Формирование конкурентных преимуществ энергетического предприятия. Учебное пособие

31

где Мдм - мощность деловой модели; Ср - рыночная стоимость; Др - рыночный доход.

Одним из важнейших показателей управления конкурентоспособностью региона служит объём прямых иностранных инвестиций, поскольку невозможно без значительных инвестиций не только экономическое лидерство, но и экономическое развитие предприятий и отраслей.

Поэтому необходимо система мер для притока иностранных инвестиций и возможного инвестирования из всех иных источников.

Динамика развития инновационных процессов являются определяющим показателем экономического положения предприятий, области, способности хозяйствующих субъектов к рыночным преобразованиям путем создания и внедрения новой техники, новейших технологических процессов, новой продукции и сырья, современных методов организации производства и его материально-технического обеспечения.

При формировании модели конкурентоспособного предприятия электроэнергетики необходимо использовать уже разработанные конкурентные модели, учитывая их основные недостатки.

Далее рассмотрим, на наш взгляд, основные модели управления конкурентоспособностью предприятия.

Бостонская матрица «рост - удельный вес в обороте рынка».

Запоздалое признание нескольких теоретических и прикладных вопросов значительно подорвало выдающееся положение планирования портфеля с момента его расцвета в 1970-х гг. Несмотря на то, что матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» — это концептуальный инструмент, позволяющий легко и быстро выявить области для дальнейшего сравнительного анализа, у нее существуют несколько ограничений.

Концептуальные недостатки/неправильные предположения:

1. Сомнительная относительность кривой опыта. Связь кривой опыта с матрицей «рост — удельный вес в обороте рынка» может и не относиться к конкурентным параметрам рынка конкретного товара. Относительная доля рынка не обязательно является хорошим показателем для конкурентной позиции (то есть, нет четкого и определенного взаимоотношения между долей рынка и прибыльностью по всем отраслям промышленности).

Примеры включают в себя отрасли промышленности с низкой добавленной стоимостью функции производства, сдвиги кривой опыта вследствие технологических инноваций или введения новых товаров,

32

постоянно действующие переменные значения затрат, более влиятельные, чем аккумулируемый объем, и коэффициент использования производственных мощностей.

Необязательно то, что большая доля рынка более прибыльна, чем малая доля рынка. Многие прибыльные фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна категорично исключаться как стратегический вариант. Аналогично, особое внимание лидирующему положению на рынке постоянно ставится под сомнение преуспевающими игроками незанятых рынков товаров, на исходном условии дифференциации.

2.Сомнительная достоверность жизненного цикла товара. Теоретическая достоверность жизненного цикла товара, одной из основных составляющих матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка», двойственна. Кроме того, предположение о том, что рынки высокого роста предлагают более низкие затраты на обеспечение безопасности доли рынка, не подтвердилось научным исследованием.

Промышленный рост не обязательно является показателем привлекательности данной отрасли промышленности. Нет четкой взаимосвязи между ростом и прибыльностью по всем отраслям промышленности. Предположение о том, что рынки с высоким ростом предлагают фирмам самый простой и эффективный в отношении затрат путь к получению доли рынка, также сомнительно. Эйкер и Дэй (1986) выявили несколько моментов, необходимых для успешного внедрения на рынки со значительным ростом, включая конкурентное перенаселение, риск вытеснения спекулянтов с рынка, основы распространения, основы ресурсов, изменяющиеся факторы успеха, изменяющиеся технологии, вход особенных конкурентов и разочаровывающий рыночный рост.

3.Детерминизм против стратегического выбора. Доля рынка рассматривается как непостоянная или зависимая переменная, а рыночный рост рассматривается как постоянная или независимая переменная. Это эквивалент внутреннему непостоянству. Изначальное убеждение в том, что уровень роста рынка — это постоянная переменная под контролем руководства, опровергает причинноследственную последовательность эффективной стратегии. Стратегия должно вести к росту, а не рост должен вести к стратегии.

