Формирование конкурентных преимуществ энергетического предприятия. Учебное пособие

41

служат для удаления особого внимания потребности в постоянной переоценке принятых методов в динамичных условиях конкурентной среды. Выводы, тем не менее, большинства этих концепций, как, например, виртуальные стоимостные цепочки или управление сетями издержек, сходны. Управление цепями издержек в контексте информационных технологий и связи требует от аналитика расширения масштаба для включения новых и сомнительных экономический реалий, которые неясно представлены посредством модели Портера анализа стоимостных цепочек. Стоимостная цепочка рассматривает информацию как поддерживающий элемент стратегии фирмы, в лучшем случае только часть второстепенных действий. В ином случае, новые модели, такие как виртуальная цепь издержек и управление сетью издержек, рассматривают информацию как отдельный и отличительный фактор по созданию ценности, который должен быть четко управляем, наряду с и в переплетении с, по отдельности, но вмести с цепью восстановительных издержек.

Портер разработал анализ стоимостных цепочек посредством построением анекдотических ситуаций, которые были направлены в основном на произвёлсяво. С тех пор, критики, полагавшие, что анализ стоимостных цепочек не мог быть применим для компаний в сфере обслуживания, были опровержение. Вероятно, такой же вывод будет сделан теми, кто обратится к анализу стоимостных цепочек в качестве недостатка устойчивости для практического применения в электронной торговле по Интернету. Тем не менее, для аналитика вполне подходит изучение академического горизонта новых и инновационных дополнений в инструменты и методы управления, используемые в данное время, для осуществления широко распространяющихся воздействий на информационные технологии.

Портера также критиковали за излишнюю простоту, потому что многие из его качественных характеристик слишком трудно выразить количественно. Так, например, наиболее значимым недостатком является то, что этот анализ требует очень много ресурсов. Эффективный анализ стоимостных цепочек требует крупных вложений в исследование покупателей, конкурентный анализ и анализ отраслевой структуры, а также часто использования данных, которые нелегко или недоступно получить. Проведение анализа стоимостных цепочек может быть неопровержимым теоретически, но на самом деле довольно сложным и требующим временных затрат при практическом применении.

Основная сложность исходит из большого количества требований к данным, которые лежат в основе сравнительного анализа стоимостных

42

цепочек. Большую часть данных, как внутренних данных организации, так и внешних данных отрасли и конкурентов, трудно получить. Большинство внутренних данных фирмы по бухгалтерскому учету несравнимы с аналитическими измерениями анализа стоимостных цепочек по нескольким причинам:

-Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные по стратегическим организационным единицам, а могут и вообще никогда не содержать их.

-Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о мероприятиях по созданию ценности. Вместо этого, они собирают данные по затратам на товары/услуги и периодическим расходам, а могут вообще не содержать эти данные.

-Традиционные системы управленческого учета редко содержат периодические затраты на товар или услугу, затрудняя точную оценку накладных расходов на процессы по созданию ценности.

-Трансфертные платежи и распределение условной стоимости традиционных систем управленческого учета не ликвидируют синергизма, созданные горизонтальными связями в стоимостных цепочках фирмы или вертикальными связями в отраслевой системе ценностей.

-Традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о двигателях затрат. Бюджеты подразделений редко являются верным источником для определения действительной стоимости действия по созданию ценности.

Если фирма применила учет на основании деятельности, тогда процесс проведения анализа стоимостных цепочек будет проще, поскольку учет на основании деятельности устраняет многие искажения традиционного управленческого учета. Тем не менее, теоретический показатель учета на основании действий — это анализ стоимостных цепочек. Более того, при рассмотрении возможности применения учета на основании действий разумно в первую очередь провести анализ стоимостных цепочек для определения типов собираемых данных, которые потребуются системе учета на основании действий в ее поддержке анализа стоимостных цепочек. Фактически, управление на основе деятельности имеет много сходств с анализом стоимостных цепочек.

Однако проведение успешного анализа стоимостных цепочек требует оценки разных условий, внимания к деталям, конкурентной информации и количественного анализа. Тем не менее, эта сложность вполне терпима, поскольку является прямо пропорциональной стратегической ценности данного типа анализа. Понимание отраслевой

43

структуры фирмы и, что еще более важно, соизмерение эти знаний с возможностями фирмы присуще для создания успешной стратегии. Более того, разработка такой сравнительной системы конкурентной информации может сама по себе стать стабильным источником конкурентного преимущества, что может быть особенно сложным для повтора конкурентами.

Конкурентный анализ.

Самый главный недостаток в оценке индивидуальных характеристик конкурентов заключается в попытке фирм сделать его краеугольным камнем конкурентной стратегии. Ирония в том, что в попытке стать отраслевым лидером фирма в конечном счете станет преследователем, если определит лидерство слишком тесно связанным с нынешними конкурентами. Этой комичной ситуации есть несколько причин. Сравнения с конкурентами всегда должны быть связаны с условием покупательской ценности. Постоянное сравнение стратегии фирмы с конкурентами, основанное на идее стратегических групп или межотраслевой конкуренции, непременно ослепит фирму инновационными подходами потенциальных конкурентов по обеспечению особенной покупательской ценности из источников вне отрасли. Это умаляет важность слежения за потенциальными конкурентами, казалось бы, не относящимися к делу секторами и отраслями с целью выявления «слепых» зон, число которых беспрепятственно увеличивается.

Другая слабая сторона оценки индивидуальных характеристик конкурентов относится к природе «списывания» ожидаемого схождения конкуренции на нет. Критики полагают, что подобная стратегия предохраняет любое конкурентное преимущество от устойчивости. Скорее, они настаивают на том, что фирмы должно фокусировать свое внимание на покупательской ценности в поиске инноваций, а не подражания.

Анализ функциональных возможностей и ресурсов.

Незначительная опытная поддержка. Несмотря на то, что теория представления фирмы на основе ресурсов интуитивно и логически устраивает многих, она все же остается теоретическим предположением. Это, вероятно, в большей степени является функцией ее относительной новизны, что противоположно сомнительной достоверности. Другие делают еще менее утешительные прогнозы, говоря о том, что анекдотичные доказательства приводятся выборочно для поддержания теории представления фирмы на основе ресурсов. Во многих исследованиях успешная стратегия делает вклад в переменные значения теории представления фирмы на основе ресурсов без учета

44

опытного контроля. Безуспешные компании игнорируются, отвечая без ответа вопрос о том, действительно ли недостаток стратегии теории представления фирмы на основе ресуров послужил поводом их провала.

Современные исследования были направлены только на обобщенные концептуальные обзоры теории представления фирмы на основе ресурсов. Недостаточные исследования были проведены под воздействием различных контекстов конкурентной ценности ресурсов. Ожидайте проведения наибольшего числа эмпирических исследований, касающихся подтверждения достоверности теории представления фирмы на основе ресурсов, для начала решения еще не охваченных проблем.

Тавтология. Критики теории представления фирмы на основе ресурсов считают, что она содержит в себе круговую логику. Портер (1991) настаивает на этом потенциальном потоке, отмечая, в соответствии с теорией представления фирмы на основе ресурсов, что стратегический успех достигается посредством владения ценными ресурсами, но фирмам необходимо приобрести эти ресурсы для достижения стратегического успеха. Говоря по правде, критики реагируют на эти высказывания, утверждая, что независимая переменная (ресурсы) в анализе представления фирмы на основе ресурсов располагается на более низком уровне функционального агрегирования, нежели зависимая переменная (конкурентное преимущество), которая располагается на более высоком функциональном уровне бизнесили корпоративного агрегирования (Black&Boal, 1994). В соответствии с этим, теория представления фирмы на основе ресурсов не может быть тавтологией.

Сложная и неоднозначная таксономия. Таксономия, используемая в анализе представления фирмы на основе ресурсов, проявляет тенденцию быть неоднозначной, оставляя стратега с восприятием непоследовательных и взаимообменанемых классификаций с некоторым концептуальным перекрыванием. Отличие этих терминов по определению (например, нематериальный актив, потенциальная возможность, компетенция, ресурс) может быть расплывчатым, таким образом притупляя изначальную доступность теории представления фирмы на основе ресурсов. Эта комплексная и в некоторой степени неясная терминология, вероятно, является временной функцией относительной новизны теории пред-сдавления фирмы на основе ресурсов. Эта проблема также связана с широкой интеграцией многих теорий и концепций теории представления фирмы на основе ресурсов. В результате, случаи непостоянства вызваны

45

диверсификацией участников, каждый из которых представляет свою собственную таксономию.

Теория представления фирмы на основе ресурсов не добавляет ничего нового. Критики уверены в том, что называть теорию представления фирмы на основе ресурсов новой парадигмой стратегического менеджмента преждевременно и, возможно, нечестно, зная, что она построена на многих концепциях классической экономической теории. Аналогично, некоторые рассматривают теорию представления фирмы на основе ресурсов как простую перефразировку парадигмы SWOT, разработанной в 1971 году. Все же, другие полагают, что теория представления фирмы на основе ресурсов просто внешне формулирует стратегию, которую менеджеры внутренне осуществляют в обычном ходе рационального анализа.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов.

