Тема №2. Основные этапы процесса планирования деятельности предприятия

Процесс стратегического планирования, включает в основном шесть этапов — формирование миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, стратегический анализ и выбор стратегии. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также реализацию стратегии, ее оценку и контроль (см. рисунок

Миссия фирмы

Миссия фирмы — это четкое и сжатое определение направлений деятельности и основные правила, по которым компания ведет бизнес. Хорошо сформулированная миссия показывает перспективы, мотивирует и побуждает сотрудников к действию, способствует развитию их инициатив.

Миссия может включать следующее:

• провозглашение убеждений и ценностей;

• потребности клиентов на продукцию или услуги, которые фирма будет продавать для их удовлетворения;

• способы выхода на рынки;

• технологии, которые будет использовать фирма;

• политику роста, финансирования, отношение к децентрализации, инновациям;

• политику удовлетворения требований и претензий заинтересованных сторон — работников, акционеров, потребителей, общественных организации, региональных и государственных органов.

Миссия коммерческих организаций в России обычно формируется очень просто и весьма прямолинейно – максимум прибыли! У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую улыбку, а для потребителей продукции предприятия размер его прибыли не только не представляет интереса, но более того – их цели противоположны. Прибыль – чисто внутренняя проблема предприятия. Любое предприятие является открытой системой, и успешно развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию фирмы. Прибыль – не цель, а средство и условие достижения цели. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворять?». Например, Генри Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулировал миссию своей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт!» при этом он всегда подчеркивал, что, если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя – для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы «Сони»: «Осуществляя прогресс, служить всему миру!». Примеры:

- К миру через мировую торговлю.

- Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

- Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

- Потребители – источник жизненной силы нашей организации.

Цели фирмы

Важнейшим этапом стратегического планирования, вытекающим из миссии фирмы, является формирование главной цели и системы промежуточных целей, направленных на достижение этой главной цели. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

В отличие от миссии цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (таблица 1).

Таблица 1. Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
1. Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния	Всегда предполагают срок их достижения
2. Направленность информации	На внешнюю среду предприятия – на потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожидания и приоритеты	Чаще имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использования ресурсов, резервов
3. Особенности формулировки	Выражаются в общих терминах и освещают образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности
4. Измеримость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными

SMART - принцип:цели должны быть:

• Конкретными, связанными с объектом (Specific)

• Измеримыми (Measurable)

• Согласованными внутри компании и с взаимодействующим окружением, достижимыми (Agreeable, Accordant)

• Четкими и ясными (Realistic)

• Определенными во времени (Timebounded).

Основное требование к этому этапу - цели должны быть ясными, понятными и, в принципе, достижимыми.

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц (таблица 2).

Таблица 2. Примеры постановки целей функциональным службам предприятия

Функциональные подразделения	Примерная формулировка целей
Финансы	снизить дебиторскую (кредиторскую) задолженность на (до) ___ (руб., %); увеличить доходы на ___ (руб., %).
Персонал	снизить текучесть кадров до ___(%); создать сотрудникам условия для реализации творческого потенциала; уменьшить потери рабочего времени до ___ (чел. дней).
Производство	повысить производительность труда на ___%; освоить выпуск ___ видов новой продукции; сократить выбросы в атмосферу до ___м3.
Маркетинг	выйти на ___ место по продаже продукции на рынке; принять участие в ___ выставках товаров; ввести ___ льготных условий оптовых поставок товаров.

Стратегические, тактические и операционные цели и подцели должны существовать и поддерживаться на всех уровнях одновременно и непрерывно, иначе компания не имеет перспектив дальнейшего развития и развалится.

Анализ внешней среды

Следующий этап – анализ внешней обстановки. В широком смысле внешняя обстановка определяется как все то, что находится за пределами предприятия и может на него воздействовать. Внешняя обстановка находится в постоянном движении. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы, появляются новые технологии. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями является одной из наиболее важных составных частей его успеха и возможности выжить в новых условиях.

Предприятия являются открытыми системами и должны взаимодействовать с внешней средой для пополнения своих ресурсов и реализации изготовленной продукции.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

• выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на нефть и нефтепродукты может создать проблемы для предприятий, производящих автомобили.

• определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам;

• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

• разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

• помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

• где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

• где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем;

• что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилось из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Внешняя среда подразделяется на две составляющие: общая среда – макроокружение, и частная (или рабочая) среда - микроокружение.

Общаяобстановка для предприятия включает все, что может оказывать на нее воздействие: политические, экономические факторы, социальные и технологические. Однако, их отношение к предприятию может не быть очевидным.

а) Политические и юридические факторы

Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность предприятия и влиять на уровень существующих возможностей и угроз.

Правительство выступает для предприятий в качестве основного регулятора производства, источника субсидий, работодателя и покупателя.

Предприятие ощущает влияние таких факторов как:

- изменения в налоговом законодательстве;

- расстановка политических сил;

- отношения между деловыми кругами и правительством;

- требования по охране окружающей среды;

- государственный бюджет;

- законодательство о монополях;

- денежно-кредитная система.

б) Экономические факторы

На способность предприятия оставаться прибыльным непосредственное влияние оказывает общее благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом определяет уровень возможностей и угроз для предприятия. Плохие экономические условия окажут влияние на уменьшение спроса продукции, а более благоприятные могут обеспечить возможность роста. При анализе внешней обстановки предприятие должно оценить ряд экономических показателей:

Темпы экономического роста влияют на возможности и угрозы для предприятий. При экономическом росте увеличиваются расходы потребителей, что вызывает возрастание спроса. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов (платежеспособности населения) приводит к росту конкурентного давления, угрожая прибыльности предприятий.

Уровень инфляции. Начиная с 90-х годов 20 в., основное внимание в экономической политике правительства уделяется снижению темпов инфляции. Следствием этого является снижение ставок рефинансирования ЦБ, в чем уже проявляется экономический прогресс. В условиях роста инфляции будущая экономическая обстановка оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование на предприятиях.

Ставки банковских процентов и ставки рефинансирования ЦБ оказывают заметное влияние на эффективность работы предприятий. Они означают возможность получения кредитов на техническое обновление производства, пополнение оборотных средств. Повышение процентных ставок представляет собой угрозу, а их снижение – возможность экономического роста.

Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции предприятия, если оно экспортирует свою продукцию в другие страны или импортирует сырье, продукцию, оборудование из других стран. Если стоимость рубля по отношению к другим валютам ниже, то товары, произведенные в России, оказываются относительно недорогими, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля высока, то относительно недорогим становится импорт, что повышает уровень угрозы, создаваемой иностранными конкурентами.

в) Социальные и культурные факторы

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все предприятия. Новые тенденции создают новый тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и продуктах питания, других стратегиях предприятий.

В значительной мере на предприятие влияют такие факторы как:

- уровень рождаемости;

- уровень смертности;

- интенсивность иммиграции и эмиграции;

- уровень жизни;

- покупательная способность; образовательные стандарты.

г) Технологические факторы

Некоторые новшества могут приводить как к созданию новых производств, так и к закрытию старых. Это явление можно рассматривать с точки зрения и созидания, и разрушения. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта.

В отличие от этого частнаявнешняя обстановка – это часть внешней среды, которая имеет прямое отношение к деятельности предприятия и влияет на его способность достигать поставленных целей. Она включает покупателей, поставщиков, конкурентов, рабочая сила, государственное регулирование.

Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Это может быть сделано путем проведения SWOT-анализа (перекрестного анализа сильных сторон организации, ее слабостей, возможностей и угроз развития, исходящих из внешнего окружения).

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями (рис. 3).

	Список сильных сторон	Список слабых сторон
Список внешних возможностей	Направить использование сильных сторон на извлечение наибольших преимуществ из создавшихся внешних возможностей	Направить использование извлекаемых преимуществ на устранение своих слабых сторон
Список внешних опасностей/угроз	Направить использование сильных сторон на то, чтобы избежать возникновения внешних опасностей и угроз	Направить устранение слабых сторон на то, чтобы минимизировать отрицательный эффект возникающих внешних опасностей и угроз

Рисунок 2. Структура SWOT-матрицы для анализа стратегических возможностей предприятия

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания вешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание стратегического плана и деятельность своей фирмы.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, финансы/бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

• Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

• Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

• Какое оборудование на фирме?

• Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

• Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

• Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

• Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.