Как создавать инновации

ДЕВЯТЬ ПАРАМЕТРОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее — и потенциально самое полезное — выполнено шведским исследователем Гьораном Экваллом (Göran Ekvall) [ 1 ]. Первоначальное исследование Эквалла, в котором определены десять параметров организационной культуры, получило продолжение в разработке «вопросника для определения уровня инновационного климата» (Climate for Innovation Questionnaire — CIQ). Этот вопросник впервые был использован в Швеции при проведении опытного исследования, в котором приняли участие восемь «инновационных» компаний и четыре «стагнирующие» фирмы, которые впоследствии вышли из бизнеса. Скотт Исаксен (Scott Isaksen) [ 2 ], директор Центра изучения креативности компании SUNY (США, Буффало) привез вопросник CIQ в США и усовершенствовал его, сосредоточившись на девяти параметрах, которые мы приводим ниже (более подробно см. Приложение).

•Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс. (Насколько работа является вызовом для меня? Насколько я эмоционально вовлечен в работу и «заряжен» на выполнение задач?)

•Свобода. (Насколько я свободен в выборе методов выполнения своей работы?)

•Время на обдумывание идей. (Есть ли у меня время на обдумывание задачи перед поручением начать ее выполнение?)

•Поддержка новых идей. (Насколько мне доступны ресурсы для того, чтобы реализовывать новые идеи?)

•Конфликты. (Насколько сотрудники вовлечены в межличностные конфликты и «войны»?) Примечание: это единственный параметр, который отрицательно влияет на инновационный климат в компании.

•Дискуссии. (Насколько персонал вовлечен в открытые дискуссии по различным вопросам?)

•Юмор и шутки. (Насколько рабочая атмосфера является ненапряженной? Могу ли я на работе получать удовольствие от того, чем занимаюсь?)

•Доверие и открытость. (Насколько сотрудники чувствуют себя в безопасности, высказывая различные точки зрения?)

•Готовность рисковать. (Насколько поощряются новаторские усилия, если ожидания не оправдались?)

Полезность вопросника CIQ подтверждена практическими примерами. Исследования, которые Скотт Исаксен проводил в Северной Америке, подтвердили тезис о том, что открытая организационная культура имеет положительную связь с уровнем инновационности, производительностью труда и степенью удовлетворенности сотрудников работой. Рассмотрим один эпизод.

Джерард Пуччио (Gerard Puccio — профессор, директор Центра изучения креативности в Bu alo State College, прим. переводчика) совместно со Скоттом Исаксеном проводил исследования на предприятиях известного американского производителя автомобилей, используя вопросник CIQ. Он обнаружил, что две последовательные смены работников, которые отвечали за одни и те же операции по изготовлению комплектующих частей, трудились в совершенно разных «климатических условиях». Рабочая атмосфера в первой смене, которой руководил мастер, не воспринимавший никаких новых идей, была неудовлетворительна по большинству из девяти параметров CIQ. Перед самым началом исследования один из рабочих первой смены обнаружил дефект в работе формовочного станка, используемого для изготовления детали в комплектующее изделие, и сообщил об этом мастеру. Ответ мастера был резок: «Тебе не платят за то, чтобы ты находил дефекты». Мастер проигнорировал проблему, и станок работал в неисправном режиме всю смену. Когда время работы смены подошло к концу, рабочие обнаружили, что им придется отправить в брак все комплектующие, которые они изготовили за смену, из-за неисправной работы формовочного станка.

Напротив, рабочая атмосфера во второй смене оказалась очень позитивной почти по всем параметрам CIQ. Мастер этой смены поощрял инициативу и был открыт для обсуждения новых предложений. Сами рабочие смены описали себя как «творчески продуктивные сотрудники», которые в рабочем порядке улаживают возникающие по ходу работы смены проблемы с качеством продукции.

