Тема №4. Формирование стратегии развития на предприятии ( 0,055 з.Е., 2 часа).

Выбор стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и на­целено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фунда­ментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов по­иска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разра­ботка общей стратегии решает две главные задачи:

=> должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

=> необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фир­мы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, дело­вая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разраба­тывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактери­зованы в предыдущем параграфе.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: ин­новационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют боль­ших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы из­держки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, напри­мер в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах произ­водственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, ко­торым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых пока­зателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование бу­дущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов Более подробно фи­нансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организа­ции".

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (че­ловеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения при­влекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого коли­чества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эф­фективному ведению бизнеса.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основ­ным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доми­нируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фир­мы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и за­хват новых рынков.

Первую группу эталонных стратегий (стратегий роста) составляют так назы­ваемые стратегии концентрированного роста (рост по отношению к базовому рынку). В эту группу попа­дают те стратегии, которые связаны; с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существую­щем рынке либо перейти на новый рынок.

Перечислим типы стратегий первой группы.

• Стратегия усиления позиций на рынке (стратегия проникновения на рынок), при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Цель стратегии: рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Этот тип стратегий требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий.

Данная стратегия может применяться:

1. Когда рынок не насыщен вашим продуктом.

2. Когда уровень потребления вашего продукта каждым потребителем может быть увеличен.

3. Когда доля рынка основных конкурентов уменьшается, хотя в целом рынок остается растущим.

4. Когда экономия на масштабах производства обеспечивает основное конкурентное преимущество.

5. 

• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Цель этих стратегий — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд направлений.

Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например, можно предложить товар про­мышленного назначения потребительскому рынку, изменив по­зиционирование товара, продавать его другой группе покупате­лей, предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, замет­но отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать ме­бель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франчайзинга.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регио­ны страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; при­обрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга. Возможное применение:

1. Когда каналы сбыта надежны, недороги и качественны.

2. Когда компания очень успешна в том, что делает в настоящий момент.

3. Когда есть незаполненные рынки или сегменты рынка.

4. Когда у организации есть необходимые ресурсы для расширения операций.

5. когда у организации есть незагруженные мощности.

• Стратегия развития продукта предполагает решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентирован­ных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Напри­мер, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитар­ного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение гаммы выпускаемого товара: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить на­бор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в раз­личных формах и составах.

Обновление однородной группы товаров: восстановить кон­курентоспособность устаревших товаров путем их замены на то­вары, улучшенные функционально или технологически. Напри­мер, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать про­грамму полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить сущест­вующую гамму товаров, используя внешние средства. Например, приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заклю­чить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки ипроизводства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму това­ров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста яв­ляется товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии ин­тегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связа­ны с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегриро­ванный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма мо­жет следовать этой стратегии как путем приобретения собственно­сти, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже за­нимающиеся снабжением. Реализация стратегии обратной верти­кальной интеграции может дать фирме очень благоприятные резуль­таты: уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплек­тующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной верти­кальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базо­вой деятельности. Так, многие производители компьютеров интег­рировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем — системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качест­венным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через сеть франчайзи, эксклюзивные контракты или о создании собственных ма­газинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель — контроль за развитием последующих звеньев промышленной це­почки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базо­вые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит исследование проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Назовем основные стратегии диверсифицированного роста.

• Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей про­изводства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, кото­рые заключены в освоенном рынке; используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Та­кими, например, могут быть возможности используемой спе­циализированной системы распределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, что­бы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии предприятия ВПК, началось освоение выпуска городских автобусов.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, требующей новой технологии, отличной от ис­пользуемой. При данной стратегии фирма должна ориентиро­ваться на производство таких технологически не связанных про­дуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже про­изводимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта.

• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных с уже производимыми, кото­рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жиз­ни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и фи­нансовые ресурсы. Условием успеха подобной стратегии П. Друкер считает наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирмен­ной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного сокращения.

Данные страте­гии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо­стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использо­ванию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит весьма безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и, при определенных обстоятель­ствах, ее применения невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса.

• Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Дан­ная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабо­чую силу и максимальное получение дохода от распродажи имею­щегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепен­ном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период со­кращения получения максимального совокупного дохода.

• Стратегия сокращения (отсечение лишнего) заключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или, бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ веде­ния бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицирован­ными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно по­лучить средства для развития более перспективных либо начала но­вых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. Существуют и другие ситуации, в которых необходимо применить стратегию сокращения.

• Стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся в АО «Заволжский моторный завод» в конце 1999 года. Несмотря на рост выпуска продукции и обновление ассортимента выявились негативные тенденции раз­вития этой фирмы: снижение до минимума денежных поступлений от собственных продаж, критически низкая рентабельность продукции, отгружаемой основному потребителю — ОАО «ГАЗ». Сюда следует отнести также недозагружрнность мощностей ряда производств, например, цветного литья. Свою негативную роль сыграли внешние факторы — это опережающий рост постоянных расходов и цен на материалы и комплектующие.

