Как создавать инновации
.pdf5. Рабочая атмосфера в компании |
61 |
Development Center) — рабочую группу, которая должна была стать центром преобразования корпоративной культуры. В задачу группы входило развитие лидерских способностей персонала, применение которых привело бы к измеряемым результатам: улучшению корпоративных финансовых показателей, а также профессиональному и личному росту сотрудников. В официальном буклете указывалось, что Центр развивает «новое поколение лидеров, которые смогут отвечать амбициозным целям компании по показателям роста, будут создавать новую энергичную корпоративную культуру, способствующую финансовому успеху, создавать атмосферу, открытую для постоянных улучшений, обеспечивать целостность компании и доверие к ней партнеров и клиентов, поддерживать целеустремленность персонала и разрабатывать стратегическое видение новых рубежей». Очень высокие цели, не так ли?
Для реализации программы в Центре по развитию эффективности разработали «Процесс сертификации специалистов по организационному развитию» (ODPCP — Organization Development Practitioner Certification Process) — программу, которая была нацелена на обучение и аттестацию внутренних консультантов во всех бизнес-единицах. Планировалось, что такие консультанты станут своеобразными «катализаторами» культурной трансформации и структурных улучшений внутри своих бизнес-единиц. Эта программа продолжительностью в шесть недель была разработана совместно с бизнес-школами DePaul University Graduate School of Business и Columbia University Graduate School of Business. Вопросы, которые получили подробное рассмотрение в программе, были следующими: увеличение коэффициента рентабельности активов (ROA), снижение стоимости работ по достижению требуемого качества, повышение уровня удовлетворенности клиентов, повышение заинтересованности сотрудников в работе. Кандидатов на обучение по программе ODPCP просили указать возможные сферы улучшений в их подразделениях, чтобы эксперты Центра по развитию эффективности могли учесть эти особенности при разработке программы подготовки специалиста. Кроме того, участники программы становились членами корпоративного сообщества внутренних консультантов и имели возможность делиться опытом со своими коллегами.
62 |
5. Рабочая атмосфера в компании |
Другая разработанная программа, названная «Открытие» (Discovery), была нацелена на менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отделов продаж. Цель программы — создать устойчивую связь между потребностями клиентов и продуктами и услугами компании R. R. Donnelley. Главным звеном программы стал 12-недельный тренировочный учебный курс «Учебный лагерь новобранцев “Открытие”» (Discovery Boot Camp) для клиентских менеджеров. Слушатели курса получали знания и информацию от своих коллег из рабочей группы «Открытие» (Discovery Team), состоявшей из специалистов производственного отдела, клиентского сервиса, маркетинговой службы и других подразделений. «Учебный лагерь» ориентировал клиентских менеджеров на более глубокое изучение бизнеса клиентов за счет установления контактов со специалистами различных служб компанииклиента. Это давало возможность установить «стратегические точки пересечения» между потребностями клиента и продуктами и сервисами R. R. Donnelley.
В качестве графического символа для Центра по развитию эффективности был выбран образ открытой двери — традиционный знак открытости для новых идей, межличностного общения и внимания к нуждам и ожиданиям собственных сотрудников, а также клиентов. Образ открытой двери служил для сотрудников сигналом о том, что им будут предоставлены возможности по улучшению эффективности своей работы и по внесению личного вклада в улучшение показателей работы компании. Открытая дверь приглашала сотрудников к диалогу и максимальному раскрытию своего творческого потенциала.
Такая модель по преобразованию корпоративной культуры сработала потому, что получила поддержку в верхних эшелонах управления компании. Сложные многоступенчатые программы по обучению персонала и программы личностного роста требуют не только выделения финансовых ресурсов. Не менее важна нацеленность на результат и уверенность в правильности выбранного пути — уверенность в том, что отвлечение сотрудников от выполнения ими своих основных обязанностей на несколько дней или даже недель принесет свои плоды в долгосрочной перспективе и текущие затраты с лихвой будут скомпенсированы будущими успехами и победами.
5. Рабочая атмосфера в компании |
63 |
СИСТЕМЫ ПО СБОРУ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ОТ СОТРУДНИКОВ
Когда в крупной американской региональной компании, работающей в химической отрасли, проходил аудит удовлетворенности сотрудников свой работой, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему-почасовику, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!
Как средство для использования голов сотрудников, а не только их рабочих рук, многие компании разработали организационные механизмы по сбору предложений. Однако очень часто с помощью таких механизмов не удается получить самые яркие и интересные идеи. Почему? Проблема в том, что компании используют неэффективные подходы. Зачастую менеджеры не знают, как быть, когда возникают вопросы: «Нужно ли платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь инициатору идеи?»
Например, компания Detroit Edison, как и большинство других компаний, построила у себя неэффективную систему по сбору предложений от сотрудников (названную в компании «Системой сбора предложений от сотрудников» — Employee Proposal Plan). За один прошедший год было собрано всего 200 предложений от 9 500 сотрудников компании (процент участия составил менее 2%). Неудовлетворенные такими результатами, руководители компании заменили в 1993 году прежнюю систему на программу, названную без изысков «Инновации». Уже спустя 14 месяцев 17% сотрудников компании внесли более 3 000 предложений, причем одна треть из них была реализованы на практике, что принесло компании экономию в $16 млн.
Прежняя система по сбору предложений нацеливала сотрудников только на сферу сокращения издержек, в то время как программа «Инновации» расширила поле интересов, включив в него (помимо сокращения издержек) темы удовлетворенности клиентов, качество жизни в рабочее время и безопасность. В соответствии с программой «Инновации», сотрудники, чьи идеи были практически реализованы, получали «инновационные баллы», величина которых зависела от ценности идеи. Баллы конвертировались в товары местных супермаркетов. Несмотря на то, что программа неизбежно увеличивала время сотрудников, затрачиваемое на работу с документами, топ-менеджеры Detroit Edison понимали: усилия
64 |
5. Рабочая атмосфера в компании |
окупаются за счет лучшей вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и повышения прибыли компании.
Другой подход к проблеме сбора идей демонстрирует компания W. L.Gore & Associates, Inc., широко известная своими инновационными решениями. Как говорит официальный представитель W.L.Gore & Associates Хейди Кофран (Heidi Cofran), в компании нет единой системы сбора идей. Напротив, каждое предприятие группы W.L.Gore & Associates разработала свой механизм сбора предложений от сотрудников. На одном из заводов, где уровень участия сотрудников в программе по сбору новых идей был очень высоким и многие предложения доходили до стадии реализации, практиковали различные формы вознаграждения за участие в процессе, а не за поданные предложения. Как часть программы «Установление возможностей по улучшению» (Improvement Opportunity Identification), на заводе случайным образом ежемесячно выбирали из банка данных несколько письменно оформленных идей, инициаторы которых объявлялись победителями месяца. Сотрудники (или «коллеги», как принято называть в компании W.L.Gore всех сотрудников), объявленные победителями программы, награждались в торжественной обстановке специальными призами, причем работник, выдвинувший наибольшее количество предложений в истекшем году, отмечался особой наградой. Большинство идей поступало от «коллег» из департамента по производству и из вспомогательных служб, однако в реализации предложений принимали участие сотрудники самых различных подразделений: топ-менеджеры, инженеры отдела разработок, цеховые рабочие.
В 1994 году на заводе был достигнут показатель — 250 реализованных предложений в течение года. Впоследствии «планка была поднята» до 350 идей в год, несмотря на сокращение общего количества сотрудников завода. Процент реализации идей на заводе достигает 85%, а диапазон предложений варьируется от простой замены колес скрипучих цеховых тележек и улучшения эргономики до вариантов по сокращению времени простоев и улучшению регламентных процедур по обслуживанию оборудования.