4.Ошибочное предположение о диверсификации. Матрица «рост

—удельный вес в обороте рынка» предполагает, что возможности инвестирования внутри фирмы изначально особенны для всеобщих инвестиционных возможностей вне фирмы. Это означает, что подходы портфеля предполагают, что руководство фирмы более сведуще в

33

максимизации возвратных прибылей от инвестирования, чем их акционеры. Появление передовых рынков капитала в сочетании с огромными трудностями управления разнообразием в отсутствии особых маркетинговых знаний, говорит о том, что управление по принципу портфеля становится менее полезным. Вполне возможно то, что увеличение дивидендов или инвестирование излишков фондов «дойных коров» на денежных рынках предлагает более высокий коэффициент окупаемости капиталовложений, чем внутреннее инвестирование звезд и «трудных детей».

5.Непризнание синергии стратегических организационных единиц. Стратегические организационные единицы не могут быть определены без амбиций. Бостонская модель предполагает то, что производственная функция фирмы является дополнительной, когда на самом деле, вероятно, она неаддитивная. Иерархичная природа стратегических организационных единиц с их взаимоотношениями (то есть, расходы на присоединение, взаимозависимости синергичного спроса и т. д.) делает позиционирование в матрице крайне запутанным и вводящим в абсолютное заблуждение. В некоторых случаях наиболее фундаментальная единица анализа, независимая стратегическая организационная единица, может быть неправильно применяемым термином и бесплодным упражнением в таксономии.

6.Игнорируется концепция маргинальности. Перспективы возрастающих инвестиций в категории квадратов могут принести сверхоптимальные доходы от остатка. Первый доллар, вложенный в «собаку», потенциально может принести более высокие доходы, чем последний доллар, вложенный в «звезду».

Определение рынка товара сильно влияет на стратегические рекомендации, предлагаемые данной моделью. Существует значительное поле для ошибок в достижении компромиссного решения между широтой действия для включения эффектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей значение сегментации.

Часто для фирмы ценно удержать «собак», чтобы сохранить портфель стратегических выборов, как, например, безопасность предложения, источник конкурентной информации, освобождение от входных барьеров на рынок в определённых отраслях промышленности

ит. п. Часто выгоды от стратегической гибкости повышают прибыльность. Например, строгое применение теории портфеля могло бы предполагать, что большинство автомобильных дилеров догадаются отказаться от нового автомобильного бизнеса. Тем не менее, продажи новых автомобилей являются важным образующим элементом рынка для очень выгодного, прибыльного сегмента услуг.

34

Несколько вводимых переменных нельм объективно определить (например точное определение стратегической ориентированной единицы или рынка продукта). Итоговое введение оценки может оказать влияние на анализ предпочтений частично оптимальной стратегии. Дополнительной первопричиной влияние могут быть избирательность данных н выбор определения менеджерами, стремящимися заполучить эталон «заезды» в своей сфере управления. Непреднамеренные последствия матрицы БКГ могут быть «политикой» и игрой около субъективных аналитических параметров.

Поскольку матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» только вносит конкурентную угрозу в долю рынка со стороны наиболее доминирующего конкурента, существует значительная возможность стать «ослепленным». Быстро растущий конкурент не покажет своего экрана матрицы «рост — удельный вес • обороте рынка» до тех пор, пока не станет слишком поздно — когда конкурент стал главным игроком на рынке.

Существуют значительные области стратегического анализа, которые не только открываются анализом портфеля, но в особенности вносят побочную динамику рынка. В то время, как матрица «рост — удельный вес в обороте рынка» остается внушительной концептуальной основой, в первую очередь она должна использоваться в качестве грубого приближения или стартовой точки в соединении с другими инструментами и методами в целостном подходе к разработке стратегии.

Матрица экрана бизнеса GeneralElectric.

Сомнительные предположения.

1.Определение стратегической организационной единицы. Как и

вматрице «рост — удельный вес в обороте рынка», идея независимой стратегической организационной единицы может быть неправильно применяемым термином.

