Раздел 2. Планирование предпринимательской деятельности. Тема № 1. Содержание и организация плановой работы фирмы в современных условиях.
Система планов предприятия и их взаимосвязь
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:
долгосрочное (перспективное)
среднесрочное
краткосрочное (текущее)
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. Такие планы разрабатываются в соответствии с перспективным планом и конкретизируют ориентиры и задачи на более короткие промежутки времени.
Краткосрочное планирование - это разработка плана на один год. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются наиболее детально, включают в себя конкретные способы использования ресурсов предприятия, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. В свою очередь задания текущих планов детализируются по кварталам, месяцам, декадам и суткам.
Все три типа планирования должны быть увязаны между собой, не противоречить друг другу, а наоборот более низкий по уровню план должен обеспечивать выполнение плановых показателей более высокого по уровню плана. Причем, текущие планы должны корректировать цели и задачи в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении и внутреннем потенциале предприятия.
По содержанию плановых решений выделяют:
Стратегическое планирование
Тактическое планирование
Оперативно-календарное планирование
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Определяются наиболее общие глобальные направления деятельности организации. Российские организации, действующие в условиях предельно высокой неопределенности, разрабатывают стратегии на среднесрочный период (5 лет).
При стратегическом планировании принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса. Создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какую продукцию выпускать. На каких рынках лучше действовать, с какими партнерами вести бизнес, в какую отрасль перейти и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стратегии - это прерогатива высшего руководства организации.
Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный период и является работой среднего и низшего управленческого звена. В тактических (технико-экономических) планах отражаются мероприятия по расширению производства, обновлению продукции, улучшению ее качества, повышению производительности труда, техническому перевооружению и т.д.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития организации, представляющий комплексную программу производственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Принятие решений на тактическом уровне бывает менее субъективным и рискованным, чем при стратегическом планировании, т.к. менеджеры обладают более достоверной и конкретной информацией, и решения касаются в основном внутренних проблем. Такие решения легче оценить, т.к. они выражаются в конкретных цифровых результатах. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация (цель), а тактическое планирование сосредоточено на том, как достигнуть такого положения (средства).
Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:
производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
оперативных заданий этим подразделениям;
планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.
В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.
Стратегическое планирование отличается от оперативного и тактического. Если стратегическое планирование определяет, чтодолжно быть сделано, то оперативное и тактическое планирование устанавливает, какдолжна выполняться работа с указанием определенных этапов и сроков их выполнения.
Стратегическое планирование как процесс отвечает на три основных вопроса:
«Куда мы идем» - Должны быть четко сформулированы основные цели и задачи предприятия на относительно продолжительный период времени (свыше трех лет).
«Какова окружающая среда?» - должна быть проанализирована внешняя среда, в том числе конкуренты, а также связанные с этим угрозы и возможности. Необходимо оценить поставленные цели и возможности их достижения.
«Как достигнуть запланированного?» - Необходимо определить, какими должны быть предпринимаемые предприятием шаги для достижения поставленных целей и как ему разместить свои ресурсы.
Стратегическое планирование существует на трех уровнях:
Корпоративная стратегия, которую определяет Генеральный директор, Совет директоров. Они принимают стратегические решения за все предприятие: определяют главные направления деятельности коллектива, выделяют ресурсы для каждого вида деятельности.
Уровень предприятия, который определяют Исполнительная дирекция и другие руководители подразделений. Второй уровень можно рассматривать как разработку конкурентной или деловой стратегии. Главным здесь является вопрос – какконкурировать на конкретном рынке. На втором уровне задачи, поступающие с первого уровня, перерабатываются в конкретные решения для предприятия или отдельных подразделений.
Функциональный уровень, который определяют функциональные руководители отделов и подразделений предприятия. Главный вопрос – чтодолжны выполнить функциональные подразделения предприятия. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту деятельности, но они отвечают за выполнение функциональных задач, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные руководителями высшего звена на корпоративном уровне и уровне предприятия.
Все эти три уровня стратегического планирования очень тесно взаимоувязаны. Недоработки, ошибки на любом уровне рано или поздно сказываются на реализации принятой стратегии.
Существует два препятствия, постоянно возникающие в управлении, особенно в стратегическом. Первое - это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решение, второе возникает, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.
Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему, включая философские наклонности руководителя, отведено строго определенное место. Иными словами, ценности и пристрастия менеджера могут существенно влиять на стратегические цели и программу действий компании, полученные в результате целого ряда формальных аналитических процедур.
Методы планирования
Основными применяемыми на практике методами планирования являются: балансовый, нормативный, экономико-математические методы и метод экспертных оценок.
Балансовый метод основан на взаимной увязке имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода. Этот метод реализуют посредством составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.
Нормативный метод состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливают исходя из норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств и др.) на единицу выпускаемой продукции.
В планировании производственно-хозяйственной деятельности среди экономико-математических методов широко используют модели линейного программирования, корреляционные, регрессионные, производственных функций, имитационные и др., которые позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием электронно-вычислительной техники выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям.
Метод экспертных оценок заключается в том, что эксперты соответствующей области независимо друг от друга дают предложения, на основе которых создают единый вариант плана и передают его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).
В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.
Основные этапы в развитии внутрифирменного планирования
В развитии внутрифирменного планирования можно выделить отдельные этапы, каждому из которых соответствует определенная форма плановой деятельности фирмы (см. рис.1).
Рисунок 1. Этапы развития внутрифирменного планирования
В 20-е - 30-е годы плановая функция на предприятиях осуществлялась в форме текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности.
В 40-х - 50-х годах получила распространение разработка финансовых смет - бюджетов, вначале для фирмы в целом, а позднее - для каждого вида производственно-хозяйственной деятельности и отдельных структурных подразделений.
В 50-е - 60-е годы внутрифирменное планирование приняло форму долгосрочного планирования на основе экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций.
Наконец, в 70-е годы сложилась новая, современная форма внутрифирменного планирования - стратегическое планирование на основе предвидения изменений.
Современной модификацией внутрифирменного планирования является стратегическое управление. В нем большое значение уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии.