Пять факторов определяющих высоту отраслевого барьера

М. Портер (Porter, 1985) выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

1)достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;

2)право собственности на отличительные признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т.п.;

3)репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией предприятия;

4)необходимые для «новых конкурентов» и излишние для участников отрасли затраты на перемещение капитала в новый рынок;

5)доступ к каналам распределения и снабжения.

Идентификация стратегий конкурентов в отрасли

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Графическая стратегическая группировка

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Процедура построения карты стратегической группировки

Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:

1)идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;

2)положение фирм наносится на график в системе двух координат;

3)отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4)отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

SWOT-анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Основные факторы SWOT-анализа

·Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

·Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

Основные факторы SWOT-анализа (II)

·Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

·Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Глава 9. Оценка акций

9.1.Введение

9.2.Оценка акций по показателям баланса

9.3.Модель дисконтирования дивидендов

9.4Мультипликатор «цена/прибыль»

Введение

Существуют четыре подхода к оценки компаний:

1.Оценка дисконтированных денежных потоков, соотносит стоимость актива с текущей стоимостью ожидаемых в будущем денежных потоков, приходящихся на данный актив;

2.Сравнительная оценка, при которой стоимость актива следует вычислять, анализируя ценообразование сходных активов, связывая его с какой-либо переменной;

3.Оценка условных требований – использование модели ценообразования опционов для измерения стоимости активов, имеющих характеристики опционов;

4.Оценка отдельных активов компании по данным баланса, с их суммированием для определения стоимости компании.

Оценка акций на основе активов (показателей баланса)

Существует несколько вариантов моделей оценки акций на основе активов (показателей баланса):

•Оценка акций по балансовой стоимости;

•Оценка акций по ликвидационной стоимости;

•Оценка акций по восстановительной стоимости;

•Коэффициент Тобина.