Система дистрибуции инструменты создания конкурентного преимущества

нии. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1.Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2.Рост продаж на домашнем рынке.

3.Рост прибыли на домашнем рынке на 6%.

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИЧЕСТВА С ДИСТРИБУТОРАМИ

Для небольших игроков рынка

Небольшим производителям сложно мотивировать дистрибуторов, поскольку их продукция, как правило, плохо представлена на рынке. В этом случае необходимо найти партнеров, которые могут вывести товар на рынок и сформировать спрос на продукцию. Дистрибутору важна общая норма

прибыли, и его основной оборот зависит от «то- варов-локомотивов». Но дистрибутор может быть сильно заинтересован в продукции, если она повысит общий уровень его прибыльности. Даже небольшой маркетинговый бюджет, направленный на развитие спроса на наиболее прибыльные товары производителя, принесет дистрибутору ощутимую отдачу.

Необходимо проанализировать содержание нужной категории у дистрибутора. Вероятнее всего, что

вней уже есть один-два «товара-локомотива», пользующихся большим спросом. Поэтому дистрибутору важно включить в портфель еще третью и четвертую позиции, оборот по которым может быть ниже, зато показатель маржинальности существенно выше. Подобные торговые марки второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величину средневзвешенной прибыли

вкатегории. И здесь важен ваш маркетинговый бюджет, позволяющий дистрибутору получить максимальную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программу замены других позиций категории на ваши и представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требуют больших расходов и усилий.

Во время переговоров сделайте акцент на скорости роста, особенно в процентном отношении. А так как стартовый объем продаж вашей новой продукции невелик, то вам легко будет показать значительное процентное увеличение.

И еще один аргумент в переговорах, который обычно неплохо работает. Вам необходимо выяснить, какая продукция комплементарна, то есть дополняет вашу в заказах клиента дистрибутора, особенно если она пользуется повышенным спросом. Обращая внимание дистрибутора на эти дополнительные возможности для продаж, вы поможете партнеру и обоснуете реальные дополнительные объемы продаж вашей продукции.

Для значительных игроков рынка

Под термином «значительный игрок рынка» подразумевается, что вы как поставщик занимаете значительную долю рынка или ваш отдельный товар / линейка товаров занимает долю в категории, превышающую 25–30%.

Во-первых, вы можете делать упор на большие объемы продаж. Даже при относительно низкой норме прибыли абсолютные показатели прибыли будут очень велики. Напомните дистрибутору, что эта гарантированная прибыль может покрыть значительную часть его фиксированных накладных расходов. Например, если ежемесячные постоянные издержки дистрибутора составляют 4,5 млн руб., то общая валовая прибыль от вашей продукции в размере 1,8 млн руб. выглядит очень привлекательно.

Во-вторых, затраты на продажу вашей продукции будут ниже, чем в случае с малоизвестным брендом. Менеджерам понадобится меньше усилий и времени на продажу и продвижение вашей продукции. За-

частую у больших объемов известных товаров или брендов ниже затраты на логистику. Кроме того, у таких товаров ниже процент рекламаций, и, соответственно, ниже затраты на логистику возврата.

Ив третьих, большие объемы продаж часто имеют товары с высокими показателями оборачиваемости. Этот ключевой совместный показатель оборачиваемости и прибыльности важен для любого дистрибутора.

Ипоследнее (как всегда самое важное) — подготовка к переговорам. Проанализируйте продажи дистрибутора и привяжите свои аргументы не только

ктем показателям эффективности, которыми в настоящее время пользуется дистрибутор, но и к тем, которые вы хотели бы, чтобы он признал. Только цифры дадут вам дополнительные аргументы в обосновании того, как ваша продукция служит бизнесмодели дистрибутора. Возможно, вы покажете ему долю связанных продаж и прибыли, которые обеспечивает ему продажа продукции вашего бренда. Возможно, найдете аргументы для менеджеров дистрибутора, зная особенности их мотивации. И помните: совершая продажу, вы продаете выгоду для дистрибутора, а не свой товар.

Глава 3

Резервы роста продаж

в дистрибуторском канале

Часто клиенты «Юнит-Консалтинг» приводят множество причин, по которым им крайне сложно увеличивать продажи через дистрибуторский канал. Вот некоторые из тех возражений, которые озвучивают коммерческие службы в оправдание невысоких или стагнирующих продаж:

1.Дистрибуторы заботятся о финансовых результатах собственной деятельности, которая имеет цели, отличные от целей производителя.