Различие между двумя рабочими сменами проявилось особенно выпукло, когда стало известно, что завод продан новому владельцу. Вторая смена придерживалась позиции «что бы ни произошло, мы будем делать нашу работу хорошо». Рабочие первой смены были деморализованы, новость полностью разрушило их желание работать.

(Примечание. Более полную информацию об исследованиях Джерарда Пуччио, а также о других исследовательских программах, упомянутых

вэтой главе, вы можете найти в разделе «Дополнительная информация»

вконце главы.)

МЕТОДЫ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Если вы полагаете, что следует уделить внимание созданию инновационного климата в компании, то у вас может возникнуть резонный вопрос «С чего начать?»

Прекрасным примером того, как руководство может улучшить организационный климат, является кейс компании, работающей в производстве товаров широкого потребления на западном побережье США. Вице-президент компании по исследованиям и разработкам чувствовал необходимость в улучшении инновационного климата как предпосылку для перестройки работы отдела новых разработок. Как и в любой организации, требовались улучшения работы, и результаты CIQ-исследования обозначили несколько проблемных областей.

Для решения выявленных проблем вице-президент по исследованиям организовал специальные креативные сессии, чтобы определить, как разобраться с проблемными областями. Семьдесят три сотрудника из различных отделов и департаментов компании участвовали в «брейнстормингах до креативного истощения» и предложили 1 483 идеи!

Затем все участники сессий «прошли» через триггерные техники и добавили еще 1 032 идеи. Хотя инициатива по улучшению организационного климата только начала разворачиваться, сотрудники с энтузиазмом делились своими предложениями и идеями и охотно участвовали в рабочих группах. Каждая рабочая группа отвечала за один важный параметр организационного климата и была занята развитием и реализацией идей по улучшению этого параметра. Компания планировала вновь провести оценку своей организационной культуры через один-два года, чтобы увидеть динамику и наметить новые ориентиры для дальнейшей работы.

Департамент маркетинга, узнав об инициативе департамента исследований и разработок, организовал специальные сессии по поиску новых идей для обновления продуктовой линейки. На этих сессиях были использованы методы практических инноваций, которые мы рассмотрели в Главе 3. Более пятидесяти человек из различных межфункциональ-

ных рабочих групп предложили 1 951 идею по семи сегментам рынка. Эти инициативы показали всем сотрудникам компании, что выделение времени на предварительное обдумывание и обсуждение идей поощряется руководством. Как вы помните, время на обдумывание идей является одним из параметров организационного климата.

Компаниям, которые хотели бы сделать организационный климат более инновационным, мы дадим один очень важный совет. Начинайте работу по оценке вашего организационного климата только в случае, если вы намерены применить на практике полезные идеи, которые ваши сотрудники предложат в процессе выявления проблемных зон. Когда менеджмент компании начинает исследование организационной культуры, персонал резонно ожидает дальнейших шагов по ее улучшению, поскольку предпринятая инициатива потребовала некоторой мобилизации ресурсов, усилий и затрат времени. Если шаги по улучшению ситуации не предпринимаются, то разочарование и обманутые ожидания сотрудников только еще больше ухудшат атмосферу в компании.

Ситуация в одной американской исследовательской компании, которая запустила проект по изучению своего корпоративного климата, но довольствовалась только фиксацией результатов, подтверждает этот тезис. Сотрудники чувствовали себя «использованными» из-за того, что руководство убедило их принять участие в проекте, но совершенно не прислушалось ни к одному предложению, которое было выдвинуто. Слова менеджмента о необходимости улучшить рабочую атмосферу в компании стали восприниматься с некоторой долей цинизма.

Хотя методический инструмент вопросника CIQ может помочь лучше разобраться с проблемными зонами корпоративного климата, многие фирмы успешно улучшили рабочую атмосферу и без предварительной оценки ее исходного состояния. Далее мы приведем несколько показательных примеров того, как некоторые фирмы с помощью собственных методик сделали свою организационную культуру более инновационной. Возможно, эти методики будут полезны и для вашей компании.