Если многие стратегические организационные единицы в анализе взаимосвязаны (например, неразделяемые издержки комплексного (совместного) производства, поддерживающие стратегические решения), результаты анализа также будут ошибочными.

2.Выбор переменных значений. Экран бизнеса предполагает, что переменные, выбранные для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, будут обязательно исчерпывающими. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок.

3.Игнорирование риска. Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не

35

полностью отражает изменчивость прибылей, ассоциирующихся со стратегическими организационными единицами, конкурирующими за ресурсы фирмы.

Экран бизнеса является предметом нескольких потенциальных ошибок в применении:

1.Статичный анализ. Важно помнить о том, что экран бизнеса дает только статичный снимок на какой-либо один момент времени конкурентной ситуации стратегической организационной единицы. Для динамичного анализа требуется продолжительное наблюдение за любыми изменениями в переменных значениях.

2.Опора на нормативные стратегии. К экрану бизнеса следует обращаться только как к описательной модели для облегчения стратегического анализа. Нормативные стратегии предлагаются только

вкачестве руководства по облегчению процесса принятия стратегических решений.

3.Неправильное определение стратегической организационной единицы или отрасли. Даже незначительные ошибки в определении стратегической организационной единицы или границ отрасли могли бы повлиять на неправильное позиционирование стратегической организационной единицы в матрице из девяти ячеек. Со сложностями в нахождении строгого определения любой из двух вышеприведенных переменных шанс появления ошибочных выводов анализа и стратегии, вводящей в заблуждение, увеличивается.

4.Упрощенческие стратегии. Три обобщенные стратегии, предложенные экраном бизнеса, могли бы предотвратить размышления, «выпадающие за рамки матрицы». Вдумчивый анализ, свободный от прямолинейных формальных моделей, может, например, рекомендовать инвестирование вместо «сбора урожая» в стремлении к инновациям или обеспечении безопасности стратегической гибкости. В частности, велика вероятность неправильного применения на новых рынках, потому что сложно точно определить привлекательность отраслей, находящихся в зачаточном состоянии.

Как ни странно, одна из основных сильных сторон экрана бизнеса, включение многих аналитических переменных, также является источником ограничения. Относительная субъективность вносит неопределенность, иногда затрудняя усилия команды аналитиков в достижении согласия по выбору, взвешиванию по значимости и позиционированию. Более того, каждая стратегическая организационная единица скорее всего будет оцениваться при использовании различных переменных. Хотя это подтвердит, что принимается во внимание уникальная ситуация каждой стратегической организационной

36

единицы, это также представляет собой помеху их единообразному сравнению по схожим параметрам при сопоставлении возможностей инвестирования стратегических организационных единиц фирмы.

Отраслевой анализ.

Главная слабая сторона модели пяти сил, противоположная ее сильной стороне — это предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики основы модели пяти сил заявляют, что особое внимание краткосрочным рыночным позициям недооценивает основной опыт фирмы, который может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Более того, эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не принимаются в учет синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня.

Другая слабая сторона модели пяти сил заключается в недостатке детального понимания важности социополитических факторов. Данная модель только косвенно охватывает влияние социополитических факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии, кажется, наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли.

Анализ стратегических групп.

Одной из главных сильных сторон анализа стратегических групп является его комплексность. При проведении анализа окружающей среды охватывается широкий спектр возможных переменных. Еще важнее то, что связи между переменными значениями окружающей среды гораздо крепче, чем связи, предлагаемые стандартизированными моделями SWOT. Анализ стратегических групп предлагает аналитикам несколько слоев все более точных аналитических процедур для установления связи от обширной отраслевой структуры до стратегического применения на уровне конкретной фирмы.