2.Дистрибуторы часто заинтересованы в краткосрочном сотрудничестве.

3.Лояльность дистрибуторского звена к марке и бренду производителя низка.

4.Дистрибуторы имеют ограниченную заинтересованность в продажах продукции конкретного производителя в розничное звено и практически не заинтересованы в продвижении продаж конечному потребителю.

Конечно, трудности работы с дистрибуторами реальны. Но реальны и действенные механизмы преодоления каждого из приведенных выше возражений. Предложенные в предыдущих главах решения минимизируют влияние отрицательных факторов. Например, грамотно сформулированная «Коммерческая политика» обеспечит высокий уровень финансовой заинтересованности дистрибутора в работе с продукцией производителя. Привлекательность долгосрочной работы с производителем гарантирует двух-трехуровневая система дистрибуции. Лояль-

ность дистрибутора значительно повышается, если производитель добивается того, чтобы доля его продукции в обороте торговой компании была значительной.

Давайте разберем базовые подходы и решения, которые позволят расширить продажи в сети торговых посредников. Все они хорошо работают на большинстве потребительских рынков.

РЕЗЕРВ РОСТА ПРОДАЖ ЗА СЧЕТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОРАБОТКИ ДИСТРИБУТОРОМ КЛИЕНТОВ

При обсуждении систем ценообразования и мотивации дистрибуторов специалисты «Юнит-Кон- салтинг» предлагают использовать планирование продаж как один из действенных механизмов их увеличения. Но чтобы показатели в плане не были взяты с потолка, производителю необходимо обладать подробной информацией о клиентской базе дистрибутора — причем как о реальных клиентах, так и о потенциальных. Информация о текущих объемах продаж продукции производителя даст четкое представление о потенциале продаж:

■каждому клиенту дистрибутора;

■клиентам, поставки продукции производителя которым пока не налажены.

По данным, полученным при реализации наших проектов, резервы роста продаж по первому пункту

составляют до 30–60%, а по второму — 50–70%. Чтобы точно определить возможный рост продаж текущим клиентам дистрибутора, необходимо иметь о них информацию. Например, дистрибутор продает мясную гастрономию от производителя «Вкуснятина» в традиционную розницу, и средний размер заказа составляет 3500 руб. Собрав информацию и проанализировав форматы розничных клиентов, мы обнаруживаем, что среди клиентов дистрибутора имеются:

■гипермаркеты;

■супермаркеты;

■универсамы;

■дискаунтеры;

■минимаркеты;

■продовольственные магазины;

■павильоны;

■киоски;

■открытые рынки.

Очевидно, что сбытовая емкость гипермаркета в несколько раз (иногда в десятки) отличается от емкости павильонов. Хотя по факту значимых различий по широте выбираемого ассортимента между розничными форматами обнаружено не было, так как внутри форматов был очень большой разброс по широте ассортимента. При анализе данных продаж в супермаркеты обнаружилось, что кто-то из клиентов выбирает до 50 позиций, а кто-то всего 8. В дальнейшем для каждого формата необходимо

сяц его продукция уходит в 15–35% розничной клиентской базы дистрибуторов. Причем размер разовых закупок от клиентов дистрибутора не превышал нескольких тысяч рублей, а закупаемый розничными точками ассортимент не превышал 20–40% от всей линейки производителя. Налицо был значительный резерв увеличения объемов продаж в текущую клиентскую базу дистрибуторов.

Задача

Выйти на запланированные объемы продаж (прирост до 25% в год).

Решение

Для выявления резервов увеличения продаж были собраны данные по возможностям каждого регионального дистрибутора: количество торговых точек сетей, обслуживаемых дистрибутором; количество торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице; количество филиалов

ит.д. Портрет потенциального партнера предполагал, что дистрибутор имеет показатели, близкие к максимальному значению, по каждому параметру оценки. Безусловно, не все дистрибуторы набрали максимальные баллы.

Затем производитель составил карту розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. При сверке с данными от дистрибутора были определены те точки, где продаж пока нет. Вся розница была просегментирована,

идля каждого сегмента было сформировано ассортиментное предложение и планируемый объем продаж. Целевая розница косметического рынка включала 11 ти-