Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности деятельности компании. Учебное пособие

передаются не стратегические или не значимые процессы. Весь комплекс производственных процессов можно разделить на три группы по степени значимости для компании/предприятия. Каждая группа процессов может стать предметом аутсорсинга либо сегодня, либо в перспективе. Актуальность и вероятность использования аутсорсинга зависят именно от значимости конкретной группы процессов:

а) Значимые не ключевые процессы: учет, управление поставками, HR/Администрирование, управление претензиями, биллинг. Вероятность использования аутсорсинга в оптимизации данной группы процессов на сегодняшний день умеренна, но с течением времени растет.

б) Незначимые не ключевые процессы: уборка и содержание территорий, питание, прачечная/химчистка. Процессы данной группы сегодня чаще всего передаются на аутсорсинг и нет оснований предполагать, что эта тенденция изменится в будущем.

в) Значимые ключевые процессы: управление брендами и маркетингом, клиентские отношения, продажи, стратегия, патенты и технологии. Учитывая, что процессы данной группы являются ключевыми компетенциями компаний/предприятий, они передаются на аутсорсинг крайне редко, но и здесь уже наблюдается положительная динамика. Однако необходимо помнить, что в данном случае требуется построение тесно интегрированных и действительно стратегических, долгосрочных партнерских отношений вовлеченных сторон

[94].

7. Группа классификаторов по срокам, типу продукции, объему услуг, принадлежности активов и другие.

Проведенный анализ классификаторов по видам аутсорсинга позволил объединить несколько классификаций и представить их в виде единой схемы, сочетающей различные классификационные признаки. В предложенной авторской классификации осуществляется деление всех классификаторов на две группы по принципу практической значимости от получаемой информации, а именно:

I.Прикладная классификация аутсорсинга (рисунок 1.3).

II. Классификация аутсорсинга как объекта исследования (рисунок 1.4). Первая группа включает в себя классификационные признаки, которые

имеют непосредственное практическое применение, поскольку позволяют организации-заказчику определиться с объемом и видом деятельности, выносимыми на аутсорсинг. Вторая группа дает возможности в общем виде охарактеризовать применяемую разновидность аутсорсинга, представляя его только в качестве объекта исследования, но не позволяет организациизаказчику провести компетентный анализ преимуществ и угроз от внедрения и использования инструмента аутсорсинга.

21

Прикладная классификация аутсорсинга

По виду деятельности

Технологические

Аутсорсинг бизнес-процессов

По форме организации совместной деятельности

Внутренний

Внешний

По использованию ресурсов, разделению ответственности и рисков

Частичный

Полный

В зависимости от обеспечивающего элемента деятельности фирмы

Обеспечивающий технологические процессы

Обеспечивающий процессы управления

Ресурсный

В зависимости от основного ресурса аутсорсера

Профессиональный

Финансово-административный

Производственно-технологический

Географическо-стоимостной

По виду подразделений, отдаваемых на аутсорсинг

Аутсорсинг информационных технологий

Аутсорсинг инфраструктуры

Аутсорсинг приложений

Аутсорсинг бизнес-процессов

Производственный аутсорсинг Рисунок 1.3 – Прикладная классификация видов аутсорсинга

22

Признаки классификации аутсорсинга как объекта исследования

По срокам действия

Краткосрочный

Долгосрочный

По количеству поставщиков

Индивидуальный

Групповой

По типу поставляемой продукции

Материальный

Сервисный

По виду деятельности

Профильный основной

Профильный вспомогательный

Непрофильный

По принадлежности производственных активов

Организации заказчика

Сторонней организации

Третьей организации

По принадлежности персонала

Организации заказчика

Сторонней организации

По объему выполняемых услуг

Комплексный

Нормативный Частичный

Рисунок 1.4 – Классификация видов аутсорсинга как объекта исследования

23

Признаки классификации аутсорсинга

Рисунок 1.5 – Авторская классификация видов аутсорсинга

Обобщенные данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта представлены в таблице 1.2 [4], которая содержит критерии, отражающие сущность отдельных форм аутсорсинга.

Вопросы для самопроверки:

1.Перечислите классификаторы видов аутсорсинга.

2.Назовите три основных вида аутсорсинга.

3.Как вы понимаете понятие «промышленный аутсорсинг»?

4.Как вы понимаете понятие «аутсорсинг бизнес-процессов»?

5.Как вы понимаете понятие «ИТ-аутсорсинг»?

6.По какому принципу выделяются формы аутсорсинга?

7.Назовите формы аутсорсинга.

8.Что такое «аутстаффинг»? Можно ли аутстаффинг отнести к аутсорсингу?

9.Какой вид аутсорсинга Вы будите использовать для передачи процесса изготовления уникального товара?

10.В каком случае можно использовать полный аутсорсинг?