Выявление стратегических возможностей и рисков, ассоциирующихся с отраслевой эволюцией, очень полезно при работе с изменениями. Более того, эта целостная перспектива, с точки зрения которой следует анализировать отраслевое развитие, представляет собой реальный инструмент для перехода от текущей стратегии к будущей. Анализ стратегических групп может помочь фирмам приложить принцип «дзюдо» конкурентной стратегии, заключающийся

37

в том, чтобы сопротивляться традиционному подходу боксера и избежать прямого столкновения с пятью силами конкурентного давления. Кроме того, эта модель стимулирует аналитика более глубоко рассмотреть весь спектр групп для выявления инновационных путей меньшего сопротивления или, в идеальном случае, для создания новых путей посредством инновации.

Анализ стратегических групп заполняет аналитический вакуум, оставленный другими типами стратегического анализа. Его ориентация на предложение проводит заполнение ниш другими в основном моделями, ориентированными на спрос, что предшествовало его генезису.

Без начального установления различий между отраслевой структурой, что обусловлено существованием стратегических групп, средние сравнения по отрасли не имеют значения в лучшем случае и вводят в заблуждение в худшем. Анализ стратегических групп часто проявляется в еще более точном стратегическом анализе в отличие от более традиционных подходов к сегментированию продукта.рынка и стереотипным определениям стратегических организационных единиц.

Анализ стратегических групп дает незначительное указание по применению и краткое описание внутренним организационным способностям, необходимым для успешного практического применения выбранных стратегий. Дополнение анализом цепи издержек компенсирует эту слабую сторону, и, фактически, это было одной из причин, почему Портер впоследствии разработал анализ цепи издержек.

Правильное применение анализа стратегических групп зависит от правильного определения стратегически важных измерений конкуренции. Неправильное определение и не соответствующее нормам взвешивание этих переменных может привести к неправильному выявлению стратегических групп, что, в свою очередь, ведет к неэффективным стратегическим рекомендациям. Таким образом, данная модель зависима от достижения точности от этого, конечно же, субъективного вводимого фактора.

SWOT-анализ.

Модель SWOT — это определенно описательная модель, не дающая аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOT-анализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив, он является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий — как позитивных, так и негативных — как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа предлагаются только слишком обобщенные, явно

38

проявляющиеся рекомендации: уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью отторжения части собственности или стимулирования роста занятости, например.

Природная простота SWOT-анализа очень хорошо маскирует его сложность. Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и интерпретировать огромное количество информации о наиболее значительных силах окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что предпринять в ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего, интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других. Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие усилившейся конкуренции в лице новых соперников.

Противники этой модели придерживаются того мнения, что способности SWOT-анализа в назначении особых мер воздействия ограничены. Из-за индивидуальных сложностей, присущих каждой отдельной области бизнеса, предлагаются только обобщенные рекомендации, слишком абстрактные.

Более того, если организация предпринимает попытки внедрения только тех стратегий, которые основаны на сильных сторонах и направлены на искоренение слабостей, она рискует потерять наиболее привлекательные возможности, которые доступны только в том случае, если фирма сможет себя модифицировать.

Другие критики SWOT-анализа настаивают на том, что он основывается скорее на качественных, нежели количественных факторах, направлен на предложение скорее реакционных, нежели активных стратегий и создан для выявления и противопоставления сильных сторон слабостям, возможностей — угрозам. Кроме того, слабости обычно оказываются более обширными, чем предполагалось, а сильные стороны — более узкими: без тестирования и опытных проверок аналитики часто слишком оптимистично полагаются на сильные стороны и возможности и недооценивают слабости и угрозы.

Для преодоления всех этих недостатков аналитик должен полагаться на факты и не поддаваться воздействию «поверий», витающих в организации. Таким образом, часто бывает уместным пригласить независимого эксперта для оказания помощи в проведении анализа, чтобы убедиться в том, что предрассудки сведены к минимуму.

39

Другой важный фактор, который влияет на успешное применение этой модели, — это проведение строго дисциплинированного, четкого, но в то же время творческого анализа. Существует несколько признаков, сигнализирующих о том, что упущена какая-либо важная составляющая:

-Слишком длинные списки подтверждают тот факт, что использованных критериев для отделения данных от стратегических факторов недостаточно.

