Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности деятельности компании. Учебное пособие

Развитие Ниже Аутсорсинг Аутсорсинг или

аутсорсинг

Стоимость

Рисунок 4.4 – Матрица аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций

По осям данной матрицы откладываются отношения значений параметров услуги внутри организации к параметрам аналогичной услуги на рынке. По оси Х отражается стоимость услуги, а по оси Y – качественные характеристики бизнес-функции. В результате проведенного анализа матрица делится на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех возможных решений:

−аутсорсинг;

−развитие;

−развитие или аутсорсинг;

−выделение.

Выбор последнего варианта возможен, если компетенция/работа/процесс является конкурентоспособными, производство диверсифицируется и отдельно выделенная единица начинает приносить доход.

Достоинствами вышеперечисленных матриц является наличие заданной совокупности управленческих решений, а среди недостатков – ограниченность предлагаемых решений и экспертная оценка параметров [61].

Календжян С. [33] предлагает схему определения экономической и стратегической эффективности передачи в аутсорсинг отдельных операций, которая, в свою очередь, представляет собой следующую матрицу (рисунок

4.5).

41

Эффективность элементов бизнес-процесса

Рисунок 4.5 – Схема определения эффективности принятия решения об аутсорсинге

Главным недостатком этой схемы, по мнению автора, является отсутствие указаний на какие-либо решения относительно аутсорсинга. К достоинствам можно отнести выбор критериев оценки: стратегическая важность и эффективность, которые автор считает одними из самых значимых в принятии решения.

В зарубежной практике для оценки возможности применения аутсорсинга нередко используют квадратичную матрицу, принадлежащую компании «PriceWaterhouseCoopers» (рисунок 4.6), в основе которой применяется два основных фактора, влияющих на принятия управленческого решения об аутсорсинге: стратегическая и конкурентная важность актива [11].

Рисунок 4.6 – Матрица оценки целесообразности перехода к аутсорсингу

В рамках оценки по данной матрице возможны четыре варианта развития:

−«Оставить как есть»: определяет стратегический вид и уникальность операции для каждой организации.

−«Реорганизовать»: предлагает передать объект/субъект на аутсорсинг в краткосрочном периоде, но в долгосрочном плане – вернуть под контроль организации.

42

−«?» (Обсуждение): заключается в многовариантности принимаемого решения (продажа, расширение и инсорсинг, аутсорсинг, расширение профиля деятельности и формирование стратегического конкурентного преимущества).

−«Аутсорсинг»: обосновывается целесообразность применения аутсорсинга.

Для формализованного описания порядка действий при выводе процесса

из структуры организации наиболее наглядным способом является использование алгоритмов.

В качестве примера можно привести алгоритм, предложенный компанией «PriceWaterhouseCoopers» [64], и используемый для выбора наиболее эффективного решения реализации проекта. Алгоритм выполняет в несколько стадий:

1)анализ всего проекта;

2)определение факторов, влияющих на эффективность проекта;

3)оценка характера зависимости и степень влияния факторов;

4)разработка полной схемы взаимодействия процессов проекта.

Данное исследование позволит выбрать оптимальные варианты для каждого процесса с точки зрения общей эффективности проекта и дать ответы на вопросы: «Отдать или оставить?» и «Если отдать, то как реализовать?». Дать наиболее общий ответ позволяет алгоритм, изображенный на рисунке 4.7.

Является ли данный процесс стратегическим для вашего бизнеса?

Рисунок 4.7 – Алгоритм по схеме, предложенной PriceWaterhouseCoopers [64]

Приведенный алгоритм раскрывает общее представление о необходимости применения аутсорсинга. В случае производственного аутсорсинга более точный ответ дает алгоритм, разработанный специалистами компании SOLO [64].

Алгоритмы «PriceWaterhouseCoopers» и SOLO являются простыми в реализации и помогают принять решение о необходимости использования

43

внешних ресурсов и исполнителей для выполнения тех или иных проектов. Но следующим шагом обязательно должно стать воплощение этого решения по наиболее оптимальной для организации схеме [64].