На заводе удовлетворены тем, что предложения поступают от различных сотрудников, а не от одной «инициативной группы». Программа мотивирует людей проявлять внимание к любым мелочам и не принимать сложившееся положение вещей как некую незыблемую данность. Она дает возможность сотрудникам на деле принимать участие в реализации полезных предложений, укрепляет «философию постоянных улучшений» на предприятии и способствует развитию инновационного мышления.
Когда мною писались эти строки, завод подошел к трехлетнему рубежу работы программы Improvement Opportunity Identification на предпри-
5. Рабочая атмосфера в компании |
65 |
ятии, причем удельное количество реализованных предложений на одного сотрудника завода стабильно увеличивалось: в первый год действия программы было реализовано в среднем одно предложение в пересчете на одного работника, во второй год — уже два, а до окончания третьего года этот показатель уже достигал трех единиц. Планы W.L.Gore весьма амбициозны — достичь уровня в 40 выдвинутых предложений в пересчете на одного сотрудника ежегодно, чтобы приблизиться к «инновационным нормативам» некоторых японских компаний.
Организационная культура компании W.L.Gore поощряет сотрудников проводить улучшения самостоятельно, не заполняя формальной анкеты для регистрации нового предложения. В компании есть понимание того, что некоторые улучшения, сделанные на предприятии, не зарегистрированы в соответствии с существующей процедурой приема и рассмотрения идей от сотрудников, а инициаторы таких предложений не получили должного официального признания. Однако такие улучшения могут быть не менее ценными, чем формально зарегистрированные идеи.
Какая система учета предложений от сотрудников подойдет для вашей компании? Поскольку любая фирма заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом. Построенная вами система должна: (1) обозначить ключевые области, в которых компания намерена сделать улучшения, (2) быть отрытой для всех сотрудников компании, (3) обеспечивать быструю обратную связь, (4) давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы «иметь причастность» к результату, (5) подразумевать проведение корпоративных торжеств и мероприятий для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения отличившихся инноваторов, (6) предлагать только небольшие денежные премии инициативным сотрудникам (значительные денежные вознаграждения приведут к росту числа предложений по незначительным улучшениям). Без сомнения, любая компания выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
При написании этой главы использованы информация и материалы, которые нам любезно предоставили многие уважаемые топ-менеджеры и
66 |
5. Рабочая атмосфера в компании |
исследователи. Эти люди охотно согласились ответить на наши многочисленные вопросы относительно корпоративных инновационных программ, которые они разрабатывали и курировали. Вот их имена.
Dr. Gerard Puccio, Assistant Professor, Center for Studies in Creativity, Bu alo State University, Chase Hall 244, Bu alo, NY 14222.
Sam Safrit, The Idea Network, 4635 Du er Ct., Suite A, Pfa town, NC 27040.
Dr. John Rueb, Technical Director, 3M Consumer Stationery Division, 3M Center, St. Paul, MN 55144-1000.
Dr. Ira Hill, Chairman, Whitehill Oral Technologies, Inc., 950 Highway 36, Hazlet, NJ 07730.
Carol Baker, “Innovations” Coordinator, Detroit Edison, 2000 Second Ave., Detroit, MI 48226.
Dr. Robin A. Karol, Manager Renewal Processes, DuPoint, 1007 Market Street, D-11060, Wilmington, DE 19898.
Heidi Cofran, W.L. Gore & Associates, Inc. 551 Paper Mill Road, Newark, DE 19714.
Dr. Skip Ulmer, Vice President and General Manager, Schuller International, Inc., P.O. Box 625005, Littleton, CO 80162-5505.
Mark Plaster, Manager, Performance Capabilities Enhancement, Development Center, R.R. Donnelley & Sons, 1145 Conwell Avenue, Willard, OH 44888.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5
1.EkvallG.,ArvonenJ.&Waldenstrom-LindbladI.,Creative organizational climate; Construction and validation of a measuring instrument [Report 2]
(Stockholm: FAradet, 1983). См. также Ekvall G. “The Climate Metaphor in Organizational Theory” in B. M. Bass and P. J. G. Drenth (Eds.), Advances in Organizational Psychology: An International Review
(Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987), pp. 177-190.