-Отсутствие весомых факторов свидетельствует о недостаточном количестввое ясно разграниченных приоритетов.

-Краткие и амбициозно сформулированные описания каждого из факторов SWOT подтверждают тот факт, что во внимание не было принято их стратегическое применение.

Анализ стоимостных цепочек.

Несмотря на все уникальные сильные стороны анализа стоимостных цепочек, этому инновационному инструменту управления присущи и несколько слабых сторон. Эффективность анализа стоимостных цепочек опровергается радикальными изменениями, внесенными информационными технологиями. Возникающее в результате этого уничтожение традиционного компромисса между широтой и глубиной информации ставит многие установленные системы издержек под прямую угрозу. Развивающаяся школа мысли свидетельствует о том, что традиционный анализ стоимостных цепочек, ориентированный на вертикальные связи, не может постоянно перестраивать ценности со скоростью, требуемой для получения успешной стратегии в этой новой парадигме. Также считается, что инструменты, требуемые для этой новой парадигмы, стали устаревшими или, по крайней мере, требующими некоторой модернизации. Традиционный анализ стоимостных цепочек был разработан для физического капитала и может не подходить для анализа конкуренции на основе интеллектуальных аспектов. Концепции цепи фактических издержек предлагаются в качестве более сравнительного подхода, добавляющего четвертое измерение в анализе стоимостных цепочек. Руководящие принципы торговли по электронной почте переписывают некоторые установленные законы экономики, и может потребоваться внедрить их в любой инструмент управления для использования в сегодняшние дни. Учёные предлагают пять новых принципов, изменяющих законы экономики, которые лежат в основе традиционных теорий управления и таких инструментов, как, например, анализ стоимостных цепочек (Rayport и Sviolka (1995)):

40

1.Закон цифровых средств. Предельные переменные издержки по созданию потребительской ценности с цифрового средства равны нулю или стремятся к нулю.

2.Новые эффекты масштаба. Теперь не только крупные компании имеют собственнический доступ к низким издержкам организационных единиц. Мелкие фирмы сейчас могут достичь тех же самых стоимостных преимуществ по небольшим объемам продукции.

3.Новые эффекты границ. Одно цифровое средство может одновременно обеспечить глубину и широту охвата рынка.

4.Сокращение затрат на заключение сделок. Затраты на заключение сделок в виртуальной цепи издержек гораздо меньше, чем в традиционной цепи физических затрат. Это представляет новые возможности для ведения информационного дневника и уменьшает традиционные затраты на переключение на другие товары.

5.Изменение баланса предложения и спроса. Целевые стратегии должны быть дезагрегированы на рынок одного сегмента, но не должны рассматривать рынки составленными из агрегированных сегментов. Эта новая реальность придает большую значимость стратегии спроса, нежели стратегии предложения.

В аналогичном контексте в качестве дополнения к анализу стоимостных цепочек Эндрю и Хан (Andrew&Hahn, (1998)) предлагают управление по сети затрат. Эта концепция рассматривает стратегию посредством не только некоторых слоев относительно линейных связей между цепями издержек, а скорее представляет сеть издержек как многочисленные слои, в которых каждый узел — это виртуальный партнер с ошеломляющим набором разветвленных связей между узлами

вкаждой сети и между сетями. Они полагают, что этими комплексными матрицами сетей движут два новых принципа:

1.Синхронизация. Ценность может быть создана в виртуальных цепях издержек только тогда, когда полная информация одновременно доступна в реальном времени каждому члену сети затрат. Это позволяет участникам сети издержек создать стратегию, работающую самостоятельно, а не в качестве блока цепей издержек.

2.Руководящие принципы сети издержек. Отказ от посредничества, возобновление посредничества, информационное посредничество, трансформация ролей, материализация и использование цифровых технологий влияют на правила конкуренции.

Эта дискуссия по поводу теоретических усовершенствований модели стоимостных цепочек Портера ни коем образом не является исчерпаем. Хотя эти теоретические разработки находятся в начальной стадии своего развития и еще не полностью скоординированы, они