Давайте посмотрим, что сделал Сэм Сафрит (Sam Safrit), прежний ви- це-президент по исследованиям и разработкам трикотажной фабрики Kayser Roth для того, чтобы построить в компании атмосферу творчества и инноваций. Первое, с чего он начал — обратился с инициативой ко всему персоналу предлагать любые идеи, способствующие развитию бизнеса компании, без ограничений по темам и направлениям. Сафрит систематизировал все поступавшие идеи и раз в месяц приглашал на часовой ланч тех сотрудников, кто за истекший месяц предложил большее количество идей. (Таких сотрудников оказывалось 30-40 человек.)

Во время ланча Сэм Сафрит обучал приглашенных одной технике креативного мышления, затем формулировал проблему, стоящую перед

бизнесом компании, и просил участников применить только что изученную технику для генерирования идей для решения поставленной проблемы. На одной из сессий, в которой участвовало около 40 человек, было предложено более 1 000 идей за 60 минут по регламенту! Инициатива Сафрита вдохнула в персонал энтузиазм и ощущение вовлеченности в важный процесс, и главное — привела к практическим результатам. Были реализованы интересные идеи по новым продуктам, новым подходам к маркетингу и процессу продаж, а также по улучшению рутинных практик в ежедневной работе. Сэм Сафрит утверждает, что результаты от применения новых идей были потрясающими!

Другим ярким по своей уникальности примером является компания 3М, уже много лет известная своей инновационностью. Несколько отраслевых подразделений 3М используют корпоративный «Банк идей», чтобы найти подходящие решения и применить их на практике. Например, в подразделении продуктов для домашнего быта начали работу с «Банком идей» в 1982 году. Джон Руб (John Rueb), технический директор подразделения канцелярских принадлежностей в 3М, так комментирует историю возникновения «Банка идей».

«Мы постоянно получали от сотрудников новые идеи. Проблема была в том, что они сохраняли полезность, пока о них помнили. Мы решили собрать все идеи в компьютерную базу данных, чтобы иметь возможность использовать их в будущем или на их основе разработать или придумать новые идеи. Сейчас в «Банке идей» собрано более 11 000 предложений!»

Подразделения компании 3М следуют практике поиска новых идей в «Банке идей» по всему рубрикатору. Искать идею можно по ключевому слову, отраслевой направленности, по типу технологии и по типу использования (техника, упаковка, технологический процесс). Когда требуются идеи по какой-то конкретной теме, сотрудник может обратиться к «Банку идей» и использовать подходящие решения либо непосредственно, либо совместно с другими идеями, которые будут выдвинуты на брейнсторминговых сессиях.

Использование базы данных позволяет вступить в контакт с инициаторами идей, так как их имена сопровождают каждую идею. Когда сотрудник 3М помещает свою идею в корпоративный «Банк идей», он получает распечатку описания своей идеи объемом в одну страницу. Таким образом осуществляется обратная связь с инициатором идеи, «говорящая» инициатору, что он услышан. Любой сотрудник может принести свою идею системному администратору «Банка идей» в рукописном виде, и администратор введет ее в базу данных. Если у работника есть до-

ступ во внутреннюю корпоративную сеть, то он может внести свою идею в базу данных самостоятельно.

Джон Руб различает три уровня зрелости идей. Первый уровень — «сырьевой», когда идея обретает свою формулировку, например, на брейнсторминговой сессии. Второй уровень — это избавленная от лишних элементов идея с продуманным названием и кратким описанием (как правило, два-три предложения), готовая для введения в «Банк идей». Третий уровень — это полностью завершенная концепция нового продукта («Предложение по новому продукту»), изложенная на одной странице с заголовком и краткой аннотацией на содержательную часть идеи.