Главная слабость оценки личностных характеристик состоит в ее потенциально неправильных предположениях. Во-первых, считается, что конкурирующие менеджеры должны иметь устойчивые личности, которые остаются неизменными с течением времени. На самом деле, личности могут меняться вследствие обучения. Более того, многие руководители способны управлять своими личностями для обеспечения руководства на случай непредвиденных обстоятельств в зависимости от того, чего требует ситуация. Эта способность представляет анализу несколько разрывов. Стремительная скорость технологических изменений создает один из этих разрывов. Это условие подрывает методологию анализа оценки индивидуальных характеристик, который пытается перевести материальные наблюдения по предыдущему поведению в предсказания о будущих действиях. В условиях постоянно меняющейся внешней среды прошлое может больше не передавать информацию о будущем, если будущие кон-куренные предпосылки основываются на парадигмах. В дополнение к этому, усиливающееся преобладание альянсов и совместных предприятий предоставляет огромное количество сложностей. Неудача в правильном применении анализа для воздействия совместного принятия решений фирм или групп фирм может отразиться в неправильном анализе. Ослабевающая популярность иерархичных структур решений в пользу уполномочия и групп одновременных решений уменьшает способность к предсказанию анализа оценки личностных характеристик. В итоге, существование принятия нерациональных решений не является нераспространенным для многих фирм. Так, в анализ вводится другой разрыв.

Системный анализ позволяет оценить весь комплекс факторов, определяющих интегральный потенциал предприятия и

46

конкурентоспособность. Но для эффективного управления конкурентоспособностью предприятия нужно ориентироваться на ряд принципов.

Ориентация экономики страны на рыночные отношения и интенсивное развитие внешнеэкономических связей обуславливает необходимость радикальных изменений во взглядах на управление производством и создает предпосылки для разработки и внедрения методов управления конкурентоспособностью как наиболее мощного инструмента устранения расхождений между потребностями покупателей и возможностями предприятий. Конкурентоспособность приобретает особенный статус сейчас, когда на отечественном рынке появилась зарубежная продукция, как правило, превосходящая по качеству отечественную.

Улучшение положения на рынке предполагает кардинальное повышение эффективности экономики на основе внедрения новых технологий производства и управления, ориентированных на постоянное обновление выпускаемой продукции, значительное повышение ее качества. Поэтому сегодня значительные усилия ученых направлены на исследование сущности конкурентоспособности, факторов, от которых зависит ее уровень, методов воздействия на нее, а также инструментальных средств, позволяющих управлять конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность относится к наиболее сложным понятиям, характеризующим современный рынок, при этом нет ни единого понимания ее сущности, ни даже приблизительно одинаковых взглядов на методику ее определения. Это объясняется необходимостью учета огромного количества факторов, как правило, различных по своей природе, количественное измерение которых порой затруднительно. Более того, здесь большую роль начинают играть качественные характеристики продукции, учет которых представляет собой особую проблему.

Для начала необходимо рассмотреть информационное обеспечение управления конкурентоспособностью. Научных работ, посвященных вопросам управления конкурентоспособностью, опубликовано достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной печати. Именно на этом уровне оказывается возможным решить задачу информационного обеспечения управление конкурентоспособностью. Наибольший интерес при этом представляет выделение наиболее характерных составляющих той информации, которая окажется полезной при создании информационной системы управления конкурентоспособностью. Управление

47

конкурентоспособностью и качеством - важнейшее стратегическое направление развития компании. В большинстве случаев конкурентоспособность исследуется лишь с точки зрения влияния на нее факторов рынка и производства, но не рассматривается с другой стороны – обратного влияния конкурентоспособности на производственную деятельность предприятия. Такой взгляд требует исследования конкурентоспособности с позиций общей теории управления, т.е. рассмотрения конкурентоспособности в качестве управляющего объекта, воздействующего на внутреннее состояние предприятия. Рассмотрение данной категории под таким углом зрения позволит превратить ее из зависимого объекта в управляющий, что в свою очередь, обеспечит основу для создания методов и инструментальных средств для оперативной адаптации предприятия к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Статус конкурентоспособности, как управляющего объекта подтверждается тем, что он должен охватить показатели, отражающие как внешние, так и внутренние факторы. Являясь по существу индикатором положения предприятия на рынке и его финансового состояния, он может быть использован в качестве датчика управляющих воздействий, которые могут быть использованы для воздействия на различные стороны деятельности предприятия, в том числе влияние на один из важнейших компонентов предприятия – оборотный капитал.

Анализ литературных источников показывает, что имеется, с одной стороны, множество работ, посвященных теории конкуренции, особенностям формирования конкурентных отношений в различных отраслях (промышленность, связь и т.д.), подходам, принципам, методам ее повышения, а с другой - работ, сочетающих методы управления, теорию конкуренции и взаимосвязей конкурентоспособности и проводимых предприятием стратегий, по

нашему мнению, разработаны недостаточно подробно.

Под управлением конкурентоспособностью будем понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции, для того, чтобы вынести на рынок уже конкурентоспособный товар и снизить влияние случайных, местных и субъективных факторов.

48

Управление конкурентоспособностью можно рассматривать как органическую часть общего управления производством и одну из его ветвей дерева целей.

Из данного определения следует, что конечный этап производства конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование всех этапов жизненного цикла:

-техническую подготовку производства;

-входной контроль;

-организацию, мотивацию и оплату труда;

-учет и финансовую деятельность;

-контроль качества работы и продукции;

-послепродажное обслуживание в эксплуатации (сервис). Необходимо выделить основные задачи управления

конкурентоспособностью:

-изучение рынка сбыта;

-изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции;

-разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства;

-сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции. Управление опирается на следующие взаимосвязанные

категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства и т.д.

Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

При управлении конкурентоспособностью предприятия непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество выпускаемой продукции, кадры предприятия, финансовые ресурсы, производственные возможности. Выработка того или иного управляющего решения зависит от соответствия фактического состояния процесса с его характеристиками, заданными программой управления.

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – обеспечение выпуска продукции, отвечающей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требований безопасности и экологичности продукции.

49

Для обеспечения наибольшей эффективности организации процесса управления разрабатывается стратегия, ответственность за разработку которой несут руководители среднего звена.

Наряду со стратегией разрабатывается тактика управления конкурентоспособностью предприятия. Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам качества.

Политика в области конкурентоспособности является одним из составляющих элементов общей политики предприятия. Можно выделить несколько основных факторов, наиболее влияющих на формирование политики в области конкурентоспособности предприятия:

-конкурентоспособность продукции;

-борьба с конкурентами;

-возможность воплощения передовых технологий;

-ситуация на рынке сбыта;

-состояние дел внутри предприятия;

-вложение инвестиций внутри предприятия.

Реализация многих перечисленных направлений и их взаимодействие решается системой управления конкурентоспособностью.

Система управления конкурентоспособностью разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия и обеспечивает проведение определенной политики в достижении поставленных целей. Масштабы системы конкурентоспособности должны соответствовать задачам и целям конкурентоспособности.

По нашему мнению, система управления конкурентоспособностью предприятия – это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании, изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов ресурсов и средств.

Разработка системы управления конкурентоспособностью предприятия состоит из следующих этапов:

-информационное совещание, принятие решения о создании системы конкурентоспособности;

-разработка плана – графика создания системы конкурентоспособности;

50

-определение функций и задач системы конкурентоспособности;

-определение структурных подразделений;

-разработка структурной и функциональных схем управления конкурентоспособностью;

-определение состава документации системы конкурентоспособности, разработка нормативной документации для создания информационной системы;

-внедрение системы конкурентоспособности продукции;

-проверка, отладка и совершенствование системы конкурентоспособности.

Система управления конкурентоспособность предприятияпредставляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня конкурентоспособности предприятия.

В приведенном определении подчеркивается необходимость создания организационной структуры управления конкурентоспособностью.

Выбранная модель системы управления конкурентоспособностью предприятием должна отвечать двум требованиям.

Во-первых, подробно и точно описывать технические, технологические и организационные процессы создания, изготовления, использования и утилизации продукции, производимой предприятием.

Во-вторых, быть максимально простой, понятной, легко восприниматься и внедряться.

Для создания и внедрения системы управления конкурентоспособностью предприятием должна быть сформулирована высшим руководством данного предприятия политика в области конкурентоспособности, которая будет являться средством производства и реализации конкурентоспособной продукции. Далее необходимо изучить основные факторы, влияющие на конкурентоспособность:

-соответствие продукции рыночным требованиям;

-уровень квалификации работников;

-качество сырья и материалов;

-материальное и моральное стимулирование работников предприятия;

-специфические условия данной отрасли и организационной структуры.