2.Isaksen S. G., Dorval K. B. and Tre nger D. J., Creative Approaches to Problem Solving (Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994).
3.Michael E. McGrath, Michael T. Anthony and Amram R. Shapiro,
Product Development: Through Product Cycle Time Excellence (Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1992).
6.Ваш персональный стиль решения задач
Более 20 лет назад известный британский психолог доктор Майкл Киртон (Michael Kirton) обнаружил, что персональный стиль решения задач существенно влияет на то, как человек подходит к решению стоящих перед ним проблем [ 1 ]. Он разработал так называемую «Теорию адаптивность/инновативность», согласно которой существует пространство с двумя экстремальными границами, характеризующими крайнюю степень адаптивности и крайнюю степень инновативности. Положение в этом пространстве показывает, в какой мере человек склонен использовать креативные подходы при решении задач.
Киртон утверждает, что люди, которым свойственна высокая степень адаптивности, главным образом стремятся улучшить существующее поло-
жение дел и чувствуют себя «на своем месте», когда выполнение функциональных обязанностей на работе требует именно такого подхода. Профессии, подходящие для адаптивного подхода к решению задач, лежат в таких областях как стоматология и хирургия: целью хирурга или зубного врача является разобраться, где в человеческом организме произошла «поломка» и затем своими действиями улучшить состояние человека. Сюда же можно отнести бухгалтеров (в противоположность менеджерам по финансам) и большинство конторских служащих. Людей с высокой адаптивностью можно рассматривать как своеобразных проводников стабильности, которые служат «якорями» для своих организаций.
Люди с высокой степенью инновативности, напротив, стремятся изменить существующее положение дел и чувствуют удовлетворение от работы, если трудятся в области разработки новых продуктов, реинжиниринга или выполняют другие функции, которые приносят компании перемены. Позиции, которые наиболее соответствуют инновационному подходу, включают следующие сферы деятельности: исследования и разработка, маркетинг и продажи, управление финансами (в противоположность бухгалтерскому учету). Сотрудники с высоким уровнем инновативности являются проводниками перемен в компании и склонны действовать по ситуации, а не по заранее продуманному плану, что коренным образом отличает их от коллег с высокой адаптивностью.
68 |
6. Ваш персональный стиль решения задач |
Точка пространства «адаптивность/инновативность», которую занимает каждый из нас, является следствием наших личностных характеристик. Она не является следствием нашего выбора, который мы делаем осознанно. Персональный стиль решения задач имеет тенденцию не меняться с течением времени. Пол и культурное наследие не оказывают влияния на ваше положение в пространстве «адаптивность/инновативность», как нет и связи с годом вашего рождения. Персональный стиль решения задач можно достаточно надежно определить уже в возрасте 1112 лет: проведенные исследования свидетельствуют, что он формируется в раннем возрасте. Действительно, разницу в подходах к решению задач демонстрируют дети уже в возрасте уже двух лет.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
Что произойдет, если выполнение функциональных обязанностей потребует от сотрудника такого подхода к решению задач, который не соответствует его персональному стилю решения проблем? Ответ прост: чтобы хорошо выполнять порученную работу, человек должен поменять модель своего поведения, несмотря на то, что изменить свои сложившиеся предпочтения относительно своего стиля решения задач он не в состоянии. Чтобы изменить поведение, требуется энергия, называемая энергией преодоления. Как только сотрудник получает работу, выполнение которой требует от него менее привычных подходов к решению задач, он начинает прилагать дополнительные усилия, как если бы на него взвалили очень тяжелую ношу. Разумеется, степень удовлетворенности работой обратно пропорциональна количеству энергии преодоления, требуемой для качественного выполнения этой работы.
