Как создавать инновации

4.Инструменты и техники для выхода за пределы

брейнсторминга

Термин «брейнсторминг» был предложен в 1953 году Алексом Осборном (Alex Osborn), топ-менеджером рекламного агентства, который был одержимо увлечен темой креативности. В своей книге «Прикладное воображение» Осборн говорит о брейнсторминге как о процессе, помогающем придумывать новые идеи. В книге говорится, главным образом, о креативных групповых сессиях различной продолжительности, во время которых участники используют только дивергентное мышление. Главные правила классической брейнсторминговой сессии следующие:

(1) участники стремятся выдвинуть столько идей, сколько максимально возможно в рамках одной сессии, (2) обсуждение идей откладывается до окончания сессии, (3) участники развивают идеи своих коллег.

Брейнсторминг, безусловно, является полезной техникой, которая помогла нескольким поколениям сотрудников различных бизнесов генерировать идеи лучше и интереснее тех, что могли бы возникнуть без брейнсторминговой практики. Однако эта техника имеет свои ограничения. По сути дела, с помощью техники брейнсторминга выявляются идеи и концепции, которые уже прочно «поселились» в наших головах (хотя возможны новые комбинации и модификации идей). Во время брейнсторминга не происходит изменения модели нашего мышления, что заставило бы нас придумывать действительно неожиданные идеи и концепции.

Взгляните на Рис. 4-1, который иллюстрирует ситуацию, когда люди оказываются запертыми внутри своих моделей мышления, ограниченных логикой и незыблемыми допущениями. Именно эти модели и стереотипы мышления мешают нам придумывать по-настоящему свежие идеи — идеи, которые могут преобразить наш бизнес и заставить конкурентов мучиться вопросом «А почему же мы до этого не додумались?»

Здесь мы обитаем

Рис. 4-1. Границы нашего «мыслительного пространства» состоят из наших незыблемых допущений и логики

Чтобы прийти к неожиданной идее, нам нужен определенный набор техник и приемов, который помог бы выбраться за рамки логики и традиционных допущений и который мы могли бы использовать, когда в этом возникает необходимость. Мы называем такие техники триггерными, то есть такими, которые инициируют новые непредсказуемые идеи.

Рис. 4-2 показывает, что мы начинаем размышления внутри нашего «мыслительного пространства». Прежде чем выбраться за его пределы, нам необходимо освободиться от всех идей, которые в нем хранятся. Это поможет сделать техника «брейнсторминга до креативного истощения», которую мы рассмотрели в предыдущей главе. Затем мы применяем одну из триггерных техник, чтобы выйти за пределы «мыслительного пространства» и начать мыслить нестандартно, придумывая неожиданные концепции.

Конечно, во многих случаях нестандартные идеи оказываются совершенно бесполезными. Они могут выглядеть слишком скандальными, нелепыми и абсолютно противозаконными. Первым желанием будет отказаться от них немедленно. Но если приостановить наше конвергентное суждение на несколько секунд и спросить себя: «А что есть хорошего в этой идее?», то вполне возможно, мы превратим эту идею в нечто полезное и нетривиальное — в то решение, которое позволит нам добиться практического результата.

Концепция

ИДЕЯ

Рис. 4-2. Триггерная техника выхода за пределы «мыслительного пространства»

В современной литературе по креативности упоминается огромное количество техник, стимулирующих появление новых идей, однако большинство из них попадают в одну из четырех категорий, которые мы сейчас рассмотрим.

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫЕ ТРИГГЕРНЫЕ ТЕХНИКИ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ

1. Стимулирование ассоциаций

Данная техника помогает нам выстроить ассоциативные цепочки между двумя непохожими объектами или явлениями. В результате мы можем придумать новые идеи, которые в противном случае не увидели бы свет. Как первый шаг, нам необходимо познакомиться с алгоритмом, который позволит нам начать мыслить ассоциациями. Для начала нам потребуется некоторое слово, случайно выбранное из книги, газеты, толкового словаря или взятое с фотографии в каком-нибудь журнале. По-

дойдут и случайные предметы, найденные в комнате, музее, торговом комплексе и т.д. (Чтобы найти такой случайные объект во время креативной сессии, бывает полезно мысленно отправиться на экскурсию в музей, на прогулку в парк или на пешеходные улицы в центр города.)

Как же работает механизм ассоциаций? Рассмотрим это на примере компании, которая поставила целью исключить случайные утечки фтористого водорода из трубопроводов. Участники креативной группы выбрали из толкового словаря случайным образом несколько слов, среди которых оказалась «ушная сера». Участники группы приняли во внимание, что ушная сера является частью своеобразного защитного механизма, который препятствует попаданию бактерий в ушные полости. Это подтолкнуло их к размышлениям о том, как можно сделать трубопроводы и насосные узлы «самозащищающимися». Внезапно один химик воскликнул: «Глюконат кальция!» Он объяснил, что на практике персонал нейтрализует попадание на руки фтороводорода с помощью раствора глюконата кальция. Далее он предложил необычную и многообещающую идею по использованию глюконата кальция в трубных соединениях для нейтрализации случайного выхода фтористого водорода.

2. Метод обратных утверждений

Эта техника имеет дело с очевидными, на первый взгляд, допущениями и утверждениями, относящимися к рассматриваемой ситуации или проблеме. В нашей повседневной практике мы не задумывались бы надолго над тем, насколько они верны и соответствуют ли действительности. Сформулировав такие утверждения, мы их меняем на обратные и затем анализируем, как изменилась ситуация. Проиллюстрируем работу метода на примере.

Предположим, что вы владеете региональным розничным магазином по продаже персональных компьютеров различной конфигурации, и до вас дошла информация, что крупный федеральный розничный компьютерный дискаунтер планирует открыть точку продаж в вашем районе. Ваша задача в этом случае — защитить свои продажи, а возможно, и обеспечить рост вашему бизнесу в условиях жесткой ценовой конкуренции. Используя технику обратных утверждений, напишем основные тезисы и формулировки, касающиеся розничного бизнеса компьютерной техники. В вашем списке могут появиться такие утверждения.

1.Мой магазин продает новые персональные компьютеры.

2.Мой магазин продает программное обеспечение.

3.Клиенты платят за компьютеры, которые они у меня приобретают.

Вы начинаете изменять эти утверждения, делая их обратными, и сосредотачиваетесь на идеях, которые при этом могут прийти к вам в голову. Например, третье утверждение будет выглядеть так: «Клиенты не платят за компьютеры, которые они у меня приобретают». Задумываясь над получившимся тезисом, вы можете спросить себя: «А кто тогда будет платить?» Ответ может быть таким: местные компании или местные компьютерные клубы. Развивая дальше эту мысль, вы можете прийти к следующей концепции. Вы предоставляете местным компаниям скидки на приобретение у вас компьютеров, предлагая им разработать корпоративные программы продаж ваших компьютеров своим сотрудникам на условиях беспроцентного (или низкопроцентного) кредита по специальной уменьшенной цене. Таким образом, техника обратных утверждений поможет вам расширить границы вашего рынка, несмотря на ценовое давление со стороны новоявленного конкурента!

3. Метафорическое мышление

Техника заключается в том, что мы сравниваем нашу проблему или ситуацию с хорошо известной естественной или социальной системой так, чтобы найти в нашей проблеме недостающие звенья и восстановить их с помощью неожиданных идей. Рассмотрим пример. Один поставщик сырьевых материалов работал с очень трудным клиентом, который постоянно диктовал цены, уровень качества и графики поставок. По сути, этот клиент частично управлял бизнесом поставщика! Поскольку на данного клиента приходилось 40 процентов всех поставок и к тому же он постоянно возвращался к теме собственного производства сырья, требованиями клиента компания не могла пренебречь. Проблема, которую нужно было решить компании, звучала так: «Как мы можем превратить этого трудного клиента из врага в союзника?»

Используя метод метафорического мышления, компания выбрала для сравнения систему «Садовое хозяйство». Участники креативной сессии перечислили компоненты системы «Садовое хозяйство» в левой части листа планшета с отрывными листами, а затем записали соответствующие элементы относительно решаемой проблемы справа.

Участникам не удалось сразу придумать элемент, соответствующий «огородному пугалу», и они задались вопросом: «Какое «огородное пугало» мы могли бы придумать для нашего бизнеса, чтобы превратить сложного клиента в союзника?» Некоторые участники вспомнили о концепции, которая время от времени обсуждалась в стенах компании — концепции «интеграции вперед», когда из сырьевых материалов собственными силами производится продукт, подобный продукту сложного покупателя,

и компания начинает самостоятельно реализовывать его на рынке. В этом случае «пугалом» мог бы стать патент на технологический процесс, который позволил бы компании осуществить на практике «интеграцию вперед» и стать конкурентом для сложного клиента. Компания зарегистрировала патент и предъявила его проблемному клиенту, после чего он, как мне сообщили, начал проявлять заметное беспокойство и стал гораздо более сговорчив.

