Как создавать инновации

твия с клиентами. Таким образом, когда возникнет необходимость что-то менять в организации, всегда окажется несколько экспертов, которые досконально знают потребности клиентов и как эти потребности удовлетворить.

•Организуйте работу сотрудников так, чтобы они имели возможность узнать, как работают другие подразделения. Людям нужно время, чтобы познакомиться с работой других отделов, получить ответы на свои вопросы, узнать что-то новое или просто понаблюдать за тем, как в другом отделе выполняют работу. Модный сейчас термин «расширение границ» уместно вспомнить как раз применительно к этой рекомендации.

•Сделайте организационную структуру гибкой, способной к изменениям. «Организация без границ» может состоять из совокупности временных рабочих групп, задача которых — сделать и запустить порученные проекты и достичь поставленных целей. Когда проект завершен, группа расформировывается, а участники группы направляются в другие рабочие команды для выполнения новых работ. Представьте себе, насколько полно может раскрыться технический и инновационный потенциал вашей компании, если сотрудники, обладающие специальными знаниями, будут всегда работать над теми проектами, где их знания чрезвычайно необходимы, независимо от их функциональной специализации.

•Используйте техники креативного мышления, которые мы рассмотрели в Главе 4. Подвергая сомнению первоначальные представления о том, как ваша компания должна быть организована, вы можете прийти к неожиданным идеям относительно организационного устройства вашей компании. Так как организационная структура имеет визуальные, концептуальные и поведенческие аспекты, то техники креативного мышления будут здесь очень уместны.

•Помните, что современные организационные структуры, которые способствуют инновациям, являются горизонтальными, а не вертикальными; гибкими и динамичными, а не статическими; соответствуют целям и задачам вашей фирмы, а не выбраны произвольно.

Представьте, что организационная структура вашей компании может меняться, как сооружения из детского конструктора: разрешите сотрудникам сгибать ее, растягивать, обследовать и реорганизовывать в зависимости от сиюминутных требований. Вы увидите, что ослабив контроль над структурой, вы получаете больший контроль над тем, какой вклад в повышение общей эффективности работы компании делают ваши сотрудники.

8.Начало вашего движения

кинновациям

Вэтой главе мы представляем «путешествие к инновациям», которое совершила Eastman Chemical Company, и предлагаем вам ряд рекомендаций и вопросов, которые помогут вам начать или продолжить ваш собственный путь к инновациям. Обратите внимание на Рис.8-1, который показывает, как Eastman Chemical Company изобразила свои усилия на пути к инновационным процессам. Затем внимательно прочитайте биз- нес-кейс, который написан представителями самой компании.

Чтобы начать движение к инновациям, прежде всего, оцените уровень инновационности вашей компании.

•Где вы сейчас находитесь с точки зрения развития бизнеса? Что из того, что вы сейчас производите, дистрибутируете и/или продаете, могло бы быть сделано немного (или значительно) лучше, чем делается в настоящий момент?

•Что из того, что вы делаете, вы считаете правильным? (Помните, что начинать нужно с дивергентного мышления!) Как вы можете улучшить свою работу?

•Каким образом вы можете использовать подходы, изложенные в этой книге, для того, чтобы добиться этих улучшений? Подумайте над тем, какие процессы могут оказаться полезными на различных участках вашей организации.

•Кого вы привлечете для участия в этих процессах? Заставьте себя выйти из зоны комфорта, в которой вы осуществляете свою деятельность, и подумайте над тем, каких людей и какие новые группы вы можете включить в инновационные процессы — сотрудников с нижних иерархических позиций, клиентов, поставщиков, представителей бизнес-сообществ, некоторых конкурентов (которые озабочены сходными проблемами, но не являются вашими

прямыми конкурентами на рынках, где вы работаете). Включите в процесс генерации идей тех, кто мог бы продемонстрировать свежий взгляд на вашу проблемную ситуацию.

Бизнес-кейс Eastman Chemical Company: «путешествие к инновациям»

Многие автоматически начинают думать об исследованиях и разработках, когда речь заходит об инновациях. Но только не Eastman Chemical Company.

В инновации в компании вовлечены все сотрудники всех иерархических уровней и всех подразделений, поэтому инновационные процессы охватывают всю компанию в целом, а не только отдел исследований и разработок. В Eastman Chemical Company инновационные процессы инициируются бизнесами.

Инновации начинаются с потребностей и ожиданий рынка и завершаются реализацией на рынке. Инновационный процесс не являет собой простую линейную последовательность этапов, а характеризуется обратными связями для постоянного учета изменяющихся потребностей рынка и пересмотра спорных концепций. Стрелки на схеме инновационного процесса (Рис.8-1) обозначают взаимодействие.

Часть процесса, именуемая на схеме «Потребности», охватывает области выявления потребностей клиентов и соотнесения их со стратегическими целями компании. Что это означает?

•Выявление потребностей означает установление тех нужд потребителей, для удовлетворения которых Eastman Chemical Company может внести свой ценностный вклад.

•Верификация — это процесс понимания потребностей с точки зрения и позиции клиентов.

•Валидация — это процесс соотнесения ценностного вклада компании в удовлетворение потребностей клиента со стратегическими целями компании.

Если указанные выше шаги исключить из инновационного процесса, то к моменту завершения проекта можно обнаружить, что потребности клиента изменились. Как показывает практика, это случается слишком часто, поэтому предвари-

РЫНОК

Рис. 8-1. Схема инновационных процессов в Eastman Chemical Company

тельные исследования очень важны. В компании Eastman работы по исследованию потребностей клиентов выполняются межфункциональными командами бизнес-подразделений.

После того как процессы выявления потребностей, верификации и валидации пройдены, нужно найти решение. Наступает этап работы с идеями. Это участок, где наиболее важную роль играет креативность и где используется креативный подход к решению задач. В компании Eastman есть подготовленные фасилитаторы, которые помогают рабочим группам находить неординарные решения на креативных сессиях после «креативного истощения» участников. Затем идеи проходят этап оценки, в результате которого отбираются наилучшие концепции.

•Каким образом вы можете быть полезными для тех специалистов и групп в компании, чьи одобрение и участие вам необходимы? Что-

бы ваша инновационная инициатива получила кредит доверия в компании, очень важно быстро продемонстрировать, что ваше предложение имеет коммерческую ценность и заручиться поддержкой скептиков. Обратитесь к важной проблеме, для которой нет очевидных и легких решений. Добейтесь разрешения у заинтересованного топ-менеджера на презентацию вашего подхода к решению проблемы на одном из ближайших совещаний, посвященных проблемной теме. Организуйте рабочую группу для решения данной задачи и включите в эту рабочую группу заинтересованного топ-менеджера (если у топ-менеджера не окажется времени для участия в работе группы, значит проблема не так уж и важна). Пригласите опытного фасилитатора для участия в креативных сессиях вашей рабочей группы. Цель таких сессий — найти новые и неординарные полезные идеи для решения проблемы. Добейтесь того, чтобы лучшие идеи не канули в лету, а напротив — получили развитие под вашим руководством. Регулярно информируйте всех членов рабочей группы о текущем состоянии дел.

Рекомендуем вам не применять административный ресурс для «силового» привлечения в рабочую группу участников: велик риск получить членов группы, которые присутствуя физически, отсутствуют ментально. Если человек сознательно, по своему убеждению не отдает свои силы и талант работе, он не будет стремиться внести свой вклад в общее дело, и таким образом, время и энергия будут потрачены напрасно. Создайте ситуацию, когда люди захотят сами присоединиться к вашей инициативе. Дайте понять людям, что выгоды и преимущества проекта (получение прибыли, рост доли рынка, персональные профессиональные успехи в ходе развития проекта, карьерные возможности) перевесят затраты на него сил, энергии и личного времени.

•Что следует улучшить в первую очередь? Мы рекомендуем вам внимательно присмотреться к рабочей атмосфере, царящей в вашей компании. Выберете два или три параметра инновационного климата, которые мы рассматривали в Главе 5 и которые, на ваш взгляд, сдерживают инновации, соберите рабочую группу, которая займется улучшением этих параметров и организуйте план действий.