«Поэтапные» алгоритмы определения процессов для аутсорсинга можно считать другой разновидностью алгоритмов. Эти алгоритмы являются наиболее продуманными и целостными для принятия компетентного решения о внедрении, использовании и мониторинге аутсорсинга.

Большинство авторов выделяют четыре этапа принятия решения о внедрении аутсорсинга [33], которые и используются компаниями:

1)оценка внутренних возможностей организации;

2)оценка возможностей поставщика;

3)определение потенциальных исполнителей процессов;

4)принятие решения.

Для принятия решения о выводе на аутсорсинг собственных подразделений и привлечении услуг аутсорсеров, оценки финансовой эффективности аутсорсинга необходимо провести сравнение стоимости услуг в случае их предоставления собственными силами и в случае делегирования на аутсорсинг. Основной проблемой этого этапа является отсутствие возможности корректной оценки стоимости работы своего подразделения в связи с влиянием большого числа внутренних и внешних факторов.

Существует множество критериев определения целесообразности аутсорсинга процессов, среди которых особое место занимает важность компетенции/работы/услуги/процесса для функционирования организации. Неэффективность предоставления услуги внутренним подразделением является также одним из признаков актуальности использования аутсорсинга. Следует обратить внимание и на то, что имеет значение доступность услуги на рынке, так как это упрощает поиск и передачу процесса внешним поставщикам услуг.

Среди российских ученых можно выделить разработки Шадрина В.Г. Шадриным В.Г. [88] были разработаны процедура управления процессами аутсорсинга (рисунок 4.8), состоящая из пяти этапов, и алгоритм выбора процесса для передачи на аутсорсинг (рисунок 4.9).

44

Определение и анализ 1. Определение ключевых бизнес-процессов бизнес-процессов, 2. Оценка собственных возможностей и ресурсов выполняемых на 3. Оценка структуры стоимости и качества изделия, услуги предприятии

Рисунок 4.8 – Процедура принятия решения об использовании аутсорсинга

На четвертом этапе этой процедуры организация определяет процесс для передачи на аутсорсинг исполнителю. Выбор процесса представляет для предприятия определенному трудность, так как, во-первых, необходимо учитывать значение процесса для организации, во-вторых, учитывать риски, возникающие при его делегировании компании-исполнителю. Шадриным В.Г. предложен алгоритм определения процессов для передачи аутсорсинговой организации (рисунок 4.9).

45

Является ли бизнес-процесс ключевой компетенцией предприятия?

Качество самостоятельного выполнения бизнес-процесса лучше, чем у конкурентов? Издержки на выполнение бизнес-процесса ниже, чем у конкурентов?

Является ли бизнес-процесс стратегически важным для предприятия?

Рисунок 4.9 – Алгоритм определения процессов для аутсорсинга

Алгоритм является частью процедуры и предполагает последовательное исполнение мероприятий по формированию перечня процессов для передачи на аутсорсинг с целью повышения эффективности и качества выполнения делегируемых процессов.

Достоинствами графических методов является наглядность и наличие разносторонних критериев оценки.

К недостаткам можно отнести то, что графические методы зачастую не учитывают специфику отрасли, не дают четких результатов (цифр) на выходе расчетов, что не позволяет сделать однозначных выводов об эффективности аутсорсинга в конкретной ситуации [51].

Многообразие методического инструментария оценки эффективности использования аутсорсинга свидетельствует об актуальности данного инструмента для предприятий и отсутствии единого подхода к решению задачи принятия решения о внедрении аутсорсинга.

Вопросы для самопроверки:

1.Какие методы определения эффективности использования аутсорсинга Вы знаете?

2.В чем отличие группы экономических методов от графических?

3.Перечислите основные преимущества и недостатки графических методов.

46

4.Перечислите основные преимущества и недостатки группы экономических методов.

5.Дайте характеристику Матрицы аутсорсинга.

6.Какие основные составляющие стратегической важности представлены в рамках матрицы аутсорсинга?