Следующие четыре раздела Предложения описывают (1) проблему, которую нужно решить, (2) ожидаемый внешний вид продукта, (3) способы использования продукта потребителем и (4) преимущества, которые потребитель получает при использовании продукта. «Предложение по новому продукту» форматируется как мини-брошюра и вносится в электронную базу данных.

Вкомпании 3М фиксируют результаты использования «Банка идей»,

иДжон Руб указывает на значительное количество новых прибыльных продуктов, которые «получили своё рождение» в «Банке идей». В ряде случаев, идеи, не востребованные вначале, через несколько лет переосмысливались, давая рождение успешным инновационным продуктам.

ГОТОВНОСТЬ РИСКОВАТЬ — «ВЕЛИКАЯ СТЕНА», ПРЕПЯТСТВУЮЩАЯ ИННОВАЦИЯМ

Из всех параметров организационной культуры готовность рисковать — пожалуй, самый важный. Когда карьера сотрудника разрушена или он публично поставлен в неприятное положение из-за того, что внедрение новой идеи не оправдало ожиданий, персонал компании получает ясный сигнал: «Избегай провала». В результате, сотрудники крайне неохотно предпринимают даже небольшие шаги по реализации новых идей, действуя активно только в том случае, если шансы на успех оцениваются как стопроцентные. При этом прорывные проекты и разработки реализуют более смелые конкуренты.

Как топ-менеджерам узнать, что они невольно дают организации сигнал «Избегай провала»? Во-первых, им нужно разобраться, пропове-

дуют ли они «терпимое отношение к риску» и советуют ли сотрудникам придерживаться стратегии «разумных рисков». Если это так, то фактически это означает, что сигнал для всей организации звучит как «Избегай провала».

Во-вторых, нужно понять, как руководители относятся к «хорошим усилиям» своих сотрудников, которые не оправдали ожиданий. Ищут ли они виновных, чтобы зафиксировать вину? Или они изучают факты, чтобы извлечь уроки из сделанных ошибок? В момент, когда определяется виновник неудачи или провала, происходит блокировка готовности брать на себя риски в дальнейшем.

Каким образом топ-менеджеры могут формировать устойчивый сигнал о том, что готовность к рискам поддерживается в организации и компания открыта для инноваций? Первое, что нужно сделать — прийти к пониманию того, что разрабатывая и применяя на практике новые идеи и концепции, сотрудники неизбежно будут ошибаться. Поэтому в компании должна появиться философия «ожидания ошибок». Менеджеры должны признавать и уважать процесс «работы над ошибками» и поощрять тех сотрудников и рабочие команды, которые нашли в себе смелость реализовать новые идеи — особенно в тех случаях, когда результат не соответствует ожиданиям. Хорошим шагом в этом направлении может стать добавление знаковых фраз в формулировку корпоративной миссии или видения: «Мы ожидаем от наших сотрудников готовности рисковать для повышения жизнеспособности и благосостояния нашей компании» или «Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и ценим уроки, которые можем из них извлечь, а не поиск и наказание виновных».

Разумеется, эти знаковые фразы должны подтверждаться ежедневными событиями в компании, а не быть формальными словами на бумаге. Личный пример в лидерстве играет огромную роль, поэтому топ-менед- жеры могут, как первый шаг, рассмотреть свои собственные ошибки и разобраться в уроках, которые можно из них извлечь.

Наконец, менеджеры должны задуматься о том, как изменится исполнение ими задач и поручений, если непосредственный руководитель обратится к ним следующим образом: «Я ожидаю, что вы возьмете на себя все риски, которые считаете разумными. Если дела пойдут не так, как предполагалось, я приму на себя гнев и ярость начальства». Почти все люди, с кем мы говорили, утверждали, что они пошли бы на более высокие риски и не отказались бы от крайних мер, чтобы доказать, что все риски оправдались и привели к благоприятным результатам, так как никто из них не хотел бы терять такого смелого руководителя.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационную культуру — совокупность скрытых базовых допущений сотрудников относительно подходящих моделей мышления и поведения — часто сравнивают с клейким составом, который не дает организации распадаться. Организационная культура состоит из многих компонентов. Среди них отметим следующие:

•Ценности — виды деятельности или бизнес-результаты, которые компания считает крайне важными. Ценности могут включать стремление удовлетворить потребителей любыми, даже самыми экстраординарными, способами; постоянное снижение издержек; высокое качество продукта или услуги для уникального рыночного сегмента.

