы управления гостиницей.

Следует отметить, что, несмотря на общие тенденции развития клиентоориентированной системы управления, каждое предприятие индустрии должно определять конкретно для себя пути совершенствования своего взаимодействия с клиентами. Это обусловлено спецификой деятельности гостиницы, ее категорией, месторасположением, сезонностью работы и рядом других специфических параметров.

1.4. Функции и принципы клиентоориентированности

Клиентоориентированные технологии выполняют несколько функций. Перечислим самые важные из них.

1. Функция конкурентоспособности. Клиенториентированность становится выгодной компании только при высоком уровне конкуренции. Низкая конкурентность позволяет достигать целей с широким диапазоном результатов – втомчислеибезклиентоориентированности.

В обычной компании на клиента ориентированы только некоторые части бизнеса, а другие могут быть нацелены на что-то другое, например на снижение затрат. При реализации клиентоориентированности вся организация ориентируется на клиента. Клиентоориентированность – средство, позволяющее использовать дополнительные ресурсы организации для победы в острой конкурентной борьбе.

Например, обслуживающий персонал компании – водители, охранники и другие – являются агентами влияния, распространяя в своем круге общения полезную информацию.