7.На анализе каких показателей строятся экономические методы?

8.Дайте характеристику алгоритмов в оценке эффективности использования аутсорсинга.

47

5 Концептуальная модель функционирования организации, реализующей схему аутсорсинга

Определение миссии и стратегического видения организации является основополагающим элементом стратегического корпоративного управления. Это позволяет задать вектор движения организации, сформировать совокупность стратегических целей и необходимых для их реализации ключевых компетенций.

Врамках системного, процессного и ситуационного подходов, а также всестороннего анализа воздействия факторов внутренней и внешней среды, анализа методик оценки рисков и эффективности реализации различных проектов автором была разработана концептуальную модель функционирования организации, реализующей схему аутсорсинга (рисунок

5.1).

Врезультате проведенного анализа влияния внешней среды можно выделить основные, по мнению автора, факторы нестабильности и динамики среды:

−быстрое устаревание знаний;

−высокая скорость технологических изменений;

−возрастающая конкуренция;

−ограниченность ресурсов.

Перечисленные факторы могут быть заключены в «модели семи сил» М. Портера, шесть из которых определяются, исходя из результатов анализа, а «седьмая сила» – конкурентный потенциал – реализуется в условиях нестабильности и динамичного развития внешней среды и текущего положения материально-технической базы организации. Конкурентный потенциал корректируется по ходу проведения анализа процессов и формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

48

Стратегическое видение Миссия

Формирование устойчивых конкурентных преимуществ

Рисунок 5.1 – Концептуальная модель функционирования организации, реализующей схему аутсорсинга

49

На этапе экспресс-оценки осуществляется мониторинг стратегического соответствия выполняемых процессов конкурентным преимуществам организации, позволяющий соотнести ценности и цели, ресурсы и компетенции, организационную структуру и систему функционирования организации.

В разрезе устойчивых конкурентных преимуществ (технологии, организационные знания и человеческие ресурсы) на данном уровне выполняется ступенчатая оценка бизнес-процессов с помощью двух критериев стратегического соответствия:

−возможность совершенствования;

−уникальность.

Критерий «возможность совершенствования» определяется наличием различных видов ресурсов, которые могут быть использованы для совершенствования и улучшения бизнес-процесса с целью достижения конкурентных преимуществ.

Критерий «уникальности» характеризуется наличием совокупности исключительных свойств, обеспечивающих достижение ключевых факторов успеха и лидерского положения на рынке.

Поскольку эффективные решения достаточно быстро клонируются конкурентами, целесообразно оценить жизненный цикл уникальности конкурентных преимуществ в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Особой категорией выделяется «отсутствие уникальности», которая характеризуется рутинными, шаблонными процессами, рекомендуемыми для делегирования аутсорсинговой организации.

В ходе анализа стоит уделить внимание процессам, которые обладают уникальностью в долгосрочной перспективе и возможностью совершенствования на протяжении всего периода в трех проекциях: человеческие и технологически ресурсы, знания. Такие бизнес-процессы составляют ключевую компетенцию и не подлежат передаче на аутсорсинг, что предотвращает риск появления нового игрока в данной нише и риск усиления позиций уже существующих конкурентов. Совокупность уникальных бизнеспроцессов обеспечивает устойчивое конкурентное положение в настоящий момент с пролонгацией на перспективу.

Бизнес-процессы, уникальность которых составляет среднесрочный период, анализируются через призму цепочки создания ценности М. Портера (ЦСЦ) [74], благодаря которой выявляются все процессы, увязываются в единую систему и оценивается вклад (ценность) каждого в результирующий показатель. Если бизнес-процесс используется неэффективно в процессе создания ценности или имеет невысокую ценность, то его нецелесообразно выполнять самостоятельно. Если его эффективность высока, то совокупность подобных бизнес-процессов сформирует конкурентное преимущество.

Следующим этапом является оценка выполнения бизнес-процесса по заданным критериям:

− жизненный цикл товара/услуги;

50