•Нормы и правила — регламенты жизни внутри организации. Культурные нормы и правила проявляются в том, какие сигналы организация посылает своим сотрудникам о том, как они должны работать и взаимодействовать друг с другом.

•Символы — наблюдаемые особенности организационной культуры, которые показывают, какую философию организация поддерживает. Такими символами могут быть физическое размещение оборудования, отделка помещений, фотографии и картины и т.п.

•Другие признаки культуры — письменные или устные выражения и регулярные события, которые образуют особую среду взаимоотношений внутри компании. Такими признаками могут быть принятые в компании убеждения, истории и легенды, повторяемые сотрудниками и клиентами, а также ритуалы — церемонии награждений, корпоративные ритуалы и неформальные объединения сотрудников.

Разумеется, в любой организации различные департаменты могут иметь отличающиеся ценности и нормы, которые присущи только им. В бухгалтерии, например, такие понятия как точность, измеряемость, и контроль могут цениться больше, чем в других отделах. Однако, роль руководителей заключается в том, чтобы направить всех сотрудников в одном генеральном направлении и обеспечить понимание каждым своей роли в процессе деятельности и развития компании. Топ-менеджеры должны помочь персоналу осознать тот факт, что единые ценности, нормы и правила организации влияют на повышение эффективности в гораздо большей степени,

ментов организационной культуры, которые при существующем порядке вещей направляют сотрудникам понятные и отчетливые сигналы креативности и инноваций.

РОЛЬ КУЛЬТУРНЫХ НОРМ И ПРАВИЛ

Нормы и правила — предписанные для персонала методы работы и взаимодействия — являются уровнем, где организационная культура «входит» в жизнь компании. Через нормы и правила организационная культура «усваивается» компанией и пронизывает все ее подразделения. С какими нормами и правилами сотрудники могут сталкиваться на работе? Рассмотрим несколько примеров.

В одной крупной компании, занятой в производстве электрооборудования, проходило совещание инженерного подразделения, куда был приглашен недавно вышедший на работу в компании сотрудник технического отдела. Так как совещание уже началось, сотрудник, чтобы не беспокоить присутствовавших, осторожно расположился на первом попавшемся ему кресле. Ведущий совещания немедленно прервал свое выступление и отрывисто обратился к вновь вошедшему: «Вы не можете сидеть на этом месте. Это кресло вице-президента».

Хотя сам вице-президент отсутствовал в это время на совещании, сотрудник поднялся с занятого кресла и был вынужден протискиваться сквозь сидящих в зале, чтобы добраться до другого свободного кресла. Действия ведущего совещание обнаружили важную особенность организационной культуры: кресла в компании не были потенциально равными, а следовательно, не были равными и сотрудники.

Представляется очень сомнительным, что идеи от линейного персонала и специалистов в такой фирме будут серьезно рассматриваться, не говоря уже о том, что хорошие идеи будут оценены по достоинству.

А вот другой сценарий. Один крупный производитель товаров медицинского назначения разместил на стенах территории завода крупные постеры с единственным словом «Думай!» Один из техников подошел к мастеру с идеей увеличения производительности труда. Мастер выслушал своего подчиненного, пожал плечами и предложил организовать обсуждение темы на собрании работников цеха. Техник терпеливо ждал собрания в течение двух месяцев, затем решил обратиться к менеджеру, отвечающему за производство. Менеджер выслушал идею, посмотрел в глаза технику и ска-