Моделирование производственной программы. Методические указания к лабораторному практикуму, курсовому и дипломному проектированию и самостоятельной ра

Содержание

3

Введение

Планирование производства является ключевым процессом в деятельности предприятия, который включает два аспекта: планирование производственной программы и планирование выполнения производственной программы. Содержанием планирования производственной программы является определение перечня выпускаемой продукции, объемов выпуска продукции каждого наименования и минимальных объемов ресурсов, необходимых для выполнения намеченного плана.

Задачами планирования объема выпуска является согласование объёма производства и объема сбыта продукции. Методы планирования объёма производства в значительной степени зависят от того, идет ли речь о предприятии, выпускающем один вид продукции или несколько. В

большинстве случаев предприятие выпускает группу продуктов, в связи с этим актуальным является построение многопродуктовых детерминированных моделей согласования объёмов производства и спроса на продукцию фирмы [3].

В условиях изменяющегося спроса на продукцию предприятие не может работать на уровне проектной мощности, а вынужденно применять одну из трех возможных стратегий: стратегию преследования спроса,

стратегию равномерного производства или стратегию субподряда. Выбор стратегии во многом зависит от характера и амплитуды спроса, от свойств выпускаемой продукции, возможностей предприятия по организации запасов, величины оборотных средств, типа технологического процесса и ряда других факторов.

Оперативное планирование производственной деятельности фирмы заключается в изучении возможности сбыта продукции, оценке производственных мощностей, определении поставщиков и условий, на которых можно устойчиво получать необходимые ресурсы. Состояние и

4

потенциальные возможности фирмы оцениваются на основе аудита финансового положения фирмы, тщательной инвентаризации производственных фондов, конструкторско-технологических заделов,

квалификации кадров. В результате проведенного анализа и инвентаризации можно получить представление о финансовой устойчивости фирмы, а так же о том, какие в производство могут потребоваться инвестиции, какие товары и какого качества можно предложить потребителю, в каком направлении следует осуществлять техническую, снабженческую и сбытовую политику.

Оценка будущего сбыта товаров заключается в определении величины спроса на них. В результате анализа и прогноза выявляются возможные четыре основные ситуации, отражающие спрос на товары фирмы:

1)ситуация А – спрос на все виды товаров превышает производственные возможности фирмы);

2)ситуация B – спрос на продукцию фирмы ограниченный, колебания его незначительны);

3)ситуация С – спрос наблюдается в устойчивых пропорциях;

4)ситуация D – возможны незначительные изменения в структуре производства по сравнению со спросом с целью оптимального использования ресурсов предприятия;

5)ситуация E – спрос на некоторые виды товаров ограниченный, а по отдельным видам превышает ресурсные возможности, т.е. его можно считать неограниченным, вследствие чего фирма стремится к завоеванию рынков сбыта);

6)ситуация F – спрос на некоторые виды товаров относительно стабильный, другие виды товаров должны заменяться новыми).

Таким образом, изучив на основании маркетинговых исследований конъюнктуру рынка, можно перейти к формированию производственной программы фирмы, приняв за методологическую базу многопродуктовые модели производственного планирования.

5

производственной программы

В процессе управления предприятием важное место занимает планирование производства, от эффективности которого во многом зависят результаты всей деятельности предприятия, так как именно в процессе планирования производственной программы определяется: что производить,

когда, где, в каком количестве, в какой структуре, с помощью каких ресурсов. В рамках планирования производственной программы определяются дизайн продукции, её ассортимент и объем выпуска. Задачей планирования дизайна является ответ на вопрос, позволят ли имеющиеся факторы обеспечить изготовление изделий с требуемым качеством. Если это невозможно, то необходимо либо закупить недостающие ресурсы, либо изменить свойства продукции. Задачей планирования ассортимента является обеспечение компромисса между сбытом, который заинтересован в изготовлении по возможности широкого ассортимента, и производством,

которое не заинтересовано в нем не заинтересовано, так это требует разнопланового оборудования, частой его переналадки, что ведет к росту затрат. Компромиссом является упрощение ассортимента с помощью агрегирования: при приемлемой степени многообразия унифицируются многочисленные компоненты типов изделий.

Задачами планирования объема выпуска является согласование объёма производства и объема сбыта продукции. Методы планирования объёма производства в значительной степени зависят от того, идет ли речь о предприятии, выпускающем один вид продукции или несколько, являются ли товары взаимозаменяемыми или взаимодополняемыми.

В условиях изменяющегося спроса на продукцию предприятие не может работать на уровне проектной мощности, а вынужденно применять одну из трех возможных стратегий поведения: стратегию преследования

6

спроса, стратегию равномерного производства или стратегию субподряда.

Выбор стратегии во многом зависит от характера и амплитуды функции спроса, от свойств выпускаемой продукции, от возможностей предприятия по организации запасов, от величины оборотных средств, от типа технологического процесса и ряда других факторов. Необходимо выявить причины изменения спроса, так как они могут быть связаны как с падением спроса на товар отдельной марки, с падением потребности в товаре,

вытеснением конкурирующими товарами, так и с сезонным характером спроса на конкретную продукцию [5].

Под стратегией преследования понимается производство продукции, в

необходимом в данный момент объеме (рисунок 1). При этом объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. В этом случае план выпуска определяется как некоторая доля от максимально возможного объема производства. Предприятие должно иметь производственные возможности, достаточные для удовлетворения потребителей в момент наибольшего спроса. Преимуществом стратегии является минимальный уровень материально-производственных запасов, а недостатком – необходимость их сокращения во время спада или найма в момент пикового спроса сотрудников, а также простой оборудования, что сказывается на себестоимости продукции.

спрос; производство

Время .

Рисунок 1 - Стратегия преследования спроса

7

Подобная стратегия, хотя и максимально устанавливает баланс между спросом и предложением, но проводится в трудоемких производствах, не требующих высококвалифицированного труда, так как предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства.

Указанная стратегия может применяться в строительстве, в сельском хозяйстве.

Наиболее предпочтительной для предпринимателей является стратегия постоянной интенсивности производства - равномерного производства

(рисунок 2). В этом случае рассчитывается среднее значение спроса на планируемый период. Если реальный спрос на продукцию оказывается меньше произведенного объема, то образуются запасы готовой продукции,

которые затем расходуются в момент повышенного спроса.

Преимуществом такого подхода является эксплуатация оборудования на постоянном уровне, устойчивый трудовой коллектив. Но недостатки связаны с дополнительными затратами на хранение, которые могут быть очень высокими. Стратегия равномерного производства имеет ограниченные рамки применения для товаров с конечным сроком реализации и приводит к необходимости замораживания оборотных средств. В качестве одного из вариантов усовершенствования стратегии может рассматриваться вариант незначительного снижения объема производства в период спада,

относительно среднего уровня, и незначительного его подъема во время повышенного спроса.

Спрос, производство

Время

Рисунок 2 - Стратегия равномерного производства

8

Такой подход хотя и потребует организации материально-технических запасов, но позволит свести к минимуму затраты, связанные с простоем оборудования и занятостью, так как возможно составить гибкий график работы, позволяющий в моменты пикового спроса организовать сверхурочную работу, и наоборот, во время спада сократить время работы.

Определение оптимального уровня объема производства в этом случае возможно с помощью алгоритма, рассматриваемого ниже для случая одного товара.

Предприятия могут использовать еще один вариант - стратегию субподряда - для закупки недостаточного объема продукции в момент повышенного спроса на неё (рисунок 3) [3].

Основным преимуществом подобной стратегии является отсутствие дополнительных расходов на содержание оборудования в момент спада, но себестоимость такой продукции будет выше, чем продукции, произведенной на предприятии. Могут появиться проблемы, касающиеся качества продукции и имиджа фирмы.

Если предприятие стремится гарантировать качество продукции,

конфиденциальность информации, сохранить трудовой коллектив, то решение о субподряде не рассматривается, либо на субподряд передается производство вспомогательных материалов, не входящих в зону специализации компании.

Спрос, производство

Время

Рисунок 3 - Стратегия субподряда

9

На практике кроме чистых стратегий можно использовать различные

их варианты – гибридные стратегии (рисунок 4).

Объем

Режим k

Режим 1

Режим 2

Объем спроса Объем производства

Рисунок 4 - Вариант гибридной стратегии

Методика выбора стратегии строится из ряда шагов, так что сначала определяется характер удовлетворения спроса, и в случае если принимается гибридная стратегия, то оптимизируется число интервалов в пределах горизонта планирования из условия минимизации совокупных издержек.

В результате сезонные колебания спроса могут компенсироваться посредством регулирования занятости, управления складскими запасами или применением стратегии субподряда. Одним из средств сглаживания сезонных колебаний может служить диверсификация деятельности. В

конечном счете, решение зависит от характера производства и приоритетности целей, которые определяются руководителями бизнеса

(менеджерами).

Рассмотрим основные модели согласования объема производства и сбыта продукции.

При рассмотрении однопродуктовых моделей согласования объема производства и сбыта продукции возникает простейшая ситуация, с которой встречается фирма на рынке сбыта продукции, отсутствие проблем,

10