Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности деятельности компании. Учебное пособие

−жизненный цикл технологии;

−универсальность выполнения бизнес-процесса;

−соответствие мощности производственной программы динамике спроса;

−качество выполнения процесса;

−качество производимого продукта;

−цена товара/услуги;

−затраты на производство

По итогам оценки бизнес-процессов определяются два направления активных управленческих действий:

1.Определение проблемных бизнес-процессов, снижающих показатели эффективности работы организации и требующих оперативного управленческого вмешательства. В концептуальной модели функционирования организации предлагается использовать аутсорсинг как инструмент стратегического партнерства, позволяющий повысить эффективность и конкурентоспособность организации. Инструмент действует в рамках системного подхода через алгоритм принятия решения и реализации аутсорсинг-проекта.

2.Выявление сильных сторон организации и формирование устойчивых конкурентных преимуществ.

Процессы, которые по результатам анализа остаются в структуре организации, должны формировать собственные уникальные компетенции, ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Формирование стратегического партнерства и оценка эффективности аутсорсинга в рамках системного подхода будет раскрыта в разработанной методике принятия решения о внедрении аутсорсинга и оценки эффективности его применения в организации. Разработанная методика может быть адаптирована для использования в организациях любого вида экономической деятельности, так как позволяет учесть отраслевую специфику.

Существуют различные методы для решения поставленной задачи, рассмотренные в предыдущей главе. Они дают возможность определить набор процессов и эффективность применения аутсорсинга. Вместе с тем, как показал проведенный анализ, ни один из рассмотренных методов не позволяет сделать окончательный вывод об эффективности принимаемого решения. Часть существующих методов, зачастую разработанных зарубежными авторами, только позиционирует фирму на предложенной матрице или схеме и носит скорее рекомендательный характер. Инструменты, предлагаемые российскими авторами, более приближены к практической реализации, но имеют недостатки: ни один из представленных методов не может быть в полной мере адаптирован для любой отрасли с учетом ее специфики. Таким образом, возникла необходимость создания авторского решения обозначенной выше проблемы. Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга строится на системном и комплексном подходах, позволяющих учитывать основные

51

достоинства уже существующих методов, которые адаптируются под аутсорсинг процессов актуальный для многих отраслей экономики.

Основной целью разработанной методики является определение эффективности перевода процессов на аутсорсинг. Проведенный монографический анализ показал, что наиболее востребованными для оценки эффективности внедрения аутсорсинга являются экономические (расчетные) методы. Среди достоинств этой группы методов можно выделить относительную объективность оценки, обусловленную использованием количественных показателей. Вместе с тем, основными недостатками этой группы методов является отсутствие качественной оценки, определения стратегической важности процессов, оценки рынка аутсорсинговых услуг, расчета вероятности возникновения рисков, связанных с делегирование выполнения процессов аутсорсеру. Предлагаемая автором методика в определенной степени нивелирует указанные недостатки.

В основу авторской методики выбора процесса для выноса на аутсорсинг были положены следующие принципы:

−принцип простоты практической реализации;

−принцип этапности принятия решения;

−принцип наглядности полученных результатов.

Принцип простоты заключается в том, что в разрабатываемом инструменте оценки были заложены наименьшие затраты на выполнение этапов алгоритма и в целом процедуры. Это продиктовано тем, что нагроможденная расчетами и формулами методика едва ли будет иметь практическую реализацию.

Принцип этапности принятия решения, наиболее точно отраженный в работе Шадрина В.Г. [88], представляет собой последовательное выполнение шагов в алгоритме с выполнением на каждом этапе предписанных задач.

Принцип наглядности полученных результатов воплощает позиционирование процессов предприятия на матрице аутсорсинга с целью отображения реального состояния и функционирования процесса в компании.

Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга, разработанная Шадриным В.Г. [88], включающая основные этапы в принятии решения, составила каркас авторской процедуры принятия решения о передаче процесса/ов на аутсорсинг. Наличие только базовых этапов не позволяет провести корректный и полный анализ процесса, передаваемого на выполнение сторонней организации. В процедуре Шадрина В.Г., по мнению автора, отсутствуют некоторые важные этапы в принятии решения об использовании аутсорсинга, поэтому с целью корректировки процедуры принятия решения автором внесены дополнительные этапы.