К реформированию ЗМЗ были привлечены ООО «Центр консалтинга» и волонтеры канадского корпуса экспертов. Они разработали проект, в котором основной упор был сделан на поиск внутренних резервов и увеличение денежных поступле­ний. В этой связи на первый план вышла проблема управления издержками. Консультанты и руководящий менеджмент решили децентрализовать управление предприятием. На заводе должен появиться корпоративный центр для осуществления стратегиче­ского управления бизнесом. В соответствии с этой идеологией отдельные производства необходимо выделить в самостоятель­ные бизнес-единицы.

Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производи­тельности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия компании обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового кон­курентного давления. Как показано на рисунке 4, стратегия выходит за рамки того, что руководители тщательно рассчитали заранее и предполагали сделать в качестве части общего стратегического плана. Часто возникают новые обстоятельства, к которым можно, например, отнести крупные тех­нологические достижения, успешное введение на рынок новой продукции конкурентов, появление новых законов или изменение политики прави­тельства, усиление интереса потребителей к дру­гим свойствам продукции и т.д. Будущему всегда свойственна значительная неопределенность, и руководители не в состоянии спланировать зара­нее все возможные изменения. Таким образом, стратегия компании - это сочетание запланированных действий (предполагаемая стратегия) и вынужденных реакций на неожиданные условия («незапланированные» стратегические ответ­ные действия). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как соче­тание плановых и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании — это то, что ру­ководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне ком­пании.

Рисунок 4. Реальная стратегия компании

Стратегия компании отвечает на следующие вопросы: как расширить бизнес, как удовлетворить потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменение рыночных условий, как управлять каждым функциональным подразделением бизнеса, как достигнуть стратегических и финансовых целей. Все эти заложенные в стратегию вопросы специфичны для каждой компании, и они должны соответствовать ситуации, в которой она находится, а также ее целям деятельности.

Внедрение и реализация стратегии

Данный этап стратегического управления (планирования) занимает больше всего затрат и времени. Включает в себя:

1. Установление текущих целей

2. Разработка бизнес-планов

3. Разработка политик

4. Распределение ресурсов

5. Изменение структуры в соответствии со стратегией.

Функция внедрения стратегии состоит в том, чтобы определить, как запустить стратегию в работу и получить необходимые результаты в планируемое время. Чтобы правильно установить, что должно быть сделано для внедрения и умелой реализации стратегии, а также получения хороших результатов, требуется высокая квалификация. Внедрение стратегии — это в основном практическая, близкая к жизни административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты:

• Создание организации, способной успешно использовать стратегию.

• Разработка финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие для стратегического успеха области.

• Проведение поддерживающей стратегию политики.

• Создание мотивации для людей, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей; при необходимости изменение их обязанностей­ и производственного поведения таким образом, чтобы они больше соответствовали требованиям успешной реализации стратегии.

• Увязывание системы вознаграждения с результатами достижения поставленных целей.

• Создание такой культуры компании и делового климата в ней, которые способствовали бы успешной реализации стратегии.

• Создание такой внутренней системы поддержки, которая позволяла бы пер­соналу компании изо дня в день эффективно играть свою стратегическую роль.

• Введение практики и программ постоянного совершенствования.

• Введение системы внутреннего лидерства, необходимой для управления продвижением стратегии вперед и постоянного улучшения ее реализации.

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации страте­гии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Глав­ное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой под­держки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.

Задача реализации стратегии, вероятно, самая сложная и требующая наиболь­ших затрат времени часть стратегического управления. Она связана практически со всеми сторонами управления и может решаться из многих точек внутри орга­низации. Действия, необходимые для реализации стратегии, вытекают из скрупулезной оценки того, что организация должна делать по-другому и лучше для обеспечения эффективной реализации стратегического плана. Каждый руководитель дол­жен найти ответ на вопрос: «Что и как я должен сделать в своей области для выполнения моей части стратегического плана, чтобы все получилось наилучшим образом?» То, насколько крупными должны быть внутренние изменения для запуска стратегии в действие, зависит от степени страте­гических изменений, и от того, насколько внутрен­няя практика расходится с требованиями страте­гии, а также насколько соответствуют друг другустратегия и культура организации. По мере необходимости, когда эти изменения выявляются, руководство должно изучить все детали осуществления изменений и приложить достаточные усилия, чтобы преобразовать цели в результаты. В зави­симости от объема необходимых внутренних изменений полное внедрение стра­тегии может продолжаться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

1Следует иметь в виду, что Закон о регистрации регулирует отношения, возникающие при государственной регистрации физических лиц в качестве индивидуальны, предпринимателей, с 1 января 2004 г.

2Следует различать понятия «юридический адрес организации» и «фактический адрес организации».

3Предпринимательство: Социально-экономическое управление: Учеб. пособие для вузов /Под. ред. Н.В. Родионовой, О.О. Читанавы. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

4Внешнеэкономический бюллетень №4, 2004 г. (стр. 12)

5В.И. Ляско, Стратегическое планирование развития преприятия, ЭКЗАМЕН, М., 2005г. стр.143.

102