Всеобщее управление качеством. Учебное пособие

2.2 Элементы стратегии TQM

Основные элементы, на которых базируются стратегии TQM следующие.

1)Активное участие высшего руководства. Одним из

основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства фирмы в процессах, связанных с качеством. Если первый руководитель фирмы не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения

современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

2)Акцент на требования потребителя и общества. Деятельность предприятия должна быть организована, исходя из требований потребителей и реакции общества. В настоящее

время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям. Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем:

− процессы осуществляют для удовлетворения

потребностей человека и общества;

−процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества; потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве; в различных культурах и нациях процессы могут отличаться;

−потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

3) Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества. Успех стратегии управления качеством

зависит не только от личной заинтересованности и участии высшего руководства, но и от всего персонала компании. Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование

31

5% до 100%. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов двадцатого столетия указывал Дж. Джуран. Разработанная им концепция управления качеством включает три фазы:

–планирование качества, которое осуществляется на

стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями;

–контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий;

–улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

6) Постоянное совершенствование процессов, как оптимальной системы достижения главной цели − создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя.

2.3 Место социальных факторов в концепции TQM

Принимая во внимание общепризнанный факт влияния человеческого фактора на способность организации достичь поставленных целей, рассмотрим некоторые принципы TQM с точки зрения социальной составляющей [7].

Первый принцип − ориентация на потребителя.

Деятельность предприятий сегодня происходит в условиях конкуренции, множестве внутренних и внешних связей, сложности производственных процессов, ограниченности ресурсов. Работа в таких условиях связана с повышенным уровнем риска и неопределенности, что требует инновационного мышления, постоянного совершенствования деятельности организации и ориентации на потребителя.

Основная цель ориентации на потребителя состоит в достижении его удовлетворенности и, как следствие, в его

33

удержании и сохранении. При этом удовлетворенность потребителя определяется соотношением его ожиданий и реальным качеством приобретенной им продукции или услуги. Существует принципиальное различие между удовлетворенным и восхищенным потребителем. Причем удовлетворенность потребителя является необходимым, но не достаточным условием для его удержания и сохранения. Организации для восхищения потребителя и достижения его лояльности необходимо предоставить ему такую продукцию, которая отвечает не только его требованиям и ожиданиям, но и превосходит их. При благоприятном развитии событий отношения между организацией и потребителем проходят следующие основные этапы: впервые и повторно обратившийся потребитель, клиент, надежные друзья, партнеры.

Центральное место удовлетворенности потребителя отводится в международных стандартах ИСО серии 9000. Ориентация на потребителя предполагает выполнение определенной последовательности действий, важным элементом которой является измерение степени фактической удовлетворенности потребителя. Результаты измерения позволяют установить, насколько в действительности потребитель удовлетворен продукцией или услугой, предоставленной организацией. Существуют различные подходы к измерению удовлетворенности потребителя. Показатели, на основе которых можно судить о степени удовлетворенности потребителя, условно можно разделить на две группы:

1) показатели, которые определяются предприятием в процессе анализа производственно-хозяйственной деятельности за определенный период: общее количество потребителей, количество потерянных потребителей, доля рынка, годовой объем продаж на одного потребителя, количество поданных рекламаций и предложений.

34

2) показатели, которые определяются потребителями: удовлетворенность потребителя, важность для потребителя того или иного параметра, характеризующего продукцию или услугу.

Во второй группе потребитель сам выступает в роли эксперта, которому предлагается оценить степень его удовлетворенности приобретенной продукцией или услугой.

Показатели первой группы характеризуют общее положение предприятия на рынке и косвенно указывают на отношение с потребителем, однако не отражают удовлетворенность конкретного потребителя, причины изменения взглядов потребителя на продукцию или услугу предприятия. В отличие от первой, показатели второй группы указывают на степень удовлетворенности конкретных потребителей, их пожелания и приоритеты. Обе группы показателей дополняют друг друга.

Оценка степени удовлетворенности потребителя − это многошаговый процесс, включающей этапы:

1.подготовительный;

2.проведения собственно оценки степени удовлетворенности потребителя;

3.обработки, анализа и оформления результатов оценки.

Измерение удовлетворенности потребителя − лишь один из элементов общей системы измерения деятельности предприятия. В систему могут также входить элементы, связанные с измерением производственных процессов, финансовой деятельности, человеческих ресурсов. Эти элементы взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга и создают основу для интегрированной оценки деятельности предприятия.

Второй и третий принципы − лидерство руководства и вовлечение персонала − тесно взаимосвязаны, несут социальную нагрузку, и их реализация во многом зависит от настроений в организации и применяемых видов управления. Названия этих

35

принципов уже говорят о том, какое важное значение придается социальному фактору внутри организации, а именно характеру взаимодействия руководителей и рядовых исполнителей. И от того, как будут налажены их отношения, во многом зависит успех внедрения системы менеджмента качества, основанной на принципах TQM.