НЕСКОЛЬКО ВОПРОСОВ К СЕБЕ

Из предыдущих глав мы увидели, что даже исполненные благих намерений, в высокой степени креативные, решительные сотрудники столкнутся с «тяжелым подъемом в гору», если им постоянно придется сражаться с «запретительной» корпоративной культурой. Выяснив, какие в компании существуют барьеры для креативности и инноваций, в самом начале вашего «путешествия к инновациям» сфокусируйте ваши усилия на первоочередных задачах. Вот несколько вопросов, которые вы можете себе задать:

•Насколько ясно руководство представляет себе цель и миссию бизнеса компании? Понимание того, куда движется компания в целом, должно быть ясным и отчетливым, а представление о направлении развития бизнес-единиц — точным. В каждой бизнес-единице должны сознавать роль других бизнес-единиц в жизни компании. Следует принять во внимание, что горизонтальная структура управления помогает лучше увидеть охват работы всей компании: когда сотрудники и подразделения имеют возможность поддерживать регулярные взаимные контакты, вероятность того, что кто-то начнет фантазировать на тему «чем эти наши соседи там занимаются?», сведена к минимуму.

•Каковы культурные нормы и правила, действующие в вашем подразделении и в компании в целом? Какой стиль работы ожидается от сотрудников? Чтобы идентифицировать действующие нормы, спросите новых сотрудников, относительно недавно присоединившихся к вашей организации, об их восприятии коллектива, в который они влились. Кто из их коллег, по их мнению, соответствует компании, а кто смотрит в будущее и опережает время? Кто является «героями» и «злодеями» в компании? Чтобы модифицировать или изменить организационную культуру, прежде всего вы должны провести диагностику «старых» норм и правил.

•Что ваша организация ожидает от инновационных процессов? Реалистичны ли ожидания? Очень часто инновационные усилия терпят неудачу не из-за того, что идея была слабой, а потому, что процесс реализации осуществлялся не так как планировалось и выгоды не оправдали ожиданий. Когда это происходит, многие компании выбрасывают за ненадобностью свои инновационные планы, смиряются с пропавшими инвестициями в инновации и делают вывод о том, что «инновации — это бесполезное занятие».

•Каковы организационные барьеры для инноваций? Какие уровни бюрократии в компании мы можем ликвидировать?

ОТПРАВЛЯЯСЬ В «ПУТЕШЕСТВИЕ К ИННОВАЦИЯМ»

Как вам подтвердит любой профессионал по разработке новых продуктов, большинство успешных новых продуктов и услуг не дают коммерческой отдачи сразу, а только после нескольких циклов доработок и усовершенствований. Это справедливо для любых инновационных инициатив. Таким образом, важно настроить всех сотрудников организации на то, что «с каждой инновацией нужно пройти длинный путь».

Помните, что начало инновационных усилий можно сравнить с запуском нефтепровода на Аляске: когда вы запускаете процесс, потребуется некоторое время, чтобы убедиться в том, что сделаны заметные успехи, ведь нефтепровод имеет большую протяженность, и поэтому время задержки значительно. Дайте процессу время, чтобы он вошел в нужный режим работы. Если вы уверены, что ваша организация предпринимает правильные шаги в области инновационных процессов, то инновации обязательно проявят себя в должное время.

располагают определенной независимостью в выполнении своих задач. Они имеют свободу выбора в последовательности выполнения некоторых действий, могут взять на себя инициативу по поиску нужной информации, а также планировать свою работу и принимать некоторые решения. В противоположном случае, у сотрудников есть строгие инструкции и обязанности. Они должны выполнять работу по предписанному регламенту, не имея практически никакой возможности переопределить свои задачи.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Регулирует ли большинство сотрудников в моей компании свою работу?

3. Время на обдумывание идей

Описание:

Эта характеристика показывает, каким объемом времени располагают сотрудники для обдумывания новых идей. Если объем такого времени велик, сотрудники имеют возможность обсуждать и испытывать новые подходы и концепции. В обратном случае, каждая минута рабочего времени учтена и регламентирована, и рутинные операции не оставляют времени подумать о чем-то другом.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Располагают ли сотрудники в моей компании временем для рассмотрения альтернативных вариантов?

4. Поддержка новых идей

Описание:

Эта характеристика показывает, каким образом происходит работа с новыми идеями в компании. Если организационный климат поддерживает новые идеи, то руководители, линейные менеджеры и специалисты обмениваются и обсуждают новые идеи в вежливой и доброжелательной манере. Сотрудники прислушиваются к мнению друг друга, поощряют инициативы и создают условия для тестирования новых идей. Атмосфера вокруг новых идей конструктивна и позитивна. Когда поддержка новых идей проявляется слабо, в компании преобладает реакция «нет» на новые инициативы. «Странные» предложения немедленно опровергаются разрушающим контр-аргументом.