43. Теория erg Альдерфера.

1 существование existence — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы

2 родственность relatedness — потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями

3 рост growth — потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида. Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Маслоу; потребности в родственности — потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте — потребностям в уважении и самовыражении.

44. Комплексная теория мотивации.

Мотивационный процесс: 1 стадия: возникновение потребности физиологический, психологический, социальный 2 стадия: поиск путей устранения потребности 3 стадия: определение целей 4 стадия: осуществление действия 5 стадия: получение вознаграждения 6 стадия: устранение потребности

45. Теория ожиданий Врума. Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Теория ожиданий устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: — руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Возможно этого не надо на всякий случай! Модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. В модели Портера Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности. Хотя модель Портера Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

46. Теория равенства справедливости. Теория справедливости равенства основатель С. Адамс. Основная идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует изменяет свое поведение.

Основную идею данной теории можно представить в виде:

Личное вознаграждение

Вознаграждение других

Личный вклад

Вклад других Важным выводом из теории справедливости равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.

47. Типы конфликтов в организации.1. конфликт целей по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем 2. конфликт во взглядах, целях, мыслях разногласие решаемой проблемы 3. чувственный конфликт различие в восприятие людей друг друга

48. Уровни конфликта в организации. 1. внутриличностный 2. межличностный 3. внутригрупповой 4. межгрупповой – профессионально-производственная основа 5. социальная основа – руководитель – рабочие 6. эмоциональная – трудоголики – лентяи 7. внутриорганизационные – вертик, гориз, линейно-функциональный, ролевой

49. Процесс развития конфликта. 1. возникновение 2. стадия возникновения инцидента происходит толчок к появлению конфликта в открытой форме 3. кризис в отношениях 4. завершение конфликта

50. Причины и природа конфликта. 1. распределение ресурсов ресурсы всегда ограничены 2. взаимозависимость задач результат одной работы зависит от других 3. различия в целя 4. различия в представлениях и целях, ценностях, взглядах 5. неудовлетворения в коммуникации 6. различия в чувствах, эмоциях, лежащих в основе отношений друг с другом

51. Последствия конфликта. Функциональные: 1. перспектива дальнейшего сотрудничества 2. стимулирует высказывание общественного мнения Дизфункциональные: 1. рост чувства неудовлетворенность у персонала, снижение производительности труда 2. сворачивание взаимоотношений конфликтующими людьми 3. придание победе большего значения, чем самому решению

52. Методы управления конфликтами. Методы связанные с использование изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получ. их развития: - методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации приказ, распоряжение - методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта разведение по целям, средствам - методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений куратор, координатор - методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей части - создание системы вознаграждения - установление общих организационных отношений

53. Основные этапы управления конфликтом. 1. анализ конфликта: определение предмета и субъекта 2. формирование основной цели конфликта 3. определение причин возникновения конфликта 4. выбор путей разрешения конфликта: - изменение в структуре организации - использование координирующих механизмов - установление общих целей организации, разработка системы поощрений Административные методы: силовое вмешательство в конфликт

54. Стили разрешения межличностного конфликта. 1. уход от конфликта – человек, использующий пассивную сторону 2. принуждение – разрешение конфликта стилей, использующих административные ресурсы, авторитет людей. Человек занимает активную позицию результат – выигрыш или проигрыш 3. сотрудничество – разрешая так, люди все больше укрепляют свою позицию в организации 4. компромисс – пассивная позиция, человек идет на уступки, удовлетворяет интересы сторон 5. сглаживание – одна из сторон полностью уступает другой стороне

55. Стратегии управления конфликтами. Существуют пять способов управления конфликтом: Игнорирование Один из способов избежать этих затруднений — проигнорировать проблему. В случаях, когда конфликт не был очень глубок или являлся проявлением естественного различия мнений, Ваше вмешательство и не требуется. Наблюдение со стороны При этом подходе Вы допускаете естественное развитие конфликта, но постоянно наблюдаете за ним и можете вмешаться, если конфликт начнет принимать деструктивный характер. Сдерживание или ослабление

Стратегии, нацеленные на сдерживание или ослабление конфликта, можно дополнительно разделить на краткосрочные стратегии быстрого реагирования и долгосрочные дающие эффект в долгосрочной перспективе. Долгосрочные стратегии в управлении конфликтами

Само название говорит о том, что эффекты применения описываемых ниже стратегий будут более продолжительными по сравнению с краткосрочными стратегиями, обсуждавшимися ранее. Представляется, что долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями. Они не лечат конфликт, но помогают Вам и участникам конфликта справиться с ситуацией. Краткосрочные стратегии в управлении конфликтами

Многие конфликты могут быть разрешены быстро и удовлетворительно с помощью разъяснений вовлеченным сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или достижения согласия относительно правомерности обеих точек зрения.

Разрешение конфликтов

Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений проблем, относятся к долгосрочным стратегиям. С их помощью Вы можете попытаться не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при которых становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта в будущем. Предотвращение

Описанные выше стратегии разрешения конфликта помогают создать атмосферу, препятствующую возникновению деструктивных конфликтов в будущем. Кроме этого важно способствовать формированию в людях склада мышления, характеризуемого желанием творчески искать решения типа выигрыш-выигрыш или по крайней мере компромиссные решения. Шансы добиться этого наиболее высоки, если между людьми существует взаимное доверие и люди готовы откровенно и честно общаться друг с другом. Один из способов создания подобной атмосферы — подавать пример окружающим

56. Типы стратегий. Базовая стратегия. Фундаментальное решение по развитию организации. Стратегия увеличения ресурсов, стратегия уменьшения ресурсов.

Конкурентная стратегия. Выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом цена, качество. Портфельная. Увязка различных объектов управления продуктов, бизнес единиц, предприятий, технологий, ресурсов между собой и место каждого объекта в ряду других. Функциональная стратегия. Выбор правил принятия решений в каждой функциональной области финн Стратегия, стратегия маркетинга

57. Структура стратегического менеджмента. Анализ внутренней и внешней среды исходный процесс в СМ т.к. он создает базу для определения миссией и целей фирмы для выбора стратегии развития. Определение миссии фирмы конкретно. Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка и контроль за выполнением миссии.

58. Матрица БКГ. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица развития товарарынка И. Ансоффа представлена на рис. Характеристики отдельных стратегий: Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еше не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Стратегия создания рынка — это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран экспорт, новые демографические рынки, рынки различных потребителей например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей, рынки нового применения существующих товаров. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной новизны. Диверсификация — это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.

59. STEP-анализ. ПЭСТ Выделяют следующие этапы проведения STEP-анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ­ционирование предприятия. 2. Оценивается значимость вероятность осуществления каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы важнейшее до нуля незначительное. Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: - «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность

- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.