В рамках концептуальной модели автором предложена методика принятия решения о целесообразности делегирования процессов на аутсорсинг, которая включает процедуру передачи процесса/ов на аутсорсинг (рисунок 5.2) и двухфазную модель принятия решения о передаче процесса/ов на аутсорсинг

(рисунок 5.3) [56].

52

Предлагаемая автором «Процедура принятия решения о передаче процесса/ов на аутсорсинг» содержит следующие этапы: выбор стратегии развития, определение целей аутсорсинга, внутренний анализ выполняемых процессов, выбор делегируемых процессов, анализ рынка потенциальных поставщиков услуг, составление плана управления проектом аутсорсинга, использование аутсорсинга (мониторинг и контроль).

В отличие от предлагаемых Шадриным В.Г. стадий принятия решения об использовании аутсорсинга, разработанная методика представляет собой законченный цикл внедрения аутсорсинга от обоснования принятия решения о необходимости применения аутсорсинга на предприятии до заключения контракта и мониторинга. Этот цикл включает «внешнюю оболочку» и основные этапы, содержащие информацию об аутсорсинге и расчеты эффективности его применения. «Внешняя оболочка» представляет собой анализ обоснования необходимости использования аутсорсинга в качестве способа оптимизации деятельности предприятия исходя из его стратегии и анализ внешней среды, позволяющий предприятию реагировать на ее изменения, формируя процесс обратной связи.

Одним из достоинств предложенной процедуры является определение на одном из промежуточных этапов возможных аутсорсеров, так как именно на данном этапе дальнейший анализ может оказаться нецелесообразным. Немаловажным является определение срока применения аутсорсинга, так как неверно установленные временные границы могут повлечь к нежелательным последствиям. Последним этапом данной процедуры является анализ использования аутсорсинга и решение о вторичном заключении контракта.

53

1. Определение набора 1. Определение целей предприятия методов, в 2. Постановка задач: повышение эффективности выполнения соответствии с процессов, снижение затрат

целями предприятия 3. Определение способов решения поставленных задач

3.Отбор аутсорсеров, способных выполнить данный объем работы

4.Корректировка перечня процессов

4.Утверждение конкретного аутсорсера на выполнение процесса

5.Оценка эффектов и рисков использования аутсорсинга

6.Определение срока использования аутсорсинга

7.Принятие решения

7.Составление плана 1. План выполнения проекта

4.Разработка программы управления рисками

8.Использование 1. Заключение контракта

Рисунок 5.2 – Процедура принятия решения о передаче процесса/ов на аутсорсинг

54

55

На каждом этапе процедуры принятия решения могут быть использованы различные подходы к проведению анализа для конкретных задач. Часть представленных задач в процедуре носят лишь рекомендательный или описательный характер, но некоторые этапы могут быть проанализированы только с помощью различных методик и экономико-математических методов.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на реализацию аутсорсинг-проекта наглядно представлено в модели принятия решения. Двухфазная модель принятия решения отражает логическую связь между этапами процедуры и внешней средой и учитывает обратную связь, которая позволяет вернуться к первоначальному анализу процессов в случае, если на выходе системы не было найдено решение поставленной задачи. Это является принципиально новым подходом в поиске управленческого решения при делегировании процессов на аутсорсинг.

Вопросы для самопроверки:

1.В чем суть концептуальной модели функционирования организации, реализующей схему аутсорсинга?

2.Поясните фазы двухфазная модель принятия решения об использовании аутсорсинга.

3.Каким этапам принятия управленческого решения об использовании аутсорсинга стоит уделить особое внимание? (приведите аргументы)

4.Какие принципы легли в основу авторской методики выбора процесса для выноса на аутсорсинг?

56

6 Применение методов оценки целесообразности использования аутсорсинга на примере организации телекоммуникационной отрасли

Согласно процедуре принятия решения о передаче процесса на аутсорсинг, на первом этапе необходимо проанализировать процессы организации и определить их стратегическую важность для формирования ключевых факторов успеха. С этой целью рекомендуется классифицировать все процессы по степени значимости на две группы: основные и второстепенные процессы. Это поможет облегчить работу в обработке данных на этапе анализа процессов. Так как менталитет менеджмента российских компаний не позволяет делегировать основные процессы, то дальнейшему рассмотрению будут подвергнуты только второстепенные функции.

Для выбора ключевых процессов, необходимо знать все процессы, которые выполняются в организации. В организациях телекоммуникационной отрасли существуют различные варианты классификации процессов, одна из которых [24] представлена в таблице 6.1.

Таблица 6.1 – Классификация процессов, выполняемых в организациях телекоммуникационной отрасли

Продолжение таблицы 6.1

В соответствии с приведенной классификацией, необходимо отобрать приоритетные процессы в организации по параметру «проблемность», которая оценивается по шкале от 1 до 5 [40]. Проблемность процесса рассматривается с позиции желаемого и текущего состояния, конкурентной ситуации в отрасли.

Оценка 1 присваивается процессам, в которых текущее состояние соответствует желаемому и отсутствуют проблемы. Оценка 5 присваивается процессам, в которых имеется очень много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 соответствуют процессам, занимающим промежуточное положение.

Степень проблемности процессов рекомендуется оценивать с помощью критериев, приведенных в таблице 6.2.

Таблица 6.2 – Критерии оценки степени проблемности процессов

Продолжение таблицы 6.2

Выбрав один процесс или группу приоритетных процессов, проводится анализ возможности передачи процесса/ов на аутсорсинг.

На четвертом этапе специалисты организации определяются не только со способами решения поставленных задач и целей, выбрав проблемные процессы, но и переходят к рассмотрению целесообразности реализации аутсорсинг-проекта и оценки эффективности аутсорсинга.

Проведенный анализ материалов отечественных информационноаналитических и консалтинговых компаний, представленных ресурсами сети Интернет, позволил создать модель взаимосвязи процессов в организации отрасли телекоммуникаций, включая процессы, выносимые на аутсорсинг [5]. В настоящее время операторы фиксированной связи предпочитают выносить на аутсорсинг второстепенные процессы, такие как: услуги автотранспорта, клининговые услуги, принятие платежей от населения за пользование услугами связи и др. (рисунок 6.1).

Разработанная модель разделяет процессы на основные и поддерживающие и включает те направления, в которых возможно использовать один из видов сотрудничества. В данном случае используется два вида классификатора:

1.По использованию ресурсов, разделению ответственности и рисков – деление аутсорсинга на частичный и полный.

2.Использование двух моделей сорсинга по классификации Gartner [69] – это аутсорсинг и инсорсинг.

На схеме представлены как существующие направления вывода подразделений на аутсорсинг, так и потенциально перспективные процессы для аутсорсинга и инсорсинга.

Хочется отметить, что модель взаимосвязи процессов в организации содержит и те процессы, которые топ-менеджеры компании никогда не согласятся передать на аутсорсинг, но их присутствие обеспечивает более целостную картину видения процесса производства услуг связи.

59

Условные обозначения:

Новые направления передачи функций на аутсорсинг

Существующие направления передачи функций на аутсорсинг Новые направления инсорсинга

Рисунок 6.1 – Функции оператора фиксированной связи, которые можно передать на управление аутсорсеру или вынести на инсорсинг

Следующим шагом в принятии решения является анализ рынка аутсорсеров, способных выполнить выбранные в ходе анализа приоритетности и степени проблемности процессы. На предприятии выбирается группа экспертов, которые занимаются сбором информации о рынке аутсорсеров и осуществляют отбор, согласно сформированному перечню критериев оценки. Экспертам предлагается создать список оценок с критическими (допустимыми) значениями, первоначально отсеяв, таким образом, неподходящих претендентов.

Если исследование рынка показало наличие аутсорсеров, удовлетворяющих заданным экспертами минимальным значениям показателей, то эти процессы переходят на следующую стадию и подвергаются анализу. В противном случае, процесс остается в компании.

В условиях развитого рынка аутсорсинга возникает ситуация, когда имеется несколько предложений от аутсорсеров для выполнения только одного процесса. Российский рынок телекоммуникационных услуг характеризуется малым количеством аутсорсинговых компаний, так как процессы организаций связи в силу отраслевой специфики требуют индивидуального подхода. Но в сфере универсальных услуг рынок аутсорсинга стремительно приближается к стадии насыщения.

60