24

2 Преимущества и недостатки внедрения аутсорсинга

Каждая форма аутсорсинга обладает своими преимуществами, которые выражаются в усилении конкурентных позиций организации и повышении эффективности ее деятельности в ограниченных условиях реализации схемы аутсорсинга.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ и недостатков, которые необходимо учитывать при принятии компетентного управленческого решения о применении его в организации. Основные причины перехода на аутсорсинг российскими компаниями наглядно представлены на рисунке 2.1, в долевом выражении – на диаграмме (рисунок 2.2) [79, 19, 43].

Как показывает практика, аутсорсинг выгоден как заказчикам услуг, так и аутсорсерам, но при условии, что система партнёрский взаимоотношений и внутренние процессы компании-заказчика выстроены и работают правильно и рационально.

Рисунок 2.1 – Наиболее типичные причины использования аутсорсинга [85]

С точки зрения автора, основные преимущества аутсорсинга можно сгруппировать по следующим направлениям:

1. Концентрация на основном виде деятельности [12]. Аутсорсинг позволяет сосредоточить основное внимания топ-менеджеров на стратегическом анализе, выборе перспективных направлений работы, формировании системы целей и стратегическом планировании и, как следствие,

– повысить производительность труда. Происходит перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных направлениях, и повышение эффективности контроля.

25

11%

14%

11%

Условные обозначения:

Снижение затрат

Обеспечение трансформации бизнеса или технологии

Доступ к знаниям

Повышение капитализации

Получение управления и процессов

Повышение качества сервиса

Реструктуризация или слияние, поглощение

Изменения законодательства, дерегуляция и приватизация

Ускорение выхода на рынок

Рисунок 2.2 – Побудительные причины использования аутсорсинга [69]

2.Сокращение расходов [20, 74, 76]. По данным исследований, экономия затрат в зависимости от применяемого вида аутсорсинга может составить от 10 до 40% [45, 82, 102], что достигается за счет сокращения расходов на непрофильные виды деятельности организации. Исключение прямых затрат на выполнение данной работы собственными силами, снижает операционные расходы [5]. Заключение аутсорсингового договора позволяет заказчику планировать свои затраты, так как сумма за предоставляемый объём услуг фиксирована. Это позволяет масштабировать аутсорсинговые услуги и варьировать их объемом.

3.Повышение качества и надежности предоставляемых услуг, доступ к передовым технологиям. Повышение качества достигается за счет высоких требований к услугам, которые оговариваются в договоре, по сравнению с предъявляемыми требованиями к собственным подразделениям [5]. Соблюдение аутсорсерами отраслевых стандартов и сертификации производственных процессов (сертификат ISO) [93] позволяют заказчику получить высокое качество услуг и доступ к современным технологиям и высококвалифицированному персоналу.

4.Снижение рисков. Предприятия минимизируют финансовые риски и получают возможность направить свои ресурсы в те процессы, которые в первую очередь позволяют увеличить стоимость компании [94].

5.Повышение инвестиционной привлекательности организации. Внедрение аутсорсинга позволяет увеличить показатели инвестиционной привлекательности, что положительно влияет на развитие отношений с иностранными инвесторами [45].

Следует принять во внимание то обстоятельство, что практически невозможно одновременно реализовать все вышеперечисленные преимущества

26

в рамках одного аутсорсинг-проекта, поскольку существует ряд препятствий, рассмотренных в работах [16, 29, 70, 85]. Переход к модели аутсорсинга и реализация всех этапов проекта сопровождаются проблемами, которые необходимо учитывать в зависимости от целей организации. Среди основных недостатков аутсорсинга можно отметить следующие:

1.Увеличение риска. В результате внедрения аутсорсинга возможно появление таких рисков, как возникновение нового конкурента, использующего опыт и знания компании-заказчика, риск утечки информации, риск незапланированного отказа от услуг аутсорсера, риск потери знаний и навыков организацией в конкретной области.

2.Потеря контроля над собственными ресурсами [60], отрыв руководства от направления деятельности, переданного на аутсорсинг, могут привести к принятию неадекватных управленческих решений.

3.Снижение производительности труда собственных сотрудников при работе с аутсорсерами. Довольно часто у персонала формируется ошибочное представление о механизме перехода на аутсорсинг, что порождает агрессивное отношение.

4.Рост издержек. Стремление сосредоточиться на основной деятельности

ипередать сторонней организации слишком много функций может снизить качество выполнения процесса при недобросовестности аутсорсера и, как следствие, увеличить затраты.

5.Не проработанная российская законодательная база в области аутсорсинга оказывает влияние на количество заключаемых контрактов и продолжительность взаимоотношений [10]. Возникновение новых видов связей между клиентом, аутсорсинговой организацией и сотрудником требует отражения в существующем законодательстве, и прежде всего, трудовом законодательстве с четким регламентированием прав, обязанностей и ответственности каждого участника этого процесса [75].

Неразвитые рынки чаще всего сталкиваются с подобными проблемами в силу недостаточно сильной конкуренции. Ограниченность предложений на рынке аутсорсинговых услуг подталкивает аутсорсера к максимизации прибыли, и как следствие – к повышению цены на услуги и снижению качества выполнения работ.

Вопросы для самопроверки:

1.Назовите основные преимущества использования аутсорсинга.