Следует отметить, что энергия преодоления невосполняема. Это означает, что сначала вы расходуете эту энергию, чтобы приспособить свое поведение для выполнения порученной вам задачи и только затем приступаете к работе. Если величина энергии преодоления велика, у вас остается очень мало сил, чтобы посвятить их работе, и в результате качество исполнения вами работы и ваша степень удовлетворенности работой остаются на невысоком уровне. Вспомните работу, которую вы выполняли с наибольшим удовольствием и которая «зажигала» вас каждый
6. Ваш персональный стиль решения задач |
69 |
день. Скорее всего, вы совершенно не тратили на такую работу энергию преодоления или тратили ее в минимальных количествах. Если вы найдете работу, которая вам действительно по душе, то она будет полностью отвечать вашему стилю решения задач.
ИННОВАЦИИ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
На Рис. 6-1 представлена простая модель решения задач, соотнесенная с пространством персональных стилей решения проблем.
Как видно из Рис. 6-1, люди, предпочитающие делать улучшения в существующем положении дел, наделены способностями к реализации идей на практике, в то время как люди, предпочитающие заниматься изменением сложившейся системы, имеют способности генерировать новые идеи. Говоря «наделены способностями», мы имеем в виду, что люди имеют природные таланты для выполнения задач в отдельных фазах ин-
Генерация
идеи
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
ИДЕИ
Реализация
идеи
ПРОБЛЕМА |
ИДЕИ |
РЕЗУЛЬТАТ |
80 |
|
|
60 |
|
По |
|
Лучшее |
|
|
- |
|
40 |
другому |
|
|
||
|
|
|
20 |
|
|
0 |
|
|
-40 |
-50 -60 -70 -80 -90 -100 -110 |
-120 -130 -140 -150 -160 |
Рис. 6-1. Для более эфективного решения задач нужны все стили |
||
70 |
6. Ваш персональный стиль решения задач |
новационного процесса. Было бы нереалистично ожидать от каждого сотрудника отличного исполнения работы во всех фазах инновационного процесса, однако многие компании в недалеком прошлом требовали от своих работников «выполнять работу от начала до конца». В настоящее время компании формируют проектные команды для «выполнения работы от начала до конца» и более того — многие считают, что сила проектной команды определяется разнообразием персональных стилей ее членов, применяемых при решения задач. Каждый член команды работает преимущественно над теми вопросами, в решении которых он наиболее силен. Различные индивидуальные стили полезны для решения тех или иных задач, и каждый носитель индивидуального стиля находит свою роль в инновационном процессе.
ЦЕННОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
Когда мы просим группу подобрать слова, чтобы описать людей, обладающих выдающимися адаптивными способностями, мы часто слышим такие определения: «застрявшие в грязи», «скучные», «тупые», «счетоводы». Когда же мы просим описать ярких инноваторов, то звучат термины: «нарушители порядка», «несосредоточенные», «странные», «чокнутые», «несерьезные».
Почему люди незамедлительно приходят к негативным описаниям, когда их спрашивают об индивидуальностях, отличающихся от них самих? Мы полагаем, это происходит оттого, что люди подобны стадным животным, которые определяют свою принадлежность к сообществу, идентифицируя «чужаков». Очень легко ментально прийти к противостоянию «мы и они»: люди различных национальностей, религиозных конфессий и идеологических убеждений постоянно делают это. Но для того чтобы стать более инновационной организацией, необходимо, чтобы все сотрудники изменили свой привычный тип мышления и стали бы внимательнее и уважительнее относиться к необычным взглядам своих коллег. Заметьте: когда мы уточнили первоначальную задачу описания «адаптивных людей» и инноваторов, попросив использовать только позитивные определения, картина существенно изменилась. «Адаптивные люди» получили слова: «преданные делу», «ответственные», «заслуживающие доверия», «решительные», а яркие инноваторы — «провидцы», «первопроходцы», «инновативные», «предприниматели».