Система дистрибуции инструменты создания конкурентного преимущества

честве яркого примера успешной деятельности по организации мероприятий приведу форматы работы дистрибутора, занимающегося IT-продукцией (табл. 6).

Обратная связь от дистрибуторов

Дистрибутор — носитель ценной информации о рынке и происходящих в бизнесе его клиентов изменениях. Кроме того, дистрибутор работает не с одним поставщиком и может сравнить как качество обслуживания, так и в целом коммерческие условия работы с разными партнерами. Для получения этой информации необходимо регулярно (не реже раза в год) получать от дистрибуторов обратную связь (путем анкетирования или опросов).

Тактически правильно будет предложить заполнить небольшие анкеты по основным направлениям работы (ассортимент, работа персонала поставщика, обслуживание, дистрибуция и логистика, стимулирование сбыта). Каждая анкета состоит из трех–пяти вопросов и заполняется сотрудниками дистрибутора, отвечающими за свой фронт работ. Приведу пример такой анкеты в отношении работы сбытового персонала. Обратите внимание, что анкета предусматривает встречную оценку, то есть не только дистрибутор оценивает персонал производителя, но и производитель дает оценку персоналу дистрибутора. По сути, это обмен пожеланиями и замечаниями двух партнеров.

Таблица 6. Форматы маркетинговых коммуникаций IT-компании

ОЦЕНКА СБЫТОВОГО ПЕРСОНАЛА1

Сбытовой персонал — сотрудники, цель которых — охватить (посредством личного контакта) каналы распределения и убедить их сделать покупку.

Стратегия производителя: организует свой сбытовой персонал таким образом, чтобы он поддерживал дистрибутора в обучении навыкам продаж

иуправлению продуктом, планировании рынка

ипродаж.

Оценка, баллы

Ключевые показатели

1 2 3 4

Обеспечивает обучение навыкам продаж, обучение управлению продуктом для каждого продавца дистрибутора

Оказывает поддержку в планировании рыночной деятельности

Оказывает поддержку в совместных деловых визитах к клиенту

Комментарии дистрибутора: _________________________

_____________________________________________

Стратегия дистрибутора: организует свой сбытовой персонал для оптимального охвата территории и сегментов клиентов, чтобы охватить всех целевых клиентов.

1Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».

Оценка, баллы

Ключевые показатели

1 2 3 4

Организует свой сбытовой персонал таким образом, чтобы охватить всю отведенную территорию

Имеет детально проработанную стратегию для поиска новых клиентов

Специалист по товарной линии обеспечивает эффективную торговую презентацию

Распределение сбытового персонала по сегментам клиентов

Торговые представители хорошо знают продукт и услуги

Комментарии производителя: _____________________

_____________________________________________

Многие поставщики жалуются, что получить информацию от дистрибутора без дополнительной мотивации крайне сложно. Действенно мотивировать можно следующим образом:

Лучший способ — обратная связь. Если представитель производителя позвонит партнеру через некоторое время и поблагодарит за ценные пожелания, на основании которых он изменил работу своего сбытового персонала, — это будет самой мощной мотивацией к заполнению анкет.

Хорошо работают небольшие подарки непосредственно сотрудникам дистрибутора, которые заполняют анкету.

И, наконец, при одновременном заполнении нескольких анкет очень правильным будет выделить минимальный бонус компании-дистрибутору.

Глава 4

Оценка

эффективности

системы

дистрибуции

Несколько месяцев назад «Юнит-Консалтинг» предложила клиентам новый семинар-практикум «Экономика эффективных продаж» в открытом формате — для руководителей коммерческих структур самых разных компаний. Содержание семинара было разработано на основании десятилетнего консультационного опыта в области проектов по выявлению неэффективных звеньев дистрибуции (преимущественно компаний потребительского рынка). Первые отзывы о новой теме воодушевили: почти все клиенты изъявили желание подробнее познакомиться с программой. Однако подробная программа с четырьмя серьезными бизнес-кейсами, основанными на скрупулезных расчетах, вызвала очень холодный прием у рынка. Заинтересованных в участии компаний практически не нашлось. Менеджер «Юнит-Кон- салтинг», ответственная за сбор группы, выясняла причину отказов: возможно, содержание включает неактуальные кейсы? Или в целом не понравилась программа? Но большинство клиентов подтверждало актуальность и нужность семинара, однако попрежнему не планировало в нем участвовать! Дополнительный анализ показал, что тема экономической эффективности коммерческого блока имеет много общего с ребенком, у которого семь нянек: он почти всегда без глаза. Коммерческий блок полагает, что подсчет прибыли — это задача финансистов, а финансисты не считают необходимым детализировать затраты и прибыль, относя их на различные подразделения и бизнес-системы компании. Специалисты