Ряд других метафор — «Пчелиный улей», «Цирк», «Поезд», «Медицинское обслуживание» и др. — могут также хорошо сработать для компаний, которые попробуют воспользоваться этой техникой.

4. Метод скандальных идей

Данная техника оперирует с так называемыми «скандальными предложениями» — идеями, которые никогда не будут применены на практике из-за того, что они нарушают закон, аморальны, безнравственны или откровенно отвратительны. Но они выводят нас за пределы традиционного мышления. Используя эту технику, нам следует строго следовать принципу отложенного суждения, не мешая скандальным идеям появляться на свет, пока мы находимся во власти неструктурного мышления. В качестве примера применения этой техники рассмотрим кейс консалтинговой компании из Нью-Йорка. Руководство центрального офиса пригласило всех региональных менеджеров по маркетингу для того, чтобы на креативной сессии выработать пути привлечения новых клиентов на семинары компании. После некоторых побудительных шагов, один из менеджеров выдвинул такое предложение: «Давайте предоставим каждому слушателю семинара возможность провести бесплатное интимное свидание с вечера и до утра!»

После того, как первое возбуждение от предложенной идеи улеглось (несомненно, скандальные идеи заставляют людей смеяться, молчаливо изумляться или вздрагивать от нахлынувших эмоций), группа пришла к выводу, что истинная концепция, заключенная в этой скандальной идее, звучит так: «Давайте предоставим слушателям семинара нечто большее, чем то, за что они заплатили». Группа размышляла некоторое время над идеей, и вскоре другой менеджер предложил следующее: «Давайте выделим одного сотрудника и поставим его в очередь за билетами с 50% скидкой в киоск на площади Times Square (главный перекресток в Манхэттене, Нью-Йорк, на пересечении улиц Бродвей и 7-ой Авеню — прим. переводчика), и предложим каждому новому слушателю билет на шоу в Broadway Theater за полцены!» За весь период своего существования эта компания никогда ранее не приходила к таким неожиданным и полезным идеям.

КОГДА КАКУЮ ТЕХНИКУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?

У вас может возникнуть резонный вопрос: в каких случаях следует применять рассмотренные выше техники? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос нет. В различных ситуациях одни техники будут работать лучше, чем другие. Факторами, влияющими на эффективность применения конкретной техники, могут быть следующие: (1) характер проблемы, (2) стиль работы фасилитатора, (3) стили мышления участников сессии и (4) уровень энергии участников. Хорошим вариантом комбинирования триггерных техник может быть следующий. Начните с техники обратных утверждений, перейдите к методу стимулирования ассоциаций, и затем, пройдя через технику генерирования скандальных идей, завершите сессию метафорическим мышлением. На практике, однако, времени чаще всего хватает только для работы с двумя-тремя техниками.

Помните, что для работы с техниками требуется изрядная энергия, поэтому креативные сессии следует начинать, когда участники не находятся в состоянии физического изнеможения или творческой апатии. В противном случае мы придем к ситуации, когда пытаемся въехать на крутую гору с практически пустым баком бензина: если стартовать, то мы не доберемся до вершины, и скорее всего нам придется вернуться в точку, с которой начали.

5.Рабочая атмосфера в компании

Природная среда, в которой мы живем, может быть здоровой или вредной. То же можно сказать и об атмосфере, которая окружает нас на работе. Если в организации царит атмосфера недоверия и страха совершить ошибку и преобладает принудительное подчинение, то не стоит ожидать от сотрудников проявления инновационности, даже если руководство организует «тренинги по инновациям» и убеждает персонал «быть инновационными». Многие руководители уверены, что задача мотивации сотрудников на инновации лежит на обучающем персонале. В действительности же, единственным главным фактором, влияющим на успех инновационных усилий компании, является организационный климат, который сами топ-менеджеры компании и создают.

Примером того, как организационный климат может способствовать инновациям, служит кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки). Эта компания показала увеличение производительности труда на 18%, когда создала внутренний климат, поощряющий разработку и применение новых идей. Усилия компании по созданию новой рабочей атмосферы принесли свои плоды, и правительство США признало успех USDA Forest Service как один из положительных примеров обновления стиля работы правительственных организаций. Этой теме был посвящен доклад вице-президента США Эла Гора «Создание правительства, которое работает лучше и стоит дешевле».

Бизнес-кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки): изменение организационного климата

Для компании USDA Forest Service усилия по изменению строгой и негибкой организационной культуры принесли ей 18% роста производительности труда и улучшение клиентского обслуживания.