Среди причин, побудивших организации стать на путь разработки и внедрения системы менеджмента, доминируют две причины. Первая − подобное решение продиктовано внешними факторами. В этом случае имеет место формализованный подход к TQM, большой разрыв между топ − менеджерами и персоналом. Работники не знают, что, в конце концов, от них требуется, считают нововведения очередной «западной штучкой». Вторая причина встречается реже и состоит в том, что руководство организации само принимает решение о необходимости внедрения TQM как инструмента, позволяющего навести не только элементарный порядок с точки зрения управления качеством, но и сориентировать всю организацию на завоевание более выгодных позиций на рынке, стать стабильной, конкурентоспособной организацией. В данном случае руководители проявляют блестящие лидерские качества, выступают наставниками. Используя принцип «водопада», они вовлекают всех работников в новый процесс, доводя до каждого подразделения, конкретного исполнителя ясную для понимания, прозрачную программу действий, создавая при этом необходимые условия для эффективной работы персонала.

3. Взаимосвязь концепции TQM со стандартами ИСО серии 9000 и премиями в области качества

3.1 Премии в области качества

Премии по качеству выполняют две роли. Первая − стимулирование к достижению лидерства через концепции

36

TQM, вторая − использование самооценок для выработки целенаправленных действий по улучшению менеджмента.

Вот самые знаменитые премии по качеству:

1.Японская премия по качеству им. Деминга;

2.Американская премия по качеству им. Болдриджа;

3.Европейская премия по качеству;

4.Российская премия по качеству.

Премия им. Э. Деминга была учреждена в 1951 г. в честь вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. Она предусматривала награждение компаний за их индивидуальные достижения и за общие достижения во внедрении принципов управления качеством в масштабах всей компании. До 1984 г. рассматривалась деятельность только японских компаний, однако в 1984 г. комитет по присуждению премий решил

присуждать премию и зарубежным компаниям (The Deming Application Prize for Oversea Companies). Условия ее

присуждения впервые были объявлены в 1987 г.

Прохождение заявки компании на участие в конкурсе похоже на суровый экзаменационный отбор. Претендент выдерживает экзамен лишь в том случае, если система управления качеством, применяемая им на предприятии, надежно работает и дает максимальный практический эффект.

В настоящее время Японский комитет по присуждению

премий им. Деминга имеет пять следующих номинаций:

– премия Деминга для компаний (The Deming Application Prize), достигших значительных результатов в

управлении качеством на основе использования статистических методов (SPC);

– премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших выдающихся

результатов в использовании принципов CWQC и методов SPC;

– премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Division), показывающих значительные

37

пересмотреть свое отношение к качеству. Согласно требованиям, установленным МВА, компании, которые получают премию, должны информировать другие компании за счет публикаций и проведения лекций о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. В результате такой информационной атаки можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США.

Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm Bоldrige), который с 1981 г. являлся секретарем торговли (Secretary of Commerce) пo 1987 г., когда он погиб во

время родео. Он оказал огромное влияние на улучшение и эффективность работы правительственной администрации, а также был активным сторонником идеи присуждения премии качества промышленным компаниям по результатам их работы и качеству продукции.

Первоначально было решено присуждать премию им. М. Болдриджа трем категориям компаний:

−производственным компаниям;

−компаниям обслуживания;

−компаниям малого бизнеса, занимающимся производством или обслуживанием, с общей численностью работников не более 500 человек.

Однако в последние годы этот список пополнился еще двумя категориями:

−образовательные учреждения;

−предприятия здравоохранения.

Премия им. М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. В качестве основы при разработке национальной премии М. Болдриджа была выбрана премия Э. Деминга. Поэтому требования этих двух премий близки, например, в части критериев, оценивающих работу

39

претендентов. Тем не менее, критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии премии Деминга, а системы претендентов различны.

Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победителям на конкурсной основе. От компаний, претендующих на премию, требуется представить

документацию на свою систему качества и заявление на участие в конкурсе. Затем совет ревизоров (examiners board), состоящий

из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты, рассматривает просьбу компании в соответствии с принятой процедурой.

Критерии модели Болдриджа включают семь основных индикаторов успешности предприятия. Победителей премии отбирают путем оценки по всем семь группам критериев с использованием 1000-балльной шкалы. Поэтому отсутствие даже одного критерия сильно понижает шансы организации на получение премии. Эти критерии включают оценки следующих сторон деятельности организации-соискателя:

–руководство;

–стратегическое планирование;

–ориентация на потребителей и рынки;

–оценка, анализ и управление знаниями;

–внимание, уделяемое человеческим ресурсам;

–управление процессами;

–деловые результаты.

Благодаря премии Болдриджа стало возможным тесное сотрудничество конкурирующих американских деловых кругов.

Критерии премии Болдриджа, полученные в результате ранее проведенного анализа и процесса их улучшения, вобрали

всебя все преимущества установившейся практики

менеджмента. Несколько лет назад критерии подверглись изменениям: произошел переход от концентрации внимания на качестве продукции к совершенствованию деятельности всей

40