Мотивация труда - курс лекций

142

лировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.

По женевской схеме, разработанной в 1950 г. различают следующие ха-

рактеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки; квалифика-

цию; ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопас-

ность, влияние на работника факторов окружающей среды.

Существуют тарифные и бестарифные системы базовой оплаты труда.

Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при по-

мощи которых регулируется уровень заработной платы. Такими нормативами являются тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Бестарифная система оплаты труда – это индивидуальные разработки от-

дельных фирм.

Компоненты вознаграждения за труд В структуру вознаграждения работников фирмы, компенсирующего их

трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

•базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая уста-

навливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, от-

ветственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

•доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

•рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

•надбавки и премии за результативность труда;

•социальные выплаты;

•дивиденды – участие в прибылях фирмы.

144

ществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения кон-

фликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллек-

тива.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты

(в виде премий, комиссионных и т.п.)- Используется на тех предприятиях,

где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами систе-

мы являются высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту про-

изводства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады,

цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуаль-

ные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индиви-

дуальном уровне. Недостатком являются сложности в использовании из-за не-

равных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе об-

щекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологиче-

ского климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствую-

щее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком яв-

ляются нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

145

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчис-

ляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Исполь-

зуется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного резуль-

тата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производ-

ственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, ко-

торая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показате-

лей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финан-

совой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимуще-

ства: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует чет-

кой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, воз-

награждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (фак-

торы внешней среды).

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ

(работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кад-

ров, профессионального продвижения персонала фирмы и др.

Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда:

сдельная оплата;

индивидуальная оплата по результатам труда;

оплата результатов группы;

общефирменное стимулирование;

оплата по заслугам;

участие в прибылях и доходах фирмы.

146

Моделирование системы оплаты труда

Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты

труда предлагается произвести следующие шаги:

•Определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.).

•Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах.

•Проанализировать условия, в которых действует интересующая си-

стема оплаты труда.

•Рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в си-

стеме оплаты.

• Проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Пример 2. Система стимулирования и оплаты труда работников техниче-

ского отдела компании (на основе исследования, приведенного в параграфе

5.1).

На основании анализа данных, полученных в период проведения иссле-

дования и изучения ожиданий работников, руководству компании были пред-

ложены следующие рекомендации по организации стимулирования труда ра-

ботников:

1) повышение фиксированного оклада на 10-20%, являющихся преми-

альной частью постоянного вознаграждения и подлежащих снижению в случае негативного стимулирования;

2) введение постоянной надбавки за выслугу лет из начального расчета

10 у.е. – 10 лет стажа, с последующим повышением;

3)выплата квартальной индивидуальной премии в размере 50-70%

должностного оклада при условии 100% качественного выполнения своих должностных обязанностей;

4) выплата квартальной групповой премии за высокие показатели работы всего подразделения в рамках компании (при нареканиях со стороны руковод-

147

ства компании к данному подразделению, премия не выплачивается) с учетом индивидуального коэффициента трудового участия (КТУ);

5) выплата индивидуальных бонусов за хорошие показатели в работе.

Внедрение данной системы стимулирования нужно внедрять в жизнь по-

сле проведения процедуры деловой оценки сотрудников подразделения, так как, во-первых, на основании полученных данных можно более основательно установить индивидуальный размер вознаграждения сотрудников, а во-вторых,

объяснить сотрудникам подразделения, что руководство компании разработало новый план, который повысит мотивацию сотрудников и улучшит качество и эффективность их работы.

Величина любого рекомендуемого вознаграждения в процентах или условных единицах носит условный характер, показывающий уровень матери-

ального стимулирования, существующего на сегодняшний день в большинстве эффективных компаний, относящихся к сфере малого и среднего бизнеса. Для определения более точных цифр руководство компании может провести марке-

тинговое исследование оплаты труда персонала в компаниях, относящихся к сфере телекоммуникационного бизнеса.

5.4. Партисипативное управление и зарубежный опыт оплаты труда

Партисипативное управление включает в себя программы возна-

граждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтере-

сованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на призна-

нии индивидуального вклада работников фирмы, парти-сипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способ-

ствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работни-

ков в результатах труда.

148

Партисипативное управление существует в следующих формах:

•участие работников в доходах;

•участие работников в прибылях и собственности;

•участие работников в управлении.

Участие в доходах – это программа мотивирования по сокращению рас-

ходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату тру-

да и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшению качества про-

дукции и т.д. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ори-

ентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает не-

достатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравни-

тельно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать за-

траты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет програм-

му их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий),

либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о до-

верительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах,

получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные по-

ощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями су-

щественно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает допол-

нительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в хо-

де приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их пу-

тем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии реше-

ний по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных

149

организационных уровнях. На у-ровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий – кружки качества в Японии). На других организационных уровнях (производственные подразделения и управ-

ление фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюда-

тельные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности, активно применяемое в нашей стране, позволяет определять и влиять на проводимую социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать и проблемы:

•издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, со-

брания);

•«размывание» ответственности в ходе коллективной выработки реше-

ний;

• изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки партисипативного управления.

Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.

Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инве-

стиции.

Работники избегают принятия инновационных решений.

Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления.

Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укреп-

ляется интеграция членов фирмы.

Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.

150

Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Зарубежный опыт оплаты труда Этот опыт следует рассмотреть на методиках оплаты труда, раз-

работанных отдельными крупными зарубежными фирмами.

Оплата труда в компании Сименс Использование тарифной сетки при формировании окладов – жесткая си-

стема тарифных сеток, дифференцированная для различных подразделений.

Для каждой должности существует шесть категорий и семь градаций.

Увеличение оклада происходит в зависимости от стажа работы и успехов.

Гибкая система премий, зависящих от показателей работы группы, отдела и ин-

дивидуальных результатов, плюс ежегодная премия, выплачиваемая в некото-

рых подразделениях два раза в год. Общий размер премий имеет верхнюю гра-

ницу.

Некоммерческие подразделения, связанные с реализацией, имеют тариф и премию, в первом случае зависящую от объема продаж.

Способ начисления заработной платы в компании «Маркон» Унифицированная тарифная сетка, для каждой категории специалистов

введены 18 разрядов и классы. В тарифной системе отражен уровень занятости,

сложности и ответственности. Увеличение оклада происходит в зависимости от профессионального роста, стажа работы, отсутствия нарушений трудовой дис-

циплины. Премия варьируется от нижней фиксированной границы до верхней,

определяемой эффективностью деятельности подразделения. Для отдела реа-

лизации – процент от реализации. Продавцы – тариф + премия + + 3,5% от при-

были.

Должностные оклады строятся от официальной минимальной оплаты труда. Сверх этого работник получает премии в зависимости от показателей его работы и работы его подразделения.