Мотивация труда - курс лекций

201

Важную роль в управлении персоналом и создании эффективной мотива-

ции играет социальное партнерство.

Статья 23 Трудового кодекса РФ (ТК РФ) гласит: «Социальное пар-

тнерство – система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами госу-

дарственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ни-

ми отношений».

Основными принципами социального партнерства (ст. 24 ТК РФ) являют-

ся: равноправие сторон, уважение и учет интересов сторон, заинтересованность сторон в договорных отношениях, свобода выбора в вопросах, входящих в сфе-

ру труда, обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений,

контроль за их выполнением, ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений и др.

Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

– коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных дого-

воров и их заключению;

– взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отноше-

ний и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения га-

рантий трудовых прав;

– участие работников и их представителей в управлении организацией.

Органами социального партнерства (ст. 35 ТК РФ) являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. На уровне организации обра-

зовывается комиссия для ведения коллективных переговоров, подготовки про-

екта коллективного договора и его заключения, а также устранения разногла-

сий, возникающих между работниками и руководством в процессе труда. В ко-

миссию входят представители различных подразделений предприятия, предста-

витель администрации и представитель профсоюзной организации, как прави-

ло, являющийся председателем данной комиссии.

202

Взаимодействие между руководством организации, с одной стороны, и

выразителем интересов работников (профсоюзов), с другой стороны, обеспече-

ние между ними партнерских отношений рассматривается в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений.

Взаимодействие между указанными сторонами вырабатывается при веде-

нии коллективных переговоров и заключении коллективных договоров. При этом вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспо-

собности предприятия (организации) рассматриваются с учетом основных ин-

тересов работников. Предметом переговоров чаще всего становятся повышение заработной платы, регулирование уровня тарифных ставок.

Изменение рыночной конъюнктуры обуславливает необходимость введе-

ния гибких графиков работы (скользящих), предусматривающих сменную ра-

боту, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего вре-

мени по периодам года, начала и окончания рабочего дня, времени длительно-

сти обеденного перерыва.

Переговоры по этим вопросам проводятся как на уровне предприятия, так и его структурных подразделений, при этом следует учитывать технические и технологические особенности конкретного производства. Разумеется, не все,

что выгодно для руководства (собственников), устраивает наемных работников,

и наоборот. В первую очередь, это касается введения гибкого рабочего дня – одного из требований, важного для работников, но создающего существенные трудности для обеспечения нормальной деятельности предприятия. Особенно тщательного обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабоче-

го времени в связке с уровнем оплаты труда, введение и оплата сверхурочных часов. Решающим аргументом в таких спорах должно стать соблюдение дей-

ствующего законодательства, Трудового кодекса РФ, ст. 4 которого гласит: «Принудительный труд запрещен».

Составной частью коллективных договоров являются вопросы, касающи-

еся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, усло-

вий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводиться с уча-

203

стием членов профсоюзного комитета организации, возможность разрыва кон-

тракта по найму и др.), охраны труда, медицинского обслуживания, культурно-

массовых и спортивных мероприятий и др.

Проблемы структурной адаптации (повышение производительности тру-

да, введение инноваций, защита определенного уровня занятости) чаще всего решаются на уровне предприятия. Многие предприниматели убеждены, что нужна большая гибкость в организации производства, а этого нельзя достичь без проведения переговоров между руководством предприятия и работниками.

Система трудовых отношений, построенная на основе постоянного кон-

структивного диалога между заинтересованными сторонами, позволяет избе-

жать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных перегово-

ров каждая из сторон идет на уступки друг другу.

При переходе к рыночным отношениям появляются новые проблемы обеспечения социального партнерства. Из-за большой разнородности рабочей силы возникает вопрос, как должно различаться отношение к разным категори-

ям трудящихся, чтобы при этом не возникали социально-нетерпимые ситуации,

а у работников не снижался мотивационный эффект.

Участие работников в решении производственных проблем, причем не только технологического, но и финансового плана, способствует повышению мотивации труда, повышению благосостояния работников, улучшению их от-

ношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий сниже-

ния отчужденности работников и развития демократических отношений, соци-

альной стабильности в обществе.