«Юнит-Консалтинг» выяснили, что в компаниях нет людей, ответственных за прибыльность продаж, и соответственно, нет целевой аудитории для нашего семинара-практикума.

И все же в книгу включен раздел, посвященный подсчетам затрат и итоговой прибыльности продаж, поскольку можно сказать с уверенностью, что сейчас — это одно из самых действенных конкурентных преимуществ, которое может развить компания.

ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ДИСТРИБУЦИЮ

В первой главе говорилось о том, что очень важно измерять прибыльность каналов: она зачастую не гарантирована общими объемными показателями продаж и, как показывает практика, значительно различается по каналам. Оценив прибыльность каналов, вы можете:

■увеличить объемы продаж в более прибыльные каналы при одновременном снижении в менее прибыльные, что обеспечит увеличение общей прибыли;

■снизить затраты на канал и за счет этого увеличить общую прибыльность дистрибуции.

При расчете прибыльности канала используются два метода, которые очень близки по своему содержанию. В обоих случаях сначала делается общая калькуляция: на основании поставленного управ-

ленческого учета выявляются затраты на функционирование и обслуживание канала. Затем эти затраты разносятся: в первом методе по транзакциям (продажам, заказам), во втором — по клиентам (или группам клиентов).

Рассмотрим основные статьи затрат, которые необходимо рассчитать.

Логистические затраты включают издержки на хранение на складе (в соответствии с объемом пространства, которое занимал товар до отгрузки клиенту, и времени его хранения) и транспортные издержки (их, как правило, большинство производителей подсчитывает).

Затраты на менеджеров по продажам или по работе с дистрибуторами. Каждый менеджер получает зарплату, однако это не все затраты компании на него: на зарплату начисляются и уплачиваются налоги, сотрудник работает в арендованном помещении, пользуется оргтехникой, связью, возможно, получает дополнительные бонусы и поощрения. Учтя все эти данные и время, которое тратит менеджер на работу с закрепленными за ним дистрибуторами, можно посчитать затраты на канал.

Как правило, производитель допускает отсрочки платежей от дистрибуторов. По длительности срока, на который был задержан платеж, можно рассчитать

затраты поставщика на финансирование торгового партнера. Упущенную выгоду, возникшую в результате заморозки средств в кредите, правомерно рассчитывать на основании ставки рефинан-

сирования или по средней ставке коммерческого кредитования на рынке.

Значительные затраты бывают вызваны акциями стимулирования сбыта. Например, вы даете дополнительные бонусы или снижаете цену после переговоров с партнером. Также эта статья включает издержки на конкретные акции и мероприятия по стимулированию сбыта. Например, вы выделили дистрибутору POS-материалы, каталоги или другие маркетинговые материалы. Их стоимость также должна уменьшать прибыльность продаж через партнера.

Часто серьезной статьей затрат становится возврат дистрибутором продукции. Безусловно, неправильно учитывать таким образом возвраты бракованной продукции. Однако возвраты непроданного товара с истекшим сроком годности в большинстве случаев уменьшают прибыльность продаж через партнера.

Опыт «Юнит-Консалтинг» свидетельствует, что

затраты на комплектацию и оформление заказа

часто бывают избыточно высоки. По нашим данным, процент невыполненных в срок или частично выполненных заказов обычно варьируется в пределах 20–35% (что часто связано с отсутствием товара на складе производителя). Комплектация дополнительного заказа обходится компании в дополнительные затраты на обслуживание клиента.

И наконец, поддержание определенного количества товара в резерве под ожидаемые продажи также увеличивает издержки по клиенту.