2.Назовите основные недостатки использования аутсорсинга.

3.Почему категория «риск» присутствует в достоинствах аутсорсинга?

4.В чем заключается экономия на затратах за счет аутсорсинга?

5.Что такое эффект масштаба и как он реализуется при аутсорсинге?

27

3 Стратегический анализ как инструмент управления рисками аутсорсинга

Каждое управленческое решение несет в себе риски. Соответственно, риски должны быть определены и охарактеризованы, оценена серьезность и вероятность их проявления, а также разработаны рекомендации по контрмерам, позволяющим предотвратить или нивелировать их возникновение. Тщательная проработка всех пунктов соглашения об аутсорсинге позволяет существенно сократить величину рисков, но при этом увеличивается время на предварительный анализ, принятие решения и заключение договора. С этой позиции риски, характерные для аутсорсинга, можно разделить на две категории:

1.Доконтрактные риски, которые возникают в процессе формирования перечня потенциальных поставщиков, оценки их возможностей и предложений, выбора наиболее предпочтительного аутсорсера, разработки договора об аутсорсинге и в процессе согласования.

2.Пост-контрактные риски, возникающие в период действия контракта и его мониторинга, затрагивая управление обслуживанием, отслеживание производительности, корректировку контракта, соглашение о прекращении действия договора и т.д. [81].

Риски, возникающие в ходе реализации проекта аутсорсинга, разделяют на

прямые и косвенные. К прямым рискам относят: нарушение исполнителем правил, положений и стандартов, прописанных в договоре, ухудшение качества выполнения работ в связи с нехваткой производственных мощностей, ресурсов и недостаточной квалификацией персонала аутсорсера, нарушение сроков выполнения работ и как следствие – неустойки, потери времени и финансовых ресурсов.

К косвенным рискам можно отнести: потерю прав на интеллектуальную собственность и разработки в процессе взаимодействия в рамках аутсорсингпроекта при размытой формулировке пунктов договора, отклонение от поставленных целей и задач, потерю инвестированных средств, вызванную остановкой работ и т.д. [68].

В случае использования аутсорсинга существует вероятность проявления следующих видов риска: риск появления нового конкурента, риск утечки конфиденциальной информации, риск отказа от услуг аутсорсера, риск потери собственных знаний и компетенций в необходимой области, риск потери контроля над собственными ресурсами, риск отрыв руководства от части деятельности компании, риск составления неверного договора, риск снижения производительность собственных сотрудников, финансовый и правовой риски, риск потери сотрудников, риск потери контроля над поставщиком, риск неверной стратегии.

Пристальное внимание, по мнению автора, необходимо уделить влиянию аутсорсинга на изменение рисков финансово-хозяйственный деятельности

28

организации-заказчика. В экономике действует закономерность: чем выше степень риска, тем выше потенциально возможная прибыль. Аутсорсинг не является исключением. Для анализа рисков финансово-хозяйственной деятельности можно использовать классификацию рисков, представленную на рисунке 3.1 [38].

Риски финансово-

Расчетный хозяйственной Личностный

деятельности предприятия

Рисунок 3.1 – Классификация рисков финансово-хозяйственной деятельности

В результате внедрения аутсорсинга возможна двойственная ситуация в отношении рисков: финансовые риски снижаются, но возрастают стратегические, поэтому встает необходимость управления рисками. В управлении аутсорсинговыми рисками можно использовать следующие типы стратегий: уклонение от риска, снижение риска, овладение риском, локализация риска и передачи риска [99].

На рисунке 3.2 [39] представлены четыре основных элемента схемы функционирования аутсорсинга и те риски, на которые рекомендуется обратить внимание управляющей структуре.

29

Управленческая информация

Рисунок 3.2 – Управление компонентами риска в рамках схемы функционирования аутсорсинга

Выбор стратегии управления риском определяется общей стратегией развития организации, для осуществления которой обязателен анализ внешней и внутренней среды. С этой целью целесообразно проведение полномасштабных маркетинговых исследований либо их основных элементов, таких, как STEP- и SWOT-анализ, бенчмаркинг. STEP-анализ позволяет определить факторы внешней предпринимательской среды: социальные, технические, экономические и политические. SWOT-анализ дает возможность установить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной деятельности, учитывая при этом возможности, угрозы и риски, компенсируя тем самым недостаток STEP-анализа исследованием внутренней среды [99].

Аутсорсинг базируется на двух главных принципах:

1)заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие;

2)поручать другим то, что они делают лучше и дешевле.

Эти принципы гармонично описывают все современные концепции менеджмента: внедрение принципов процессного и системного подходов, преобразование всей деятельности организации в соответствии с требованиями международных стандартов качества, постоянное совершенствование бизнессистемы. При этом аутсорсинг функций, компетенций или бизнес-процессов следует рассматривать в качестве одной из стратегических альтернатив. Перспектива привлечения ресурсов аутсорсеров открывает перед организацией гораздо больше возможностей, чем необходимость постоянного мониторинга

30