Отношения социального партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда, так как гармония между социальными задачами и изменением в лучшую сторону некоторых экономических показателей трудно достижима. Но с социальной точки зрения и точки зрения повышения мотива-

ционного эффекта работников, развитие отношений социального партнерства весьма перспективно.

Возможности социальной политики предприятия

204

В методах управления персоналом и формирования мотивации работни-

ков, повышении их самовыражения в труде особое место занимает социальная политика предприятия, являющаяся одним из инструментов экономического стимулирования. Все вопросы, связанные с социальной политикой в организа-

ции, были подробно рассмотрены в предыдущей главе. Здесь мы упоминаем о ней, потому что она является одним из эффективных инструментов мотиваци-

он-ной политики и мотивационным ресурсом управления персоналом.

Организационная культура предприятия Еще одним важным мотивационным ресурсом является организационная

или корпоративная культура. Организационная культура означает упорядочен-

ную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей46. Организационную культуру часто называют также корпоративной культурой. В дальнейшем будем считать эти термины синонимами. Она может быть зафиксирована в письменном виде, например, как Положение о кор-

поративной культуре фирмы, вывешенное в каждом отделе, и каждый сотруд-

ник может быть ознакомлен с ней. Бывают случаи, когда положение о корпора-

тивной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каж-

дому сотруднику, особенно тем, кто нанимается на работу в компанию. В част-

ности, такой порядок заведен на заводах пивоваренной компании «Вена». Но в то же время она может и не фиксироваться ни в каких документах, а просто от-

ражаться в сознании работников на основе поддержания традиций фирмы, до-

говоренностей между работниками и руководством, верой в определенные кол-

лективные идеалы и ценности.

Организационная культура принимается и разделяется отдельными ра-

ботниками и коллективом в целом безо всяких доказательств и какого-либо давления со стороны руководства фирмы на сотрудников, потому что в том или ином виде она существует в любой организации.

Организационная культура является связующим звеном в отношениях ра-

ботников и групп работников в компании, позволяя выделять своих и посто-

ронних. Это особенно сильно проявляется в период адаптации нового сотруд-

205

ника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, то ему гораздо легче влиться в новый коллектив в социальном плане,

а в производственном плане его деятельность будет гораздо эффективнее. Если же он находится в среде чуждой организационной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Часто в такой ситуации люди уходят из компании уже в первые две-три недели работы,

поэтому задача менеджеров по персоналу и линейных руководителей помочь новому сотруднику понять и принять существую корпоративную культуру.

Можно с уверенностью говорить о том, что формирование ор-

ганизационной культуры является частью мотивационной политики фирмы. В

этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм. Во втором случае это сам набор принципов, правил, норм, зафиксирован-

ных письменно или устно и отражающих философию компании. Целью моти-

вационной политики является стремление помочь людям более эффективно трудиться, реализуя при этом свои потребности и ожидания, а также получая удовлетворение от процесса трудовой деятельности. Другими словами, цель мотивационной политики – сформировать правильную мотивацию к трудовой деятельности у каждого сотрудника организации. Для реализации данной цели необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки и работника, и организации путем формирования общих принципов, законо-

мерностей, потребностей и интересов. В этом случае ор ганизационная культу-

ра является важным ресурсом, влияющим на мотивацию, а следовательно, и на поведение работников в организации.

Организационная культура может сформироваться в результате прихода во вновь создающуюся компанию с еще несложившимся коллективом нефор-

мального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих. Ее возник-

новению способствует долговременная практическая деятельность, позволив-

шая приобрести определенный опыт коллективных взаимоотношений и тради-

ции. Большую пользу приносит также естественный отбор лучших правил,

206

норм и стандартов, предложенных коллективом и руководителем. В описанных случаях организационная культура носит неявный характер. В настоящее время большинство давно существующих компаний имеют организационную культу-

ру такого типа.

Однако поскольку в последнее время об организационной культуре и ее влиянии на эффективность организации много говорят и пишут, то руководите-

ли и собственники различных вновь создаваемых компаний устанавливают правила и стандарты организационной культуры сами или с привлечением спе-

циалистов консалтинговых компаний. В данном случае формирование корпора-

тивной культуры носит явный характер. В частности, к компаниям такого типа относятся фирмы, по решению своих руководителей строящие корпоративную культуру на православных ценностях47.

Корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценно-

стей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими со-

трудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций поз-

воляет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (см. рис. 7.4), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, органи-

зационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услы-

шать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые чле-

нами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых симво-

лах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, осново-

207

полагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной куль-

туры. Именно они руководят поведением и мотивацией работников на подсо-

знательном уровне.

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступа-

ет допущение о врожденной неприязни людей к труду в силу отсутствия трудо-

вой этики, из которого вытекает предположение о том, что они будут по воз-

можности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы,

коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «про-

свещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности.

В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответ-

ственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые пред-

положения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры.

Символы. Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

208

Предания. Предания – это основанные на происходивших в компании ре-

альных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудни-

кам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои. Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Девизы. Девиз (слоган, лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Церемонии. Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприя-

тия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того,

чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоратив-

ных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работни-

ков в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить со-

трудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное – на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хо-

рошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом со-

труднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме симво-

лов, преданий, девизов, церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

В качестве примера рассмотрим правила и принципы корпоративной культуры успешно развивающегося предприятия пивоваренной компании «Ве-

на». Эти правила и принципы представляют собой явный характер орга-

низационной культуры.

209

Основными принципами корпоративной культуры компании «Вена» яв-

ляются:

•динамичность;

•результативность;

•ответственность;

•сотрудничество;

•качество. Динамичность подразумевает:

1. Мы – быстро растущая компания, следовательно, должны не только адаптироваться к переменам (реактивность), но и предвосхищать их (проактив-

ность).

2. Стремление быть первыми требует быстроты принятия решений, ини-

циативности и высокой скорости работы.

3. Наше движение вперед дает сотрудникам возможность карьерного ро-

ста.

4.Инновации – это собственные нововведения + передовые технологии

+лучший опыт, следовательно, мы первыми предлагаем новые продукты на рынке.

Слоган: «Выживает не БОЛЬШОЙ, а БЫСТРЫЙ». Результативность означает:

1.Процесс – ничто, результат – ВСЕ, что имеет значение. Сделать, а не найти убедительные объяснения, почему сделать НЕЛЬЗЯ.

2.Одна команда, одно общее дело, общие принципы компании – все разные индивидуально и этим ценны.

3.Результат через разумный компромисс с партнерами.

4.Готовы менять правила, процедуры и политику компании, если это повысит эффективность работы.

Слоган: «Главное – ПОБЕДА, а не участие».

Ответственность:

1.Перед потребителем за высокое качество продукции и сервиса.

2.Перед партнерами за соблюдение обязательств.

210

3. За свою работу – индивидуальные результаты каждого напрямую вли-

яют на результаты компании в целом.

4. За рост прибыльности компании, следовательно, за уверенность в зав-

трашнем дне + довольные акционеры + рост уровня жизни сотрудников.

5. Менеджеров перед сотрудниками: достойное и конкурентоспособное вознаграждение + условия работы, раскрывающие потенциал каждого + воз-

можность обучения и роста.

Слоган: «Ответственность не дает права ошибаться дважды». Сотрудни-

чество:

1. Мы уважаем личность и признаем заслуги каждого человека, работа-

ющего в нашей компании.

2.Мы стремимся к взаимному доверию и пониманию, что мы коллеги, а

не соперники, и только в сотрудничестве мы достигнем результата.

3.Мы открыты для информации, знаний и новостей об актуальных про-

блемах и готовы на взаимовыгодной основе делиться опытом с нашими партне-

рами.

Слоган: «Хорошая компания не сумма отделов, а последовательность

бизнес-процессов».

Качество проявляется через следующие позиции:

1.Мы гордимся своей продукцией и всегда будем поддерживать ста-

бильно высокие стандарты качества во всех аспектах деятельности компании.

2.Качество нашей работы напрямую влияет на удовлетворенность наших потребителей.

3.Мы хотим быть лучшими и хотим, чтобы у нас были лучшие люди.

Слоган: «Качество создает репутацию, а репутация создает прибыль».

Правила корпоративной культуры, разработанные специалистами компа-

нии.

1. Приветствуются:

• грамотное делегирование, проявляющееся через:

– выбор задачи, не